第7章 绩效考核

1、第七章第七章 绩效考核绩效考核Performance Appraisal本章主要内容本章主要内容 1.几个相关概念几个相关概念 2.为什么进行绩效考核为什么进行绩效考核 3.绩效考核管理绩效考核管理 4.绩效考核方法绩效考核方法 5.绩效考核面谈绩效考核面谈1.1.几个相关的概念几个相关的概念n绩效绩效 Performancen绩效考核绩效考核 Performance Appraisaln绩效考核体系绩效考核体系 Performance Appraisal Systemn绩效管理绩效管理 Performance Management绩效：绩效：指员工那些经过考评的工作行为、表指员工那些经过考评

2、的工作行为、表现及效果。现及效果。 绩效考核绩效考核是一个复杂的过程，是对员工在一是一个复杂的过程，是对员工在一个既定时间内对组织的贡献的评价过程个既定时间内对组织的贡献的评价过程。Performance Appraisal means evaluating an employees current and/or past performance relative to his or her performance standards.绩效考核体系：绩效考核体系：涉及观察、判断、反馈、度涉及观察、判断、反馈、度量、组织介入以及人们的感情因素，是一量、组织介入以及人们的感情因素，是一个由多个因素

3、影响，与多个因素相互作用个由多个因素影响，与多个因素相互作用的系统。的系统。绩效考核系统模型：绩效考核系统模型： 工作描述工作描述定义绩效定义绩效考评绩效考评绩效反馈绩反馈绩效效员工培训与开发员工培训与开发绩效管理绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理。是对绩效实现过程中各要素的管理。是指为了达成组织的目标，通过持续开放是指为了达成组织的目标，通过持续开放的过程，实现组织目标所预期的利益和产的过程，实现组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行动的过程。成的行动的过程。Performance Management - managing

4、 all elements of the organizational process that affect how well employees perform. 2.Why Appraise Performance?n衡量员工工作表现；工作成果、工作中的衡量员工工作表现；工作成果、工作中的行为、工作态度。行为、工作态度。n提升竞争力的重要途径：减少缺勤率、提提升竞争力的重要途径：减少缺勤率、提高员工绩效。高员工绩效。n人事决策：升迁、任免、调任、加薪。人事决策：升迁、任免、调任、加薪。n更好地员工管理；评价员工、帮助员工发更好地员工管理；评价员工、帮助员工发展。展。现行绩效评估中的困境：

5、现行绩效评估中的困境：n主管方面主管方面：主观判断失误与偏见、忽视反主观判断失误与偏见、忽视反馈、追求一团和气；馈、追求一团和气；n员工方面：员工方面：对评估管理有意见、得不到反对评估管理有意见、得不到反馈绩效；馈绩效；n绩效评估自身：绩效评估自身：难以评估创意的价值、难难以评估创意的价值、难以评估团队工作中的个人价值、忽视外界以评估团队工作中的个人价值、忽视外界的不可抗力因素。的不可抗力因素。3. Performance Appraisal ManagementDefine the JobAppraise PerformanceProvideFeedbackMake sure allagre

6、e on dutiesCompare performanceto the standardDiscussprogress &make plans3.1 3.1 绩效考核步骤绩效考核步骤3.2 3.2 谁是考核者谁是考核者评价者的条件：评价者的条件：n有足够长的时机观察员工的情况有足够长的时机观察员工的情况n有能力将观察转化为信息有能力将观察转化为信息n有动力提供真实评价结果有动力提供真实评价结果可能的评价者可能的评价者RatingCommitteePeersYouSubordinates3.3 3.3 用什么标准来考核？用什么标准来考核？如何选择考核标准如何选择考核标准? ?q敏感性、

7、可靠性、敏感性、可靠性、准确性、可接受性、准确性、可接受性、实用性实用性有哪些考核标准有哪些考核标准? ?q定量标准与定性标准定量标准与定性标准q主观标准与客观标准主观标准与客观标准q相对标准与绝对标准相对标准与绝对标准3.4 3.4 什么时间进行考核？什么时间进行考核？根据奖金发放的周期来确定根据奖金发放的周期来确定根据工作任务完成的周期来确定根据工作任务完成的周期来确定根据员工的工作性质来确定根据员工的工作性质来确定根据员工个人情况而确定（离散的形式）根据员工个人情况而确定（离散的形式） 附附1：思科的绩效考核：思科的绩效考核 思科认为评估不要一年一次，而要每周每月每思科认为评估不要一年一

