使命愿景价值观

1、使命愿景价值观多少年来，每个企业家都在孜孜以求地探索企业成功的关键所在！美国两位学者对世界100家“目光远大”公司调查研究之后，断然指出成功企业关键在于其有一套独特的 “核心理念”，并因此大受追捧。第五项修炼因为更广泛地揭示企业的使命、愿景及核心理念对企业发展的作用而风靡全球。研究表明：一流的企业知道二十年以后做什么；二流的企业知道十年内干什么；三流企业知道三年内干什 么；四流的企业只知道今天干什么，他的命运也就不长了。明确的使命、愿景与核心价值观对企业的作用：, 认清企业的战略目标与方向，使企业少走弯路，避免盲目扩张与发展,明确自己的历史使命与社会职责, 确立企业的经营发展之道,了解自己的优

2、势*克服短期行为*坚定企业与全体员工的信心,展现企业未来的美好前景- 使全体员工明确企业的价值取向明确告诉全体员工企业提倡是什么行为、反对什么行为统一企业的思想与行为金方策为企业提供以下服务：-使命、愿景与核心价值观培训-帮助企业提炼使命、愿景与核心价值观-诠释使命、愿景与核心价值观-设计推行、宣传使命、愿景与核心价值观方案或手册组织设计和优化 良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不 保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么出 色。彼得德鲁克科学、合理的组织体系将为企业发展战略的实施提供有力

3、的支撑，保障经营活动的有效控制，提高组织绩 效，加强企业内部沟通，强化企业内部文化的建立。一个不良的组织体系，则会出现以下问题：-集团化的管控模式不清晰-分公司（或者子公司）授权不够，缺乏积极性，或者分权过度，难以掌控-组织结构不良，不能有效地支持企业的发展-组织的效率不高-部门的职责、权限不明、部门之间矛盾冲突多-组织的流程不畅或流程混乱-高层繁忙、许多工作积压在高层等待决策-决策质量不高-基层管理者有职无权、或有权无责-对基层授权过渡、组织失控-部门与职位缺损，或出现部门重叠、冗员产生,金方策将综合考虑企业的行业特点、发展阶段、经营规模、经营目标与战略、人力资源状况、管理基础等 多方面客观

4、因素，为企业提供以下服务，以解决上述企业可能产生的问题：-组织设计或优化培训-组织现状调查、分析-确定组织管理和运作模式-设计组织结构和职位体系-优化企业主流程梳理与制订部门职责权限设定高层管理者职责权限 -设计部门KRA/KPI-企业或部门定员定编与定岗-建设法人治理结构-完善股东管理,集团化管控设计很多集团化的企业，在管理上遇到困难。其中最普遍、最难的便是既能让下属公司独立而有积极性地经营、 同时又能有效地控制、减少各类风险。常见的问题：-管的太紧太死，下属公司没了经营的热情-管的太松，失去了对下属公司的约束与监控-多个多种性质与特性的下属公司采取一种模式管理-效率低、下属公司反映办事难-

5、职责不清、上下扯皮得多-权限不明，下属公司与集团只能部门不清楚哪些该做，哪些不该做-管理成本高-管理无序、上下混乱-上下均有怨言、相互指责,我们可以提供以下的服务：-集团管控培训-对集团化企业进行调研诊断，帮助企业找出集团化管控上的问题及根源-帮助企业进行分析，提出管控模式的建设与解决方案-提出解决当前管理问题的解决思路与方法-帮助企业明确集团上下的各种权限（如人、财、物、信息、采购、制度建设等等）各方面的权限-帮助企业明确集团上下各公司、各部门的职责-帮助企业理清管控流程给企业提供管理控标杆以供参考人力资源管理规划人力资源规划是企业经营计划的重要组成部分，是各项人力资源管理活动的起点和依据。

6、但是，据调查，95%的企业是没有HR规划的，这样的状况使许多企业的人力资源管理呈“随机”状态，遇到什么工作做什么工作，碰到什么问题解决什么问题；它使企业的人力资源管理的效率大大下降，无法有效地支持企业的经营与发展。科学、合理的人力资源规划将帮助企业提高人力资源的使用效率，控制人力资源的使用成本和风险，较好地解决以下难题：-如何避免过量储备人才或过量招聘而产生的人力成本大幅上升，或产生数量性和结构性冗员？-如何确定公司及各个部门的人力资源数量和比例？-什么样的人员结构、比例最有利于提高工作效率？-以什么方式、在什么时间、招聘多少新员工？-如何在未来建立有效的调配机制？-未来的培训重点是什么？培训

