下半年XXXX年度经营考核方案(暂行)

1、31 / 31地市分公司经营考核方案（暂行）2012年下半年度本方案自2012年7月1日起执行。本方案系对2012年度经营方案的调整，未涉及的调整部分按原方案执行。若与本方案有冲突的按本方案执行；本方案最终解释权归总公司运营中心及市场中心。总则公司在区域业务点的管理中，一直以获取最大化市场资源，建立企业服务品牌为战略，因此对各区域业务点的考核始终以业务规模为核心指标。目前，公司通过优化内部纵向管理链，建立起市场中心、产品中心、财务中心、运营中心为核心的组织架构，以事系统、人系统为运营主线的管理系统，通过各职能部门在纵向管理链条上作用的发挥，推动机构经营。为了强化分公司经营管理职能，提升分公司的

2、经营管理水平，特在2012年度地市分公司经营考核方案的基础上做如下补充修订。一、经营考核方案调整原则：（一）分公司经营管理必须以多元产品经营为战略产品多元经营战略的推动，能有效稳定机构团队，提升机构经营能力，保障机构的持续良性发展。因此，在对分公司的经营管理中，总公司始终坚持以机构发展为本，坚定不移地推行实施多元产品经营。（二）分公司经营管理必须以全景化管理为基础 在多元产品经营战略的指导下，要切实实现终端经营结果，必须明确标准化机构的经营状态，并通过总公司职能部门和机构经营管理层的有效履职，推动机构经营状态的达成。具体为以下4个维度的状态管理1、机构产品经营状态：指各类产品在机构区域的营销策

3、略、营销模式及市场占有率； 2、机构人员与机构产品经营、机构管理之间逻辑关系：指满足机构经营模式的组织架构设计3、机构产品费用结构：指机构经营的各类产品成本结构的明确4、机构常态管理：指机构正常运营状态下，市场管理，团队管理，业务管理，行政人力管理等板块的运营状态（三）以经营结果作为评价、考核分公司综合经营能力的核心指标；结合市场规律和当前集团各分子公司运营情况，暂定成本分摊标准为：1、机构综合成本率30%：指机构各产品成本率加权平均为30%；2、机构分摊成本及利润率40%：指机构当期分摊总公司成本及所创造的利润之和与当期收入之比为40%内；3、集团资源成本率30%：指集团匹配的资本、资源等成

4、本与机构当期收入之比为30%。（四）推行片区子集团模式，推动机构区域经营能力结合当前片区化管理，定于在2012年9月1日起实施片区子集团模式：1、片区子集团组织架构2、片区子集团成本管理：片区子集团成本由片区机构共同承担，原则上为当期机构收入的5%。即：片区综合平均经营成本必须控制在35%以内。（五）加强人员优化及成本优化，提升机构综合盈利能力1、机构组织架构（编制）管理：实行岗位设置与人员配置双线管理。即：明确岗位职责事项及标准，严格按标准对人员进行考核，不符合条件的不予配置，由其上级领导代位行使职能。2、针对机构经营状况，定期对机构人员进行评定，分析和优化，坚决杜绝人浮于事；3、严格控制成

5、本，按成本分配区隔进行财务核算；（六）实行季度考核模式1、目标达成率以季度进行测算；2、若分公司连续2个季度的盈利目标低于70%及以下，给予分公司总经理降职或免职处理，并启动该分公司人员、成本优化方案；3、市场中心对分公司经营状态实施动态响应管理，对经营过程中出现重大纰漏、违规或目标偏差较大的分公司必须即时启动优化方案。第一章 分公司等级管理办法第一节 各级分公司经营状态管理办法一、 初级分公司（一）初级分公司产品经营标准状态图（二）初级分公司标准组织架构图（三）初级分公司产品费用结构图1、车贷产品成本率（成本与业务规模之比）（1.209%）（1）业务规模标准费率为4.5%，若执行费率低于4.