8、次，而要每周每月每季度都评。思科采用目标管理季度都评。思科采用目标管理( (MBO)MBO)，MBOMBO每季度进每季度进行一次，其它评估模式每周做一次，而对客户满意行一次，其它评估模式每周做一次，而对客户满意度的调查全世界放在一起做。通过几个阶段的评估，度的调查全世界放在一起做。通过几个阶段的评估，构成了一个员工的业绩。进入思科的员工接受评估构成了一个员工的业绩。进入思科的员工接受评估的时间不一样，在思科有三个评估时间：的时间不一样，在思科有三个评估时间：4 4月、月、8 8月月和和1010月，根据员工进来的时间安排在某个时间接受月，根据员工进来的时间安排在某个时间接受业绩评估。这样做还有一

9、个好处，如果所有员工的业绩评估。这样做还有一个好处，如果所有员工的评估工作一起做，人力资源部的工作量就很大，分评估工作一起做，人力资源部的工作量就很大，分开做可以在工作量和财务资金上都分散压力。开做可以在工作量和财务资金上都分散压力。 3.3.5 5 绩效考核方法绩效考核方法员工特征导向员工特征导向评价方法评价方法员工行为导向员工行为导向评价方法评价方法结果导向评价结果导向评价方法方法以员工特征为导向的以员工特征为导向的评价方法，考察员工评价方法，考察员工的人：德、能、识的人：德、能、识主要考察员工工主要考察员工工作完成的方式作完成的方式考察员工的工作考察员工的工作结果：包括员工结果：包括员工

10、完成的工作内容完成的工作内容和工作程度和工作程度三类考核方法的侧重点三类考核方法的侧重点基于特征的方法基于特征的方法 基于行为的方法基于行为的方法 基于结果的方法基于结果的方法 工作知识工作知识力气力气眼眼手协调能力手协调能力证书证书商业知识商业知识成就欲成就欲社会需要社会需要可靠性可靠性忠诚忠诚诚实诚实创造性创造性领导能力领导能力 完成任务完成任务服从指令服从指令报告难题报告难题维护设备维护设备维护记录维护记录遵守规则遵守规则按时出勤按时出勤提交建议提交建议不吸烟不吸烟不吸毒不吸毒 销售额销售额生产水平生产水平生产质量生产质量浪费浪费事故事故设备修理设备修理服务的客户数量服务的客户数量客户的

11、满意程度客户的满意程度 优优 点点 缺缺 点点特征方法开发费用低开发费用低使用的维度有意义使用的维度有意义容易使用容易使用 评估出现错误的可能性高评估出现错误的可能性高不易量化不易量化主观随意性大主观随意性大受干扰因素多受干扰因素多 行为方法使用具体的行为维度使用具体的行为维度员工及领导均可接受员工及领导均可接受可以提供反馈可以提供反馈在用于奖金及晋升时比较公平在用于奖金及晋升时比较公平 开发及使用耗时多开发及使用耗时多开发费用高开发费用高可能出现评估错误可能出现评估错误 结果方法很少有主观偏见很少有主观偏见上下级均可接受上下级均可接受将个人绩效与组织绩效结合起来将个人绩效与组织绩效结合起来鼓

12、励共同设定目标鼓励共同设定目标适用于奖金及晋升决策适用于奖金及晋升决策 开发及使用耗时多开发及使用耗时多可能鼓励短期行为可能鼓励短期行为可能使用错误的标准可能使用错误的标准可能使用不充分的标准可能使用不充分的标准 三类考核方法的优缺点比较三类考核方法的优缺点比较4. 绩效考核方法绩效考核方法 Appraisal MethodsnGraphic rating scale 图尺评价法图尺评价法nAlternation ranking 交错排序法交错排序法nPaired comparison 成对比较法成对比较法nForced distribution 强制分布法强制分布法nCritical Inc