7、的范围有多大？培训的对象是哪些？-如何明确每年公司或部门绩效提升的方向或目标？-如何减少未来薪酬激励的盲目性？-如何将员工的职业发展与企业的职业化工作有机相结合？-未来如何提高人力资源管理的效率，使人力资源管理工作变成看得见、摸得着的工作？-未来如何使人力资源管理能有效地支持业务的发展？金方策公司推出了一套HR规划管理方法与工具，并进行了大量的企业实践，金方策可为企业提供以下服务：-指导企业进行人力资源和人力资源管理的盘点-人力资源规划培训-设计人力资源规划的方法、流程和模板-提炼或设计人力资源管理总体目标、政策与策略-企业内、外部人力资源环境分析-人力资源需求预测与分析-人力资源供给预测与分

8、析-企业人力资源管理现状分析-指导企业制订并实施定编、定岗、定员规划、招聘规划、调配规划、培训规划、薪酬激励规划、绩效提升规划和员工职业生涯规划等-帮助企业规划实现人力资源规划的保障体系流程再造与优化如果一个企业没有工作流程、这不是一个企业如果一个企业的流程很随意、它的效率一定很低如果一个企业的流程不做优化、它很可能一直没有进步,流程体现的是一种风格、体现的是一种价值观、体现的是利润与额度不同的流程、效率不一样、创造的价值差甚远企业的规模、技术、环境与认识发生变化之后，都必须带来流程的改变。因此，流程再造与优化是企业变 革的主要因素、是企业发展与进步的主要因素人们习惯于按“习惯”工作，一些工作

9、程序一旦被固化下来，很多人就会认为它是天经地义、不可改变的不良流程将使企业：-效率低下-责任不清接口混乱-相互扯皮、推诿-研发周期、生产周期、决策周期“漫长”-职位（或岗位）增加-人力需求增加-成本增加-消耗资源-效益下降,我们将为您提供以下帮助-流程培训-流程诊断-流程设计-流程优化-提供相关的标杆与经验-在咨询过程中在员工中注入流程意识与效率意识传授流程设计与优化的方法与技巧-给企业提供流程设计与优化的软件工具-帮助企业解决流程管理中与流程运作中碰到的困难与问题-帮助企业提交企业工作的效率职位分析职位分析是企业人力资源管理的基础性工作，它将为职位评估、任职资格管理、招聘、员工培训奠定坚实

10、的基础。职位分析工作开展的好坏将直接影响人力资源管理体系的有效性。目前，企业职位管理常见的问题有：-员工入职后缺乏明确的指导及指导的依据-员工入职长期对自己的工作与角色不明-职位设置混乱职位职责重叠职位关系不明 -员工职责不清、权限不明、各职位常出现扯皮现象-多头领导、均不负责-工作分配不均衡，有些员工工作不饱满，有些员工工作负担又很重-职位的任职要求不明，招聘、培训缺乏依据,而有些企业，虽然做过职位分析，但却没有作用，其原因一般是：-职位分析过程缺乏“分析”，粗制滥造-职位分析过于粗放、起不到应有的作用-职位分析成果操作性不强、流于形式-职位分析成果表述不规范、不统一-脱离实际，几个管理人员

11、或人力资源部人员闭门造车,针对上述存在问题，金方策提出易推行、实操性强的职位分析方法与工具，帮助企业明晰每个职位的职位 目的、组织定位、任职条件、主要职责与权限、工作频率与依据等内容。使每个员工在学习与了解了职位 说明书的内容后，快速进入角色，快速进入工作状态，快速把握自己的工作和工作重点。金方策咨询已形成了独特的卓有成效的职位分析模式。金方策可提供以下服务：-企业现有职位体系的调研与分析-设计职位体系-设计职位说明书模板-职位分析培训-指导员工进行职位分析-辅导填写职位说明书修改职位说明书-设计职位说明书管理办法-指导企业有效使用职位说明书KPI体系设计如何将公司战略贯彻执行下去？如何培育企

