有效管理者的八大工具

1、有效管理者的八大工具有效管理者的八大工具主讲人主讲人:宋新宇宋新宇 博士博士 目录一：目录一：1、人在企业中的地位、人在企业中的地位2、企业管理者的角色、企业管理者的角色3、管理作为一个职业、管理作为一个职业4、有效管理者应当遵循的、有效管理者应当遵循的7个为人处事的原则个为人处事的原则5、有效管理者必须完成的、有效管理者必须完成的5个任务个任务 5a）制定少但远大的目标）制定少但远大的目标 5b）组织有效实施）组织有效实施 5c）合理决策）合理决策 5d）有效监控）有效监控 5e）培育人才）培育人才目录二：目录二：6、有效管理者必须掌握的八大工具、有效管理者必须掌握的八大工具 6a) ABC

2、分析及系统舍弃分析及系统舍弃 6b）目标管理）目标管理 6c）高效会议）高效会议 6d）报告系统）报告系统 6e）岗位设置）岗位设置 6f）业绩评估）业绩评估 6g）预算体系）预算体系 6h）个人工作方式）个人工作方式7、在工作和学习中成长为有效的管理者、在工作和学习中成长为有效的管理者 1、人在企业中的地位、人在企业中的地位 以我的经验看来，人们可以应付除了人的问题以外的任何问题，他们以我的经验看来，人们可以应付除了人的问题以外的任何问题，他们可以长时间地工作，可以应付日益衰落的企业，可以应付日益衰落的可以长时间地工作，可以应付日益衰落的企业，可以应付日益衰落的企业，可以面对失业，但是他们不

3、能应付人的问题。企业，可以面对失业，但是他们不能应付人的问题。 爱德华兹。戴明爱德华兹。戴明 能力是你能够做某件事情，动机决定你做什么。态度决定拟能把这能力是你能够做某件事情，动机决定你做什么。态度决定拟能把这个事情做得有多好。个事情做得有多好。 卢卢.霍尔兹霍尔兹 问题：一个人为什么为一个公司工作？问题：一个人为什么为一个公司工作？ 诚实的回答！诚实的回答！ 企业是什么？企业是什么？ 企业是市场经济竞争条件下，通过有效整合利用各种资源，以追求价值最企业是市场经济竞争条件下，通过有效整合利用各种资源，以追求价值最大化为根本目的的组织。大化为根本目的的组织。 土地土地 资金资金 有效使用有效使用

4、 价值最大化价值最大化 人力人力 信息信息 价值不只是利润，还包括创造利润的能力价值不只是利润，还包括创造利润的能力 企业理念：使命企业理念：使命-远景远景-核心价值观核心价值观 使命使命 远景远景 阶段性战略目标阶段性战略目标 核心价值观核心价值观 使命和哲学是企业的最主要的出发点。一使命和哲学是企业的最主要的出发点。一个企业不是由他的名称、规章或者条款来个企业不是由他的名称、规章或者条款来定义的。它是由该企业的使命确定的。一定义的。它是由该企业的使命确定的。一个组织只有在清晰地定义了其使命和目的个组织只有在清晰地定义了其使命和目的的情况下，才会制定出清楚和现实的商业的情况下，才会制定出清楚

5、和现实的商业目标。目标。 彼得彼得.杜拉克杜拉克 2、企业管理者的角色、企业管理者的角色 什么是管理者什么是管理者1 、传统的等级制度、传统的等级制度2、管理者逐渐地向团队成员授权、管理者逐渐地向团队成员授权3、管理者作为团队的中心、管理者作为团队的中心4、管理者支持整个团队、管理者支持整个团队5、管理者是同事和合作者、管理者是同事和合作者管理者的角色管理者的角色队长兼教练队长兼教练 关键业务执行者（球星）关键业务执行者（球星） 部门建设者（团队部门建设者（团队/氛围氛围/绩效）绩效） 工作教练兼培训导师工作教练兼培训导师 沟通桥梁（上下沟通桥梁（上下/部门间部门间/内外）内外） （不是上传下