13、ident 关键事件法关键事件法nBARS 行为锚定评价法行为锚定评价法nMBO 工作成果评价法工作成果评价法n360-Degree Feedback 360绩效反馈绩效反馈nBalanced Score Card 平衡记分卡平衡记分卡4.1 Graphic rating scale 图尺评价法图尺评价法4.2 Alternation Ranking Method nRanking employees from best to worst on a trait.nAlternates between highest and lowest until all employees to be ra

14、ted have been addressed.4.3 Paired Comparison MethodnHelps to make the ranking method more precise.nFor every trait(quantity of work, quality of work, and so on),every subordinate is paired with and compared to every other subordinate.4.4 Forced Distribution4.5 Critical Incident Method nKeeping a re

15、cord of uncommonly good or undesirable examples of an employees work-related behavior and reviewing it with the employee at predetermined times nHelps ensure that the supervisor thinks about the subordinates appraisal all during the yearnDoes not just reflect the employees most recent performance 4.

16、6 Behaviorally Anchored Rating Scalen行为锚定评价法行为锚定评价法(BARS) is an appraisal method that combines the benefits of narrative critical incidents and quantitative ratings by anchoring a quantified scale with specific narrative examples of good and poor performance.BARS combine best features of narrative,

17、critical incidents, and quantified scales in five stepsnGenerate critical incidents 获取关键事件获取关键事件nDevelop performance dimensions 建立绩效评价维度建立绩效评价维度nReallocate incidents 对关键事件重新加以分配对关键事件重新加以分配nScale the incidents 对关键事件进行评定对关键事件进行评定nDevelop a final instrument 建立绩效评价体系建立绩效评价体系4.7 Management by Objectives

18、(MBO) nRequires the manager to set specific measurable goals with each employee and then periodically discuss progress toward these goals. 附附2 2：目标设定的心理学实验：目标设定的心理学实验 有两组被试，分别让他们写出一些有两组被试，分别让他们写出一些“柔软的柔软的物体物体”。第一组被试的指导语为。第一组被试的指导语为“尽可能多地写尽可能多地写出柔软物体出柔软物体”。第二组被试指导语为。第二组被试指导语为“写出至少写出至少2020个以上的柔软物体个以上的

19、柔软物体”。 从统计的结果发现，第二组被试要比第一组从统计的结果发现，第二组被试要比第一组被试写的多。被试写的多。 在有明确目标的情况下，激发了被试更多的在有明确目标的情况下，激发了被试更多的努力和想象力，使我们看到了更高的工作绩效。努力和想象力，使我们看到了更高的工作绩效。MBO refers to a organizational 6 step goal setting and appraisal programSet theorganizationsgoalsSet thedepartmentalgoalsDiscussdevelopmentalgoalsDefineexpectedre

20、sultsPerformancereviewsProvidefeedback附附3 3：东芝公司的目标管理：东芝公司的目标管理东芝公司的目标管理分为三个阶段。东芝公司的目标管理分为三个阶段。1 1、制定目标、制定目标 （1 1）期初或年度之初，部长以下的管理人员要制）期初或年度之初，部长以下的管理人员要制定下级在本期内的业务目标。定下级在本期内的业务目标。 （2 2）目标的制定期限虽以半年为准，但根据目标）目标的制定期限虽以半年为准，但根据目标的性质可长（如研制目标为一年）可短（如设计目标的性质可长（如研制目标为一年）可短（如设计目标为三个月）。为三个月）。 （3 3）目标制定的程序，是事业部

21、长）目标制定的程序，是事业部长- -工厂厂长工厂厂长- -部部长长- -课长课长- -主任主任- -担当者，自上而下，逐级落实，这样担当者，自上而下，逐级落实，这样，就构成一个从部长到担当者各个阶层在内，为达到，就构成一个从部长到担当者各个阶层在内，为达到公司所需要的目标的连锁体系。公司所需要的目标的连锁体系。2 2、下放权限、下放权限 实施目标管理的过程中，东芝公司尽可能地将权实施目标管理的过程中，东芝公司尽可能地将权限下放给员工，让其有自由处置的余地，限下放给员工，让其有自由处置的余地， 3 3、评价成果、评价成果（1 1）下级自我评定本期的成果；）下级自我评定本期的成果；（2 2）下级把