6、5%，按实际费率与4.5%比例进行规模折算；2、工程产品（1.53%）2、工程产品（1.53%）3、诉讼产品（1.53%）4、融资产品（1.23%）二、 中级分公司（一）中级分公司产品经营标准状态图（二）中级分公司标准组织架构图（三）中级分公司产品费用结构图1、车贷产品（1.209%）2、工程产品（1.53%）2、工程产品（1.53%）3、诉讼产品（1.53%）3、诉讼产品(1.53%)4、融资产品（1.23%）三、高级分公司（一）高级分公司产品经营标准状态图（二）高级分公司标准组织架构图（三）高级分公司产品费用结构图1、车贷产品（1.209%）2、工程产品（1.53%）3、诉讼产品（1.53

7、%）4、融资产品（1.23%）第二节 分公司晋降级管理办法一、2012年度分公司定级、晋级、降级规定（一）分公司等级考核评价维度分为年度盈利标准、多元产品经营标准，产品风控标准及运营管理标准分公司等级年度盈利标准多元产品经营产品风控标准运营管理标准初级分公司350万公司产品数目60%及以上，且各项产品达标率年均不低于60%车贷逾期控制率不高于3%车贷垫款控制率低于在保总额千分之5终端巡检达标率不低于95人岗匹配度防区内人员绩效平均分值不低于80系统执行达标率防区系统执行时效、流程、内容合格80%及以上中级分公司600万公司产品数目80%及以上且各项产品达标率年均不低于60%高级分公司1100万

8、公司产品数目100%且各项产品达标率年均不低于60%特级分公司1800万公司产品数目100%且各项产品达标率年均不低于60%（二）定级2012年度各分公司的等级，按各分公司2011年末的等级标准。（三）升、降级考核1、分公司升（降）级考核周期为一年；2、晋级标准严格按等级划分标准给予考核，一票否决。3、降级规定：（1）每年1月，由市场中心、运营中心组织对分公司上年经营活动进行评定，其中任何一项不能达到原有的等级时，则当年考核周期的等级按实际对应的等级标准确定；（2）因机构降级导致的人员超编富裕，由机构自行组织分流优化；（3）若分公司评定结果低于初级分公司标准的，该分公司降级为片区组长机构办事处

9、，对机构负责人给予免职。由片区机构负责人对该办事处团队进行人员优化分流，并报优化方案至市场中心审批执行。（三）分公司下设办事处的管理：1、分公司下级机构的设立：分公司经营管理较好，经营业绩比较突出，经总公司批准同意后，可以在其地区所辖的郊县内设立营业部，也可以在经济不发达或总公司管理较分散的相邻地市设立营业部；设立下级机构的费用均由分公司自行负责，机构设立费用紧张的，可以向总公司申请，后从分公司费用中逐月摊销回总公司；2、设立下属机构的分公司的分类管理：（1）经营12项产品的机构，作为业务团队管理。岗位设置产品负责人，业务员；费用核算标准参照所属分公司对应岗位；（2）经营3项及以上产品的机构，

10、作为营业部管理岗位设置：营业部负责人、产品负责人、业务员；费用核算标准：营业部负责人：月度绩效参照初级分公司负责人标准执行。费用出处：所属分公司综合后台费用中基本工资项及管理岗位绩效项。产品负责人、业务员参照所属分公司对应岗位第二章 分公司成本管理办法自2012年7月开始，对分公司的经营管理调整为盈利能力考核模式，原执行的分公司运营费用管理模式做如下修改：一、 分公司成本涵义本办法所指成本是指机构当期经营活动中产生的所有成本费用，由总公司财务定期（每月）根据分公司各产品当月标准业绩规模，按产品规模成本率进行提取、核算。 二、分公司成本构成内容（一） 前端成本：指业务系员工的薪酬、提成；（二）

11、产品后台成本1、业务支撑基础岗位成本：指业务流程涉及的基层岗位（业务内外岗、调查等）的薪酬绩效； 2、产品负责人岗位成本：指对应产品负责人的薪酬绩效；（三）综合后台成本1、运营、财务基础岗位成本2、管理职能岗位成本3、机构运营费用（1）各级员工（不含总经理岗位）基本工资（2）各级员工（不含总经理岗位）社保福利（3）产品负责人及管理职能岗位绩效（4）机构固定运营费用：指分公司职场租赁费、固定资产折旧费、长期摊销费（分公司筹备期开办费用的摊销）（5）机构变动运营费用：指分公司基本办公费用（日常办公用品费、办公职场水电费、办公固定电话费、办公网络费、分公司办公维修费、分公司员工差旅费）、车辆使用费、