6、达，而是承上启下）（不是上传下达，而是承上启下） 公司发展推动者公司发展推动者管理管理=任务管理任务管理+能力管理能力管理+部门气氛管理部门气氛管理管理者的几种角色定义管理者的几种角色定义 球星球星 队长队长 教练教练 老板不再是有责任监督工作细节的监督者，老板不再是有责任监督工作细节的监督者，而应是教练，支持者、可信赖的帮助者和而应是教练，支持者、可信赖的帮助者和朋友。朋友。 约翰。哈维约翰。哈维-琼斯琼斯 ici前任前任ceo 管理者角色的变换管理者角色的变换 角色没有对错，只有合适与否角色没有对错，只有合适与否 角色转变，痛苦与困难角色转变，痛苦与困难企业发展的四支队伍企业发展的四支队伍

7、 领导者：敢于超出自己的资源去开拓事业领导者：敢于超出自己的资源去开拓事业 管理者：充分利用现有资源发挥最大效用管理者：充分利用现有资源发挥最大效用 专业员工：独立出色完成特定的专业工作专业员工：独立出色完成特定的专业工作 操作员工：最基层、具体的操作执行、辅操作员工：最基层、具体的操作执行、辅助人员助人员企业家式的管理企业家式的管理 管理者：追求稳定、结构、安全管理者：追求稳定、结构、安全 企业家：为了赢利而敢于承担风险的人企业家：为了赢利而敢于承担风险的人 拥有企业家精神的管理者拥有企业家精神的管理者领导能力就是建立一幅诱人的图景，然后把它付诸行动并保领导能力就是建立一幅诱人的图景，然后把

8、它付诸行动并保持下去的能力持下去的能力 沃伦沃伦.本内斯本内斯 领导者必须具有感染性的乐观精神和面对领导者必须具有感染性的乐观精神和面对困难时坚定不移的决心。他还必须能够传困难时坚定不移的决心。他还必须能够传递信心，即使是在他自己也不能确定事情递信心，即使是在他自己也不能确定事情结果的时候。对领导者的最终检验就是每结果的时候。对领导者的最终检验就是每次会议开完他离开后你的感受次会议开完他离开后你的感受-你是否感你是否感觉到热情高涨和充满信心？觉到热情高涨和充满信心？ 菲尔德菲尔德.歇尔歇尔.蒙哥马利蒙哥马利 对领导来说，孤寂是必然的对领导来说，孤寂是必然的 格里格里.鲁滨逊鲁滨逊 格兰纳达公司

9、经理格兰纳达公司经理风平浪静的时候任何人都能掌舵风平浪静的时候任何人都能掌舵 普比利斯普比利斯.赛勒斯赛勒斯 古罗马作家古罗马作家管理者素质管理者素质 技能：一个人能做好某些事情的本质技能：一个人能做好某些事情的本质 知识：一个人对某领域的了解知识：一个人对某领域的了解 社会角色：他人眼中的形象社会角色：他人眼中的形象 自我形象：一个人的自我感受自我形象：一个人的自我感受 品质：品质： 气质与性格气质与性格 推动力：一个人的需求与动机推动力：一个人的需求与动机技能知识-社会角色、价值观自我形象品质推动力相相 特性、动机特性、动机对对重重要要 知识和技能知识和技能性性 工作复杂性工作复杂性冰山模

10、型冰山模型 不要雇用哈佛毕业生，在我看来，这些精华人物缺少不要雇用哈佛毕业生，在我看来，这些精华人物缺少一些成功最基本的要求：谦恭；对一线人员的尊敬；对商一些成功最基本的要求：谦恭；对一线人员的尊敬；对商业本质和乐于让经营兴隆的人深入了解；对上级的尊敬；业本质和乐于让经营兴隆的人深入了解；对上级的尊敬；经过证明的在压力下的勇气、谨慎、忠诚、判断力、公平经过证明的在压力下的勇气、谨慎、忠诚、判断力、公平和诚实。和诚实。 罗伯特罗伯特.汤森汤森 在所有成功的职业团体中，对个人的器重不是急于他在所有成功的职业团体中，对个人的器重不是急于他的头衔，而是基于他的业务能力、道德水平和领导才能。的头衔，而是