22、必要事项记入目标卡片后，提交上级；）下级把必要事项记入目标卡片后，提交上级；（3 3）上级审查完目标卡后，根据卡片内容同下级进）上级审查完目标卡后，根据卡片内容同下级进行个别协商指导；行个别协商指导； （4 4）每一个目标都要按照）每一个目标都要按照“达到程度达到程度”和和“难度难度”、“努力程度努力程度”三个要素进行评价；三个要素进行评价；（5 5）保证这些成果评价的连续性。）保证这些成果评价的连续性。 4.8 360-Degree Feedback nPerformance information is collected from supervisors, subordinates, p

23、eers, and internal/external customers nWith multiple ratees and multiple raters, can be paperwork nightmares 4.9 The Balanced Scorecardn平衡计分卡就是通过建立一整套财务与平衡计分卡就是通过建立一整套财务与非财务指标体系，包括财务绩效指标、非财务指标体系，包括财务绩效指标、客户指标、内部业务流程指标和学习与客户指标、内部业务流程指标和学习与成长绩效指标，对企业的经营绩效和竞成长绩效指标，对企业的经营绩效和竞争状况进行综合、全面、系统地评价。争状况进行综合、全面、

24、系统地评价。平衡记分卡内在逻辑平衡记分卡内在逻辑财务财务客户客户内部业务流程内部业务流程学习与发展学习与发展因因果果平衡计分卡方法认为，公司应从四个角度平衡计分卡方法认为，公司应从四个角度审视自身业绩审视自身业绩:n财务财务 Financialn客户客户 Customersn内部经营过程内部经营过程 Internal Business Progressn学习与成长学习与成长 Learning and Growth4.10 绩效考核的典型问题绩效考核的典型问题nUnclear standards 工作绩效评价标准不清工作绩效评价标准不清 use of words like “good” or “

25、fair” on appraisalsnHalo effect one trait affects all ratings 晕轮效应晕轮效应nCentral tendency 居中趋势居中趋势 nLeniency or strictness no middle 偏松或偏紧倾向偏松或偏紧倾向 nBias characteristics affect rating 个人偏见个人偏见 nfaulty category-base on recentness 错觉归类错觉归类如何避免如何避免nLearn and understand the problemsnUse the right appraisa

26、l toolnTrain supervisorsnReduce outside factors: time constraints, union pressures & turnovernKeep a diary of critical incidents5. 绩效反馈绩效反馈The Appraisal Interview 绩效面谈绩效面谈Steps for the Appraisal Interview nFirst, give the subordinate at least a weeks notice to review his or her work, and to read

27、 over his or her job description, analyze problems, and compile questions and comments. nNext, study his or her job description, compare the employees performance to his or her standards, and review the files of the persons previous appraisals.nFinally, choose the right place for the interview and s

28、chedule enough time for it. The interview should be done in a private area.nInterviews main aim is to reinforce satisfactory performance or to diagnose and improve unsatisfactory performance. nGet agreement before the subordinate leaves on how things will be improved and by when. Guidelines for the

29、Appraisal InterviewAppraisal Interview Hints卡特洗衣中心系列案例之绩效考核卡特洗衣中心系列案例之绩效考核n在工作了几周以后，詹妮弗惊讶地发现，在其父在工作了几周以后，詹妮弗惊讶地发现，在其父独自经营卡特洗衣公司的这些年里，他竟然从来独自经营卡特洗衣公司的这些年里，他竟然从来都没有对雇员的工作绩效进行过正式的评价。杰都没有对雇员的工作绩效进行过正式的评价。杰克却认为，他还有更为重要的事情都没有做完，克却认为，他还有更为重要的事情都没有做完，比如，提高营业额、降低成本等等，因此根本没比如，提高营业额、降低成本等等，因此根本没有时间去制定正式的工作绩效评价制度。此外，有时间去制定正式的工作绩效评价制度。此外，雇员的流动率也很高，许多雇员实际上坚持不到雇员的流