12、分公司招待费、渠道维护费等（6）总经理基本工资（7）总经理绩效（8）总经理年终奖励4、总经理岗位成本三、分公司成本支付办法分公司各项费用实行顺序支付制，不得逾越跨序。第一顺序：前端成本第二顺序：产品后台基础岗位基本工资第三顺序：综合后台（不含总经理岗位）基础岗位基本工资第四顺序：产品负责人基本工资第五顺序：综合后台管理岗位基本工资第六顺序：产品后台基础岗位绩效第七顺序：综合后台基础岗位（不含总经理岗位）基础岗位绩效第八顺序：产品负责人绩效第九顺序：综合后台（不含总经理岗位）绩效第十顺序：固定运营费用第十一顺序：变动运营费用第十二顺序：总经理岗位基本工资第十三顺序：总经理岗位绩效四、分公司成本计

13、提办法及使用办法（一）分公司当月成本计提分产品，按产品规模及对应比例进行计提（二）市场中心根据分公司实际情况，可对分公司进行变动运营费用成本额使用额度进行一定授权。（五）分公司财务每月25日前公示分公司上月成本使用明细分公司成本必须专款专用，实施报批制度，且在计提费用的分项额度范围内使用。若某项成本不足，且其他成本有余时，分公司总经理可在预算报告中进行调配五、分公司成本签批流程：参照2012年度上半年方案执行第三章分公司员工薪酬管理办法一、业务系员工薪酬管理办法1、车贷业务系员工：按2009年度车贷业务薪酬标准执行；补充：（1）车贷标准费率为4.5%，若实收费率低于4.5%，按实际费率与标准费

14、率之比进行折算。（2）分公司车贷业务员实行专职与兼职业务员模式。业务量达到各级分公司人效比标准的，按专职业务员标准计核基本工资及绩效；业务量低于各级分公司人效比标准的，按兼职业务员标准，只计核提成绩效。2、工程担保业务系员工：按2009年度工程业务薪酬方案执行3、中小企业融资业务系员工：按2009年度融资业务薪酬标准4、诉讼担保业务员工：按2011年度诉讼业务薪酬标准二、固定工资1、基本工资：见分公司管理系员工基本工资表2、工龄工资： 12年，每年100元，2年以上，每年50元，实行累进制，最高不超过500元。三、绩效（一）产品负责人绩效=（产品标准业绩量×岗位系数）×产品

15、规模目标达成率×绩效考核分（二）管理系绩效管理1、管理系干部绩效=（产品标准业绩量×岗位系数）×机构业绩规模目标成率×绩效考核分2、管理系员工绩效=(产品标准业绩量×岗位系数）×绩效考核分（三）总经理绩效=（各项产品标准业绩量×岗位系数）×机构盈利目标达成率×绩效考核分四、说明1、标准业绩量标准业绩量=车贷产品贷款额（标准费率4.5%，若费率低于4.5%，按实际费率与标准费率之比进行折算）+其他产品的实际净收入×对应产品的折算系数注解： 其他产品主要指工程、诉讼担保业务、中小企业融资业务； 际净

16、收入指工程担保业务扣除渠道及业务费用（当前暂为35%）、诉讼担保业务扣除渠道及业务费用（当前暂定为25%），中小企业融资业务的担保费收入扣除销售费用、佣金等费用后的净收入； 品折算系数暂定为：工程、诉讼担保业务10，中小企业融资担保业务8；在实际操作过程中，总公司将根据产品的种类、侧重点及业务推动阶段适时调整纳入标准业绩量的产品种类和折算系数。2、总经理室成员年终奖（1）总经理室成员年终奖核算公式总经理室成员年终奖=(基础奖金)×职务系数（2）年终奖发放方式：分四年发放，第一年为年终奖全额的40%，第二年为30%，第三年为20%,第四年为10%；（3）分公司总经理室成员若是因公司考核

17、不合格发生职位变动或自行离职，将不再享受当年及历年递延的所有年终奖待遇；（4）相关核算指标说明基础奖金=【分公司融资产品净收益×5%+分公司其他产品净收益（元）×10%】×年度奖金考核系数总公司将根据整体业务推动情况，适时给予纳入净收益核算产品种类的调整。年度奖金考核系数总经理室成员结构职务系数总经理副 总总 助初级分公司1中级分公司1高级分公司0.70.3特技分公司0.50.30.2二、分公司负责人注册股奖励办法（一）在分公司年度考核中，其级别达到特级分公司标准的，如在该地区设立具有独立法人资格的分公司，该分公司总经理享受该分公司10%注册股；特殊情况（根据地区