11、基于他的业务能力、道德水平和领导才能。 马文马文.鲍尔鲍尔 麦肯锡咨询公司创始人麦肯锡咨询公司创始人 3、 管理作为一个职业管理作为一个职业管理：一个无所不在的职业管理：一个无所不在的职业 企业管理者、总裁、部门经理企业管理者、总裁、部门经理 主治医师、市长、官员、校长、系主任、项目负责人主治医师、市长、官员、校长、系主任、项目负责人 管理别人管理别人-下属、同事、上司下属、同事、上司 管理自己管理自己- 目标、使命、时间目标、使命、时间 管理是社会最重要的功能：发达国家的发达、落后国家管理是社会最重要的功能：发达国家的发达、落后国家的落后、都是因为管理水平的落后、都是因为管理水平什么是管理什

12、么是管理 为什么需要管理？为什么需要管理？ 管理是什么？管理是什么？ 管理什么？管理什么？ 谁来管理？谁来管理？管理就是更有效实现组织目标的手段管理就是更有效实现组织目标的手段管理就是通过一群人有效的实现组织目标管理就是通过一群人有效的实现组织目标 管理就是任务。管理就是原则。但是管理也是人。管理的管理就是任务。管理就是原则。但是管理也是人。管理的每项成果都是管理者的成果。每一次失败也是管理者的失每项成果都是管理者的成果。每一次失败也是管理者的失败。人们进行管理，而不是强迫或者任其自然。管理者的败。人们进行管理，而不是强迫或者任其自然。管理者的眼光、奉献精神和正直决定了管理的正确或错误。眼光、

13、奉献精神和正直决定了管理的正确或错误。 彼得。杜拉克彼得。杜拉克 管理就是预测和计划、组织、指挥、协调和控制。管理就是预测和计划、组织、指挥、协调和控制。 亨利。亨利。 法约尔法约尔 法国工业家法国工业家 管理的质量管理的质量 优秀和拙劣的管理优秀和拙劣的管理 正确和错误的管理正确和错误的管理 管理的专业标准：象医生、工程师、律师、管理的专业标准：象医生、工程师、律师、财会专家一样财会专家一样 成功和失败的管理者成功和失败的管理者有效的管理有效的管理=效率效率+效果效果 效率（效率（efficiency）：相同的投入取得更大的产出或者更）：相同的投入取得更大的产出或者更少的投入取得相同的产出少

14、的投入取得相同的产出(有效的生产率）有效的生产率） =过程和手段的有效性过程和手段的有效性 =把事情做正确把事情做正确 效果（效果（effectiveness）：活动在多大程度上实现了预定）：活动在多大程度上实现了预定目标，活动的效果如何（有效的结果）目标，活动的效果如何（有效的结果） =结果的有效性结果的有效性 =做正确的事情做正确的事情 只有闲人才有时间把事情做得更好只有闲人才有时间把事情做得更好 问题：问题： 谁是谁是“完美完美”的管理者的管理者德国德国600家大型企业对管理品质的要求家大型企业对管理品质的要求能力能力 思维方式思维方式 中国中国 知识知识 团队精神团队精神 远见远见人格

15、人格 善于交际善于交际 毅力毅力性格性格 雄心勃勃雄心勃勃 特质特质 国际视野国际视野 全能天才全能天才经验经验 社会意识社会意识 战争英雄战争英雄品质品质 品格高尚品格高尚 诺贝尔奖得主诺贝尔奖得主潜能潜能 个人魅力个人魅力 电影明星电影明星 直觉直觉 政治家政治家 判断力判断力 如果一个组织需要天才或超人管理的话，如果一个组织需要天才或超人管理的话，那么它就不可能生存下去，一个组织必须那么它就不可能生存下去，一个组织必须是这样一个形式，在一个由普通人组成的是这样一个形式，在一个由普通人组成的领导集体领导下能够正常地运行。领导集体领导下能够正常地运行。 彼得。杜拉克彼得。杜拉克 管理理论之父