12、业的核心竞争力？如何实施量化管理？如何才能花最少的力量进行有效的管理？如何才能有效地推行绩效考核？.诸如此类的问题，怎样才能很好地解决？“KRA/KPI思想的出现为上述问题的解决找到了一条有效途径。她是量化管理领域的重大突破，是帕累托20/80原则在企业管理中的生动应用。KRA是“关键结果领域”的英文“Key Result Area”的缩写，KPI是“关键绩效指标”的英文Key Performance Indicator”的缩写。建立一套良好的KRA/KPI体系，其价值是：-帮助公司建一个完善的、自上而下、层层分解的目标系统-使公司、部门及每个职位的人员明确工作重点、工作目标与方向-提高整个公

13、司的工作效率与水平-加强员工的自主管理-直接为绩效考核提供依据、奠定基础-有利于管理者与员工的沟通，减少冲突与矛盾-使管理得到量化-使企业的业绩考核更加公平、准确而高效-牵引企业、部门与员工个人不断提高业绩水平,金方策在多年企业咨询经验和研究的基础上，依据企业的目标和战略、部门职责以及职位说明书，建立了丰富的不同类型企业、部门或职位KRA/KPI数据库；形成独特的直接支持绩效考核的、简洁易懂的金方策KPI模式。金方策这种模式已经被众多的企业所采纳，并且效果显著。为他们的绩效管理奠定了坚实的基础，引发了 许多企业的绩效考核的根本性变革。金方策可为客户提供以下服务：-KRA/KPI体系建立的培训-

14、设计KRA/KPI的模板-指导企业设计研讨提炼企业各层面的KRA/KPI-将指导企业将标杆管理融入到企业考核思想与体系之中-设计KRA/KPI的使用方法-设计KRA/KPI的管理办法-指导企业不断优化KRA/KPI-指导企业利用KPI指标，科学而有效地进行业绩考核-指导企业利用KPI指标，不断改进工作，提升业绩技能提升考核绩能提升考核是金方策在绩效管理领域的重大突破！绩能提升考核是绩效改进考核和任职能力考核的有机结合。她不仅关注绩效本身，而且关注提升绩效的源泉；不仅关注绩效评价，而且关注绩效沟通和改进；不仅关注结果，更关注过程；绩能提升考核是一种综合型管理模式，她融目标管理、计划管理、KRA/

15、KPI、绩效管理、任职资格管理为一体，通过工作的不断改进和任职能力的不断提升，切实有效的提升员工部门的业绩。绩能提升考核是动态薪酬的主要依据。绩能提升考核可帮助企业解决以下问题：-绩效考核主观性强、流于形式-绩效考核难以量化、不好操作绩效考核抓不住重点-绩效考核只注重事后评价-绩效考核不能和日常工作有机结合-绩效考核不能真正提升绩效-为考核而考核-为奖罚而考核-重结果而轻过程-只关注业绩提升，不关注员工能力的提升金方策在绩效管理领域帮助企业完成以下工作：-绩能考核培训-绩能考核体系的现状分析-绩能考核体系的解决方案确定绩能考核方法、范围-确定公司、部门或个人的绩能考核要素和衡量标准-建立绩能考

16、核组织体系,设计绩能考核制度/流程-设计绩能考核与薪酬等其它人力资源管理工作的挂钩方式-帮助推行绩能考核体系业绩提升管理所有的企业都想不断地提升组织与员工个人的业绩所有的企业都把业绩提升作为企业扩张与发展以及提高竞争能力的基本手段许多企业即使在不断加大投入的情况下，业绩都没有或没有显著的提升不少企业由于业绩不断下降而开始走下坡路不少企业由于业绩水平低而失去了与对手竞争的能力许多企业以为只要市场做大了就能提升业绩 许多企业以为销售额提高了就能提高业绩水平 业绩水平与能力的提升表现为研发能力的提升、制造能力与质量的提升、市场反映速度的提升，以及效率的提升，只有企业的综合能力提升，企业的业绩能力与水