18、差异及政策波动，由总经理室研究决定）可以考虑高级分公司总经理享受分公司10%注册股；分配方案按成立当时的股东章程的规定执行。设立具有独立法人资格的分公司后，该公司总经理室成员则不再享有总公司年终奖待遇。独立法人资格分公司设立由总公司根据对该公司的历年综合考评情况、该机构负责人的综合考评情况、以及公司发展战略规划来决定。（二）特级分公司总经理若被上调至总公司或其它非降、免职的调动（各级分公司负责人必须无条件接受总公司的人事调令），可继续享受相应职位的待遇及原职务历年所遗留的年终奖或注册股（若已经设立具有独立法人的分公司）；但注册股的享受必须无条件接受现金的转换或与股权的置换，具体转换或置换的方式

19、届时以总公司制定的方案为准。三、分公司员工职务责任准备金管理办法职务责任准备金是指针对分公司各岗位的特殊性,为了避免和补偿分公司经营过程中给公司带来的直接经济损失,而从员工薪酬中按一定标准计提的,在一定条件下返还给员工的费用。 1、分公司总经理在职期间的职务责任准备金为：（初级分公司5万元，中级分公司8万元，高级分公司15万元，特级分公司25万元），准备金从年终奖励中提取，每年按年终奖励实发金额的50%提取，提满为止。2、分公司副总经理在职期间的职务责任准备金为：（高级分公司5万元，特级分公司10万元），准备金从年终奖励中提取，每年按年终奖励实发金额的50%提取，提满为止。3、分公司总经理助理

20、在职期间的职务责任准备金为：（特级分公司3万元），从年终奖励中提取，每年按年终奖励实发金额的50%提取，提满为止。4、分公司员工在职期间的的职务责任准备金为1000元，科室负责人在职期间的职务责任准备金为1500元，部门负责人在职期间的职务责任准备金为2000元。从每月工资中提取50-100元，提满为止。5、分公司总经理室无副总、总助编制，或岗位空缺的，分公司当年发生经济损失，由总经理按比例承担。（1）融资风险代偿损失：按当年代偿发生额，承担10%的责任（2）车贷风险损失：按当年不良垫款累计发生额，承担30%的责任（3）工程风险损失：按当年代偿累计发生额，承担5%的责任（4）诉讼风险损失：按当

21、年代偿累计发生额，承担5%的责任以上损失若在今后年度回收，可进行冲减。6、分公司总经理室若设置有分管副总岗位的，分公司当年发生经济损失，由总经理承担70%的管理责任，分管副总承担30%的职务责任。7、分公司总经理室若设置有分管副总、总经理助理岗位的，分公司当年发生的经济损失，由总经理承担60%的责任，分管副总承担30%的责任，总经理助理承担10%的责任。8、分公司员工及中层干部给公司带来的直接经济损失，分公司总经理承担20%的责任，总经理室分管人承担20%的责任，直接责任人承担60%的责任。9、造成的直接经济损失，而不能确定直接责任人的，由分公司总经理承担50%的责任，副总经理承担30%的责任

22、，总经理助理承担20%的责任。10、职务责任准备金返还一般员工离职，在办理完离职手续后三个月内未发现其在职期间因职务过失给公司造成直接经济损失的，公司一次性返还其全部职务责任准备金。有直接经济损失的，则扣除应承担的损失金额后一次性返还剩余部分。总经理助理（含）以上职级员工离职，其任职期间所承办的全部担保业务满期后，未发生直接经济损失的，公司一次性返还其全部职务责任准备金；有直接经济损失的，则扣出应承担的损失金额后一次性返还剩余部分。各级分公司薪酬绩效标准初级分公司中级分公司高级分公司业管内务岗基本工资100011001200绩效系数车贷系数0.018%0.02%0.022%工程系数诉讼系数融资

23、系数业管外务岗基本工资100011001200绩效系数车贷系数0.018%0.02%0.022%工程系数诉讼系数融资系数信用内勤岗基本工资100011001200行政人事岗基本工资100011001200绩效系数车贷系数0.015%0.015%0.015%工程系数0.045%0.045%0.045%诉讼系数0.045%0.050%0.045%融资系数0.040%0.040%0.040%调查岗计件绩效100元/单出纳岗绩效系数车贷系数0.015%0.015%0.015%工程系数0.045%0.045%0.045%诉讼系数0.045%0.050%0.045%融资系数0.040%0.040%0.04