16、管理理论之父正确的问题：什么是有效的管理者正确的问题：什么是有效的管理者 不是天才，而是普通人不是天才，而是普通人 管理的基本问题：如何让普通人发挥不寻常的效率管理的基本问题：如何让普通人发挥不寻常的效率 而不是：如何找到天才？而不是：如何找到天才？ - 智商高智商高vs低低 成绩突出的人毫无共同点！成绩突出的人毫无共同点！ -外向外向vs内向内向 与众不同是达到高峰的唯一途径与众不同是达到高峰的唯一途径 -个人魅力个人魅力vs不起眼的人物不起眼的人物 - 有趣有趣vs 无聊无聊关键在于行动的方式关键在于行动的方式 不是这些人是谁，而是他们怎样行事不是这些人是谁，而是他们怎样行事 秉性，性格和

17、特征无法学习，行为方式可秉性，性格和特征无法学习，行为方式可以学习以学习错误的概念错误的概念 员工满意论员工满意论 领导万能论领导万能论 只有下属才应该接受只有下属才应该接受管理管理 管理文化论管理文化论对人负责的是自己对人负责的是自己没有任何进步和变革是从满意中产生没有任何进步和变革是从满意中产生指望企业给员工带来满意和幸福，是一指望企业给员工带来满意和幸福，是一个过分的要求个过分的要求组织存在的目的，特定的、单一的组织存在的目的，特定的、单一的不应该寻找精力充沛、生气勃勃、高瞻不应该寻找精力充沛、生气勃勃、高瞻远瞩、风度翩翩的领袖远瞩、风度翩翩的领袖对领袖的呼唤十分危险，通过呼唤找到对领袖

18、的呼唤十分危险，通过呼唤找到的领袖机会很小的领袖机会很小不应以人是什么，应以人做什么为基础不应以人是什么，应以人做什么为基础最棘手的难题是如何管理上司最棘手的难题是如何管理上司任何文化中，有效地管理者任何文化中，有效地管理者“做什么做什么”都是相似的都是相似的角色角色+职业：有效管理者的共同之处职业：有效管理者的共同之处 自觉自觉/不自觉地遵守一些共同的行为准则不自觉地遵守一些共同的行为准则 细致、认真地完成某些任务细致、认真地完成某些任务 系统地使用一些工具，像工匠一样专业系统地使用一些工具，像工匠一样专业管理职业的四个元素管理职业的四个元素1、任务：每个职业都要了解自己特别的任务、任务：每

19、个职业都要了解自己特别的任务认识和知识认识和知识2、工具：每个职业都要学会使用专门的工具、工具：每个职业都要学会使用专门的工具训练和重复训练和重复3、原则：在完成任务和使用工具时必须遵守的一些准则，它确定完、原则：在完成任务和使用工具时必须遵守的一些准则，它确定完成任务的质量和使用工具的方式成任务的质量和使用工具的方式领悟和纪律领悟和纪律4、责任感：对自己的所作所为负责、责任感：对自己的所作所为负责-这是一个人个人的决定，无法这是一个人个人的决定，无法学习，也无法强迫学习，也无法强迫管人的真理管人的真理第第8条：有疑虑时，条：有疑虑时，雇佣勤勉的人雇佣勤勉的人 只有责任心与工作绩效有关只有责任

20、心与工作绩效有关 有责任心的人有责任心的人 -为人可靠为人可靠 -工作认真工作认真 -细致细致 -擅长计划擅长计划 -有组织性有组织性 -工作努力工作努力 -坚忍不拔坚忍不拔 -成就导向成就导向责任心是否可以培养责任心是否可以培养 让一个没有责任心的人变成有责任心的人是极其困难的让一个没有责任心的人变成有责任心的人是极其困难的 有效的激励和监控能部分地改变一个人的行为方式有效的激励和监控能部分地改变一个人的行为方式 （尤其是有责任心的人）（尤其是有责任心的人） 但对没有责任心的人作用不大但对没有责任心的人作用不大管理制度理论管理制度理论 无论某一个人在企业历史上对他产生过怎样重要的影响作无论某