17、平才能真正而持续地提升。企业管理是企业业绩提升的根本动力。过去，在企业业绩提升的工作中，有一些常见的误区和不正确的作法：-重业务而轻管理头痛医头，脚痛医脚，治标不治本-以为只是某个方面影响了企业业绩，忽视或没有意识到业绩的持续提升，应进行综合治理业绩提升，有技术的问题、市场的问题、财务的问题，但更多的、更深层的问题常常是人的问题，根据金方策的研究，从企业管理的角度看，影响企业业绩提升的因素主要有：-人才匮乏：特别缺乏关键职位的技术与管理人才-员工水平低：许多员工不具备较高水准的任职能力流程不合理：使企业效率低下，内部矛盾冲突多企业吸引力下降：关键职位人员流失严重激励不力：员工士气低落，缺乏创造

18、性和工作热情-分配不公：绩效评价机制的不健全，干多干少、干好干坏一个样计划不力：工作处于无序状态，工作总是滞后-目标不明：目标体系不完善，部门与每个员工缺乏具体工作目标与方向，抓不到重点成本过高：企业对成本缺乏控制，缺乏良好的控制手段与平台。,我们一直在探讨帮助企业解决上述问题、提升业绩能力与水平的途径与方法，并且经过了大量企业的实验与实践，现在，金方策能为客户有效地提供以下的服务：-帮助企业建立吸引人才的机制-帮助企业提升识别甄选人才的能力-帮助企业建立任职资格管理体系，有效地、快速地提升广大员工的任职能力与水平-帮助企业重建与优化流程、提升工作的有效性帮助企业建立有效的留人机制，迅速地减少

19、人才的流失-帮助企业建立良好的激励机制，提升员工的创造力和工作热情帮助企业建立卓有成效的评价机制，解决企业分配不公的问题 帮助企业建立先进的分配机制，使收入与业绩挂钩，长、中、短激励相结合帮助企业建立计划管理体系，使企业能高效而且有条不紊地工作帮助企业建立目标管理体系，使每个部门、每个员工随时明了自己的工作重点与方向帮助企业建立全面财务预算体系，使企业的各方面的成本得到有效控制。职位评估职位评估是衡量企业每个职位相对价值大小及其对企业贡献的程度的一种工具，她为企业激励，特别是员工回报、职能工资的确定，提供科学、合理的基本依据。科学的职位评估，可以在一定程度上帮助企业解决下列问题：-内容分配不公

20、平-分配依据不明或依据不科学-以职务的高低与资历的长短作为分配的依据-从分配上没有打通职业发展通道-职位的贡献程度难以确定-薪酬的确定没有考虑或很少考虑贡献、职责与能力,目前，企业职位评估工作中常见的问题有：-方法陈旧，效果欠佳-评估结果与企业实践有距离-职位评估标准不统一-职位评估主观性强，缺乏科学、量化的评估方法-不同类型部门或职位之间难以比较、平衡-职位评估费时、费力-职位评估的准确度不高针对上述存在问题，金方策在对国内外大量企业调查、分析的基础上，经过多年的研究，开发出一种具有 国际先进水平、科学、简单、易操作的评估方法。她通过软件来完成各项操作，极大地提高了职位评估的 效率和准确性，

21、并将人为因素对评估的影响降到最低。金方策可在企业的职位评估中提供以下服务：-职位评估培训-设计职位评估模型-指导企业进行职位评估-非典型职位的并靠-设计职位等级矩阵表-设计职位评估结果的使用方法动态薪酬管理动态薪酬是解决薪酬激励性和合理性两大难题的重大突破！动态薪酬有职位、能力和绩效等三个可变维度。通过三个维度的动态变化，有效确保了薪酬体系的公平性、 合理性和激励性。动态薪酬确定依据充足：职位评估决定职位的等级及其薪酬，绩效考核决定绩效等级及其薪酬，任职资格 认证决定能力等级及其薪酬。动态薪酬建立基础牢固：金方策行之有效的工作与职位分析、与国际接轨的职位评估、全新创意的任职资格管理、自成一体的

22、绩效改进考核以及多个行业、不同类型企业的薪酬数据库是动态薪酬体系的五大基石。动态薪酬系统设计合理：包括“定位”和“调节”两个系统，不仅使薪酬“稳定与动态”有机结合，而且 使薪酬的调整变动都有量化的依据。动态薪酬能有效帮助企业解决以下问题：-企业体制改革，过去的薪酬体系不再支持或不适应新的体制-企业关键职位的人才被竞争对手挖走-大量人才流失或缺乏对人才的吸引力吃大锅饭、工资拉不开档次-薪酬结构单一，薪酬风险较大-薪酬体系混乱，各事业部、分公司或各部门各搞一套，又互相攀比-薪酬水平较高，但员工满意度不高-内部分配不合理，同等职位、能力和绩效，分配差异很大-产品开发人员和销售人员积极性不高-职能部门