24、0%业管负责人基本工资13001400绩效系数车贷系数0.03%0.035%运营负责人基本工资13001400绩效系数车贷系数0.01%0.012%工程系数0.05%0.055%诉讼系数0.05%0.055%融资系数0.04%0.041%总经理秘书基本工资1500车贷负责人基本工资120013001400绩效系数车贷系数0.07%0.071%0.072%工程（诉讼）负责人基本工资120013001400绩效系数工程系数0.15%0.17%0.2%诉讼系数0.15%诉讼负责人基本工资13001400绩效系数诉讼系数0.17%0.2%融资负责人基本工资120013001400绩效系数融资系数0.1

25、%0.120%0.14%市场总监基本工资1500绩效系数车贷系数0.025%工程系数0.065%诉讼系数0.065%融资系数0.055%后台总监基本工资1500绩效系数车贷系数0.02%工程系数0.06%诉讼系数0.06%融资系数0.05%总经理岗位基本工资150020002400绩效系数车贷系数0.08%0.085%0.090%工程系数0.20%0.250%0.30%诉讼系数0.20%0.250%0.30%融资系数0.15%0.160%0.17%第四章 分公司考核管理办法为了强调总公司条线职能部门对机构条线的指导、管控职责，切实协助机构负责人建设一支专业技能过关、工作作风过硬的团队，推动机构

26、区域综合经营能力。特制订本办法：市场中心为地市分公司管理职能部门，负责协调总公司各职能部门对机构履行总经理室授予的相关责任：一、机构晋、降级考核市场中心组织运营中心、产品中心、财务中心，按经营考核办法要求进行评定，并形成书面意见报总经理室审批。三、 机构人员考核（一）机构负责人机构负责人季度目标达成低于80%（不含）60%（含）的，给予警告处分，并于次季度开始享受岗位待遇的80%；季度目标达成低于60%30%（含）的，给予降级处分，并于次季度开始享受岗位待遇的50%；季度目标达成低于30%以下的，给予留职查看处分，取消待遇；被处分的机构负责人，若次季度目标达成提升至80%（含）及以上，可再下一

27、个季度恢复职务及待遇；若次季度目标达成为60%（含）80%（不含），延续原处分；若次季度目标达成为30%（含）60%（不含），在原处分上给予进一步处分（警告-降级-留职查看-免职）1、任免考核权重：市场中心40%，运营中心30%，产品中心20%，财务中心10%2、月度绩效考核权重：市场中心100%3、年终奖考核权重：市场中心100%（二）产品负责人产品负责人季度目标达成低于80%（不含）60%（含）的，给予警告处分，并于次季度开始享受岗位待遇的80%；季度目标达成低于60%30%（含）的，给予降级处分，并于次季度开始享受岗位待遇的50%；季度目标达成低于30%以下的，给予留职查看处分，取消待遇

28、；被处分的产品负责人，若次季度目标达成提升至80%（含）及以上，可再下一个季度恢复职务及待遇；若次季度目标达成为60%（含）80%（不含），延续原处分；若次季度目标达成为30%（含）60%（不含），在原处分上给予进一步处分（警告-降级-留职查看-免职）1、任免考核权重：市场中心60%、机构负责人40%2、月度绩效考核权重：市场中心70%、机构负责人30%（三）职能条线负责人职能条线负责人绩效考核分数低于70分（含），给予警告处分，并于次季度开始享受岗位待遇的80%；绩效考核分数低于60分（含），给予降级处分，并于次季度开始享受岗位待遇的50%；绩效考核分数低于50分（含），给予留职查看处分，取

29、消待遇；被处分的职能负责人，若次季度绩效考核分数提升至80分及以上，可再下一个季度恢复职务及待遇；若次季度绩效考核分数7960分（不含），延续原处分；若次季度绩效考核分数60分（含）以下，在原处分上给予进一步处分（警告-降级-留职查看-免职）1、任免考核权重：总公司职能部门60%、机构负责人40%2、月度绩效考核权重：总公司职能部门70%、机构负责人30%说明：总公司职能部门考核权重中的30%必须为机构征求意见的分值。三、机构常态管理（一）机构负责人：市场中心负责其常态管理1、系统执行的审批、指导2、市场管理的指导及过程管理、结果考核3、后台管理的指导及过程管理、结果考核4、机构负责人履职能力的培训、提升5、机构负责人思想引导教育6、机构负责人失职的问责（二）机构产品负责人：市场中心与机构负责人共同管理1、系统执行的审批、指导。2、市场管理的指导及过程管理、结果考核。3、产品负责人履职能力的培训、提升。4、产品负责人思想引导教育。5、产品负责人失职的问责。（三）产品职能条线负责人：产品中心与机构负