21、一个人在企业历史上对他产生过怎样重要的影响作用，组织的命运都不应受制于单个的人用，组织的命运都不应受制于单个的人 检验高层管理者成败的试金石：能否把他更换，组织依然检验高层管理者成败的试金石：能否把他更换，组织依然运行运行 每个人，包括管理者，都必须遵循企业的规则：法治而不每个人，包括管理者，都必须遵循企业的规则：法治而不是人治是人治 企业成功不在于短时间的异乎寻常的成功，而在于长期、企业成功不在于短时间的异乎寻常的成功，而在于长期、持续地保证普通人达到较高的水平持续地保证普通人达到较高的水平 不是不是“最强的人、最好的人、上帝指派的人、最聪明的人、最强的人、最好的人、上帝指派的人、最聪明的人

22、、大多数人大多数人 “而是制度而是制度企业成功的关键企业成功的关键 不在于不在于 选择最好的管理者选择最好的管理者 “由谁来管理由谁来管理” “无所不能的人无所不能的人” “报钟人报钟人” 而在于而在于 培育他们，教育塑造培育他们，教育塑造他们他们 “什么叫正确的管理什么叫正确的管理” 创造一个组织框架、创造一个组织框架、制度框架制度框架 “造钟人造钟人”万科的做法万科的做法 人才是万科的资本人才是万科的资本热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源尊重人，为优秀的人创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功地因素尊重人，为优秀的人创造一个和

23、谐、富有激情的环境，是万科成功地因素我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利：我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利：所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等“：万科提供良好：万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和反战的一项重要使命造力的职

24、业经理队伍，是万科创立和反战的一项重要使命我们倡导我们倡导“健康丰盛的人生健康丰盛的人生”工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有员工追求身心健康，给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有员工追求身心健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容极大的丰富追求家庭的和睦，追求个人生活内容极大的丰富学习是一种生活方式学习是一种生活方式万科的做法万科的做法 阳光照亮体制阳光照亮体制 万科对内平等，对外开放，致力于建设万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮体制阳光照亮体制” 专业化专业化+规范化规范化+透明

25、度透明度=万科化万科化 规范、诚信、进取是万科的经营之道规范、诚信、进取是万科的经营之道 我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作反对黑箱操作 反对任何形式的官僚主义反对任何形式的官僚主义万科的做法万科的做法如何尊重人如何尊重人 用平等尊重人：每一位员工在人格上平等用平等尊重人：每一位员工在人格上平等 用理解尊重人：换位思考用理解尊重人：换位思考 用信任尊重人：授权加绩效管理用信任尊重人：授权加绩效管理 用发展空间尊重人用发展空间尊重人 用严格的要求尊重人用严格的要求尊重人 用宽容尊重人用宽容尊重人 4、有效管理者应遵循的7个为人处世的原则有效管

26、理者的原则有效管理者的原则 a、结果导向、结果导向 b、服从整体、服从整体 c、集中精力、集中精力 d、利用强处、利用强处 e、建立信任、建立信任 f、正面思维、正面思维 g、充分授权、充分授权A、结果导向、结果导向-在管理中起决定作用在管理中起决定作用的惟有结果的惟有结果 管理是一种追求和取得成果的职业管理是一种追求和取得成果的职业 检验管理的试金石：是否达到了目标完成检验管理的试金石：是否达到了目标完成了任务了任务 组织的需要和组织的目的作为衡量自己观组织的需要和组织的目的作为衡量自己观念、思维和行动的准则念、思维和行动的准则 过程不重要、结果重要（管头不管脚）过程不重要、结果重要（管头不