23、的工作效率不高、服务性差金方策帮助企业完成以下工作：-动态薪酬培训-内、外部薪酬调研与分析-确定薪酬定位与策略-薪酬体系的现状分析-薪酬体系的解决方案-薪点表设计-薪酬预算-新旧薪酬体系切换-薪酬管理制度/流程设计-奖金发放办法设计-自助福利实施办法设计-管理层期权方案和员工持股计划设计-完善或加强薪酬体系的支撑系统任职资格管理人们已经提出了一种人力资源管理新体系，并被推广，这就是“以能力为核心的人力资源管理体系”。其 中，任职资格（能力）是其核心。 任职管理是一种新兴的人力资源管理思想和手段，也是人力资源管理的一项基础工作，是职位管理的最高 境界。她可引导员工走职业化道路，建立企业职业发展通

24、道。任职资格是指承担某职位的资格，即担当某职位工作的最基本（最起码）的能力要求。任职资格管理在为 职位族或职位建立多级别任职资格标准的基础上，通过任职资格认证，并与薪酬、考核、培训等其他人力 资源管理工作相联系，牵引员工关注、提高自身任职能力，从而快速提升企业的竞争能力。任职资格管理对企业和员工的益处：对企业有如下益处：-快速有效地评估和判断业务能力和基本素质-有效地选拔和使用人才-打通企业的职业发展通道-快速提高人力资源的素质和工作效率-使公司整体工作质量得以改善-提高员工的职业化水平-强化团队精神和协作精神-为培训、晋升、薪酬、招聘提供支持和依据对员工有如下益处：-明确本职位的标准要求-了

25、解自身存在的差距和改进方法-明确自己的晋升通道和职业前景-考核更加公正、客观、具体-有利于加强沟通她可帮助企业解决以下问题：-企业员工任职能力难以满足企业需求-企业由于员工能力不足而效率与质量受影响-员工感到职业发展前途不明-员工由于本企业难以发展而跳槽-企业的培训抓不住重点，效果不佳能力大小在薪酬回报上没有区别 -难以衡量员工的能力-员工能力与技术提升缓慢金方策将提供以下服务：-帮助建立任职资格标准-帮助设计任职资格认证的方法-帮助建立任职资格的管理制度与流程-指导任职资格认证-设计任职资格认证结果的应用特别说明：1金方策在任职资格（能力）管理方面处于领先地位；2金方策一直在任职资格管理方面

26、进行实践和探讨，从过去人们把任职资格作为一种评估系统，发展为一 种牵引企业快速提升竞争能力的管理方式。金方策的任职资格是从员工的业务能力和基本素质入手，关注 员工的行为重于员工的技能和知识。通过任职资格的管理，快速提升员工的任职能力，从而达到快速提高 企业竞争能力的目的。3任职资格管理从根本上解决了企业职业化建设的问题，帮助企业建立起了一个职业化发展的机制，使企 业从过去的职业化建设的期望变为现实。4任职资格的标准可以有效的对员工的潜质和能力进行快速的、准确的评价。可以使企业的用人和分配有 着更充分的依据。5我们已经形成了金方策的任职资格（能力）的管理模式。6金方策曾为多家知名公司设计过任职资

27、格（能力）管理体系和任职资格（能力）标准。素质能力模型设计及测评 一个人的能力或素质主要由两部分组织，即基本素质（能力）和业务素质（技能）。人们在招聘、人员评 价、在选择职业和确定职业发展生涯、乃至高考选择专业的过程中，都强烈地希望了解他人或自己的素质 （能力）以及对某些职业和工作的适应性；为抉择提供参考。然而，要清楚而较为准确判断素质（能力）状况的难度较大，若没有做过专门的训练和一定的实践，一般 是不易把握的。因此，多年来对能力素质的测评无法普及，一些用人的单位如企业、政府和大学一直研究、 寻找相关的方法和工具，但由于研究的主体大多集中在大学和政府的用人机构，要么学术性太浓，要么投 入不够或