27、管脚） “你在公司里都作了什么？你在公司里都作了什么？” 求职信的例子求职信的例子任正非的管理思想任正非的管理思想军人的痕迹军人的痕迹 市场不仁论：市场不仁论：“市场已没有时间等待我们成长，它不是母市场已没有时间等待我们成长，它不是母亲，没有耐心也没有仁慈亲，没有耐心也没有仁慈” 失败论：失败论：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，也许是这样才存活了见，也没有什么荣誉感、自豪感，也许是这样才存活了10年，我们大家要一起来想，怎样才能活下去，才能存活的年，我们大家要一起来想，怎样才能活下去，才能存活的久一些，失败这一天是

28、一定会久一些，失败这一天是一定会危机并不遥远，死亡都是危机并不遥远，死亡都是永恒的，这一天一定会到来。永恒的，这一天一定会到来。” 成功论：成功论：“什么叫成功？是像日本企业那样，经九死一生什么叫成功？是像日本企业那样，经九死一生后，还能好好的活着，这才是真正的成功。华为没有成功，后，还能好好的活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只有成长。只有成长。”非结果导向非结果导向 注重投入（注重投入（input），不注重产出（），不注重产出（output） 要快乐，不要成果要快乐，不要成果 功劳功劳vs苦劳苦劳 贡献贡献vs资历资历 履行义务履行义务vs 自我实现自我实现 ！成果和效率带来快乐！成果

29、和效率带来快乐！任何工作都不可能只带来快乐任何工作都不可能只带来快乐即使是最有趣的工作，例如乐队指挥、飞机即使是最有趣的工作，例如乐队指挥、飞机驾驶员也有其枯燥无味的一面驾驶员也有其枯燥无味的一面应该回答的问题应该回答的问题 贡献：贡献：“我凭什么在这个公司拿工资我凭什么在这个公司拿工资” 职责：职责：“我在这个公司负责什么我在这个公司负责什么”官僚主义实质上是一种避免犯错误的机器，其全部的重心就官僚主义实质上是一种避免犯错误的机器，其全部的重心就是消极，所以你当然可以经常指出为什么有些事不应该做，是消极，所以你当然可以经常指出为什么有些事不应该做，但在事实面前，却很难指出为什么有些事应该做。

30、但在事实面前，却很难指出为什么有些事应该做。罗伯特。沃特曼罗伯特。沃特曼 如果我不能解雇任何人如果我不能解雇任何人-实际上我不愿意实际上我不愿意解雇任何人解雇任何人-那么我怎样才能灌输危机意那么我怎样才能灌输危机意识？我怎样才能说服人们如果不发生变化，识？我怎样才能说服人们如果不发生变化，我们的公司就会慢慢走向衰败。我们的公司就会慢慢走向衰败。 松下幸之助松下幸之助B、着眼于整体、着眼于整体 三个泥瓦匠的故事三个泥瓦匠的故事 管理者：眼观全局，着眼于整体管理者：眼观全局，着眼于整体/让下属了解整体让下属了解整体 管理者理解自己的任务，不应从自己的部门管理者理解自己的任务，不应从自己的部门/职位

31、职位出发，而应着眼于如何利用职位、知识、能力和出发，而应着眼于如何利用职位、知识、能力和经验为整体效力经验为整体效力 专家，与整体融为一体的专家专家，与整体融为一体的专家 指挥家的例子：让音乐家从整体上理解乐章指挥家的例子：让音乐家从整体上理解乐章 TCL的例子的例子小故事：为什么会有不同的认知？小故事：为什么会有不同的认知？ 我在挣钱！我在挣钱！ 我是全国最好的泥瓦匠我是全国最好的泥瓦匠我在盖教堂！我在盖教堂！错误错误 纯粹专家：医生只看到生病者的肝脏，却看不到病人纯粹专家：医生只看到生病者的肝脏，却看不到病人 会计只看到利润，却看不到公司会计只看到利润，却看不到公司 经理只看到产品，却看不