28、急功近利，因此，效果不太显著。近几年来，中国改革使人力资源真正“商品化” 了，人力资本的概念被越来越多的人接受，人力资源的价 值得到较为充分的体现。人们的人才观越强烈，对人的认识的愿望也越强烈。一方面希望更加有效地识别 人才，另一方面希望更加有效地把自己培养成人才。这样，对人的素质（能力）特别是对人的基本素质及 测评工具的研究，得到了空前的发展。金方策在这方面作了大量卓有成效的探讨和实践，为多家企业提供过下列服务：-为政府、企业、大学、中学设计各类人员的素质（能力）模型，找出各类人员的素质特征及其规律，为 基本素质的测评提出确实可行的依据-设计相应的测试标准-设计各种试题-设计测试的具体方法-

29、面试与测试方法的培训-设计与提供相应的工具-将测试的模型、标准、方法与工具软件化-帮助企业进行内外部人才测评-协助企业进行内部竞聘测试与面试-设计校园招聘面试、测评方案-设计大学生素质模型-协助或代理企业进行大学生招聘、面试、测评-大学生面试技巧培训-为政府、大学、医院等单位提供上述各方面的服务人才培养体系建设如果人家问你：“你们公司生产什么？ ”你应回答说：“松下电器公司是造就人才的，也是生产电器产品的，但首先是造就人才的松下幸之助松下在此提到的造就人才，应该理解为培养人才，而不仅仅是人才培训。对于企业，培训是一种提高员工任职能力的有效途径，是一种明智的、高回报的投资；对于员工，培训则 是一

30、种自我发展需求，是一项最好的福利。因此，建立有效的培训管理体系和开展有效的培训活动非常重 要。但是传统的培训课程，培养人的效率有限，难以有计划、有针对性、成批量地造就人才。因此，金方策提 出：现代企业应该建立优良的人才培养机制体系，而不是传统的人才培训体系。我们把人才培训只作为人 才培养体系中一部份或一个环节来建设。许多企业在培训工作中碰到不少困难与困惑，常见的问题有：-培训需求确定不科学、不合理-不能有效地支撑企业的战略与目标的实现-不能有效地帮助企业解决问题-不能有效地提升企业的竞争力与产品质量及工作效率-培训的效果达不到预期的目的-培训的成本过大-将员工培训好了、人却马上流失了-培训不规

31、范、想到什么培训什么-没有教材-没有内部教师-企业如何努力才能大量培养人才？传统的培训难以对人才进行全方位的培养-外部招聘难，怎么办？-“空降兵”成功率低，怎么办？-培训结果难以考察-是应重基本素质的培训还是重业务技能的培训？金方策帮助企业建立战略式人才培养体系。她以企业目标、战略以及企业竞争需求和不足之外为出发点， 以任职资格和绩效改进考核管理为基础，帮助企业建立一个高效的人才培养机制，提升企业人才培养的能 力与水平。金方策在培训管理方面可提供以下服务：-指导企业确定培训的战略思想-培训体系建立的方法论培训-培训者培训-培训体系的现状分析-培训体系的解决方案-设计培训制度/流程-提炼关键职位

32、、关键技能与知识-提炼培训课程-设计内部讲师管理办法-制订培训中长期规划及年度计划-设计、实施培训效果评估方法-建立导师制培训系统-建立任职能力培训体系-设计降低培训投资风险的实施方案-帮助企业建立网上学习教材库-帮助企业实现网上学习-帮助企业实现网上考核人才招聘在人力资源管理的选、育、用、留等四个环节中，人员的招聘是源头。能否快速地招聘到适合公司发展需 要的人才有赖于科学、有效的招聘管理体系。在招聘过程中，面试、甄选人才是关键，是难点。其中，最难的不是如何考察应聘人员的业务素质（能力）而是 应聘人员的基本素质。招聘常见的问题是：-重业务素质、轻基本素质-对人的识别没有把握-没有相应的理论与方法指导-面试后无法判定-缺乏工具和依据-招聘不规范、随意性大-用人部门对HR部门推荐的人员不满意-用人部门与HR部门对人的判断上常出现分歧-招的人不合适-招的人稳定性差-招不到合适的人-招聘的渠道有限-不知道如何进行基本素质面试金方策在面试、素质测评等方面具有丰富的实践经验，并通过大量的研究，总结出一