32、到客户经理只看到产品，却看不到客户 本位主义本位主义 完美主义完美主义 我们希望雇佣那些能够在头脑中间同时兼我们希望雇佣那些能够在头脑中间同时兼顾两方面的事情的人顾两方面的事情的人-既能为自己部门着既能为自己部门着想，又能够把公司当作一个整体看待。想，又能够把公司当作一个整体看待。 保罗。阿莱尔保罗。阿莱尔 施乐公司总经理施乐公司总经理C、专注要点、专注要点 所有出类拔萃、声名卓著的人：专注于一件事、一个任务、所有出类拔萃、声名卓著的人：专注于一件事、一个任务、一个问题，时常达到入迷的地步，甚至病态一个问题，时常达到入迷的地步，甚至病态 陈景润、爱因斯坦、托马斯。曼、马丁。路德、卡拉扬陈景润、

33、爱因斯坦、托马斯。曼、马丁。路德、卡拉扬（自律高手）。（自律高手）。 心理学家心理学家 G.A.弥勒弥勒 神奇的数字：神奇的数字：7加加/减减2 100米米/200米米/400米米/800米米 战争学原理战争学原理 短缺元素定律短缺元素定律 日理万机、精力分散日理万机、精力分散有干劲有能力！有干劲有能力！p.杜拉克杜拉克 有效的管理者首先做最重要的事情，有效的管理者首先做最重要的事情， （ ）做第二重要的事情）做第二重要的事情 少就是多。少就是多。 罗伯特。勃朗宁罗伯特。勃朗宁 英国诗人英国诗人 如果你一次只做一件事情，你每天都会有如果你一次只做一件事情，你每天都会有足够的时间做任何一件事；但

34、是如果你一足够的时间做任何一件事；但是如果你一次做两件事情，你一年都不会有足够的时次做两件事情，你一年都不会有足够的时间间 切斯特菲尔德勋爵切斯特菲尔德勋爵 政治家政治家您在下一年工作上想要处理的事情您在下一年工作上想要处理的事情1、2、3、 D、关键在于利用优点、关键在于利用优点利用现存的利用现存的“优点优点”，不是克服，不是克服“缺点缺点”/对弱点不感兴趣对弱点不感兴趣常常被违背，结果极为严重常常被违背，结果极为严重让优点与任务相匹配让优点与任务相匹配-梦寐以求的佳绩为出现梦寐以求的佳绩为出现 /- 不用在激励员工了不用在激励员工了认识弱点，避免犯错误认识弱点，避免犯错误教练培训运动员的方

35、法教练培训运动员的方法“你合适长跑你合适长跑”改变人的性格不是管理者的任务改变人的性格不是管理者的任务“从奶牛身上不能得到羊毛从奶牛身上不能得到羊毛”伟人伟人:突出的才能，但不完美：突出的才能，但不完美： 托马斯。曼只会写作，毕加索只会画画，莫扎特只会作曲托马斯。曼只会写作，毕加索只会画画，莫扎特只会作曲 竞争优势并不取决于你能做别人已经做得很好的竞争优势并不取决于你能做别人已经做得很好的事情，而是取决于你能够做别人做不了的事。事情，而是取决于你能够做别人做不了的事。 约翰。凯约翰。凯 经济学家和教育家经济学家和教育家 在每个方面都杰出不是一个可行的目标在每个方面都杰出不是一个可行的目标 佛罗

36、里斯。梅杰尔斯佛罗里斯。梅杰尔斯 联合利华前联合利华前ceo 索尼公司成功的关键，以及索尼公司在商业、科索尼公司成功的关键，以及索尼公司在商业、科学和技术上一切事务上成功的关键是千万不要跟学和技术上一切事务上成功的关键是千万不要跟在别人后面走在别人后面走 井深大井深大 索尼公司创始人之一索尼公司创始人之一缺点的种类缺点的种类 可以改变的：可以改变的： 知识的欠缺知识的欠缺 能力能力/技巧的欠缺技巧的欠缺 坏习惯坏习惯 无法改变的：把一个思想家变为一个实干无法改变的：把一个思想家变为一个实干家家 不要找毛病。去找解决问题的方法不要找毛病。去找解决问题的方法 亨利。福特亨利。福特 你的下属都是些什

37、么样的人你的下属都是些什么样的人 优点：优点： 缺点缺点： E、关键在于相互信任、关键在于相互信任 信任激励机制信任激励机制/企业文化企业文化/管理风格管理风格 如果缺乏信任，就不可能有激励如果缺乏信任，就不可能有激励 博弈论的结论博弈论的结论如何建立信任如何建立信任 “在外人和上级面前，下属的错误就是上司的错误在外人和上级面前，下属的错误就是上司的错误” “上司的错误就是上司的错误上司的错误就是上司的错误” 上司的成功都属于下属：上司的成功都属于下属：“我们取得的成就我们取得的成就” 倾听倾听 诚实诚实 人格！言行一致！说话算数人格！言行一致！说话算数 不让别人利用你的信任不让别人利用你的信

38、任 管理风格并不重要管理风格并不重要 记住信用就意味着金钱记住信用就意味着金钱 本杰明。弗兰克林本杰明。弗兰克林 作家发明家作家发明家 哲学家哲学家F、正面思维、正面思维 把注意力放在机会上，而不是为献上把注意力放在机会上，而不是为献上 Yes，but。vs Why not？ 从激励到自我激励从激励到自我激励 坚强的意志力是取得突出成就的前提坚强的意志力是取得突出成就的前提 “我的一生都在学习，如何从我每天干成我的一生都在学习，如何从我每天干成功的功的10%的事情中获取足够的力量，以承的事情中获取足够的力量，以承受剩下的受剩下的90%的糟糕事的糟糕事” “挑战极限的人挑战极限的人”衷心感谢我们

39、所有挑剔的、苛求的、衷心感谢我们所有挑剔的、苛求的、喜欢问一些尴尬问题的顾客们我们喜欢问一些尴尬问题的顾客们我们会继续努力会继续努力戴尔计算机公司广告戴尔计算机公司广告 进来买东西的人供养了我，来奉承我的人让我高进来买东西的人供养了我，来奉承我的人让我高兴。来抱怨我的人让我知道如何取悦于别人，这兴。来抱怨我的人让我知道如何取悦于别人，这样会有更多的人来。只有那些不高兴又不愿意抱样会有更多的人来。只有那些不高兴又不愿意抱怨的人才会伤害我，他们拒绝我改进错误，从而怨的人才会伤害我，他们拒绝我改进错误，从而提高服务水平的承诺提高服务水平的承诺 马歇尔。菲尔德马歇尔。菲尔德 百货店商人百货店商人G、充

40、分授权、充分授权 工业家安德鲁。卡耐基为自己选择墓志铭工业家安德鲁。卡耐基为自己选择墓志铭是：是：“这里长眠着一位知道如何让别人做这里长眠着一位知道如何让别人做的比他自己更好的人。的比他自己更好的人。” 著名的商人通常也都是有名的授权者著名的商人通常也都是有名的授权者只有信任，才有授权只有信任，才有授权 只有信任，才有授权只有信任，才有授权 把所有能让下属去做得事情都交给他去做把所有能让下属去做得事情都交给他去做 你总有更重要的事情可做你总有更重要的事情可做 职位越高，越需要授权职位越高，越需要授权不要告诉别人怎么去做，只要告诉不要告诉别人怎么去做，只要告诉他们你期望他们得到的结果，他们他们你

41、期望他们得到的结果，他们就会用自己的创造力让你惊奇不已就会用自己的创造力让你惊奇不已 巴顿将军巴顿将军 管理一个企业的最好方法就是信任你的员管理一个企业的最好方法就是信任你的员工，如果他辜负了你，你可以撤换他们工，如果他辜负了你，你可以撤换他们 汉森爵士汉森爵士 实业实业家家利用核心价值观利用核心价值观/利乐的理想主义与利乐的理想主义与伙伴关系伙伴关系自有度与责任感自有度与责任感无论任何时候，都应以利乐的利益作为行动的准则无论任何时候，都应以利乐的利益作为行动的准则通过分享知识，主动开拓及改善业务成为客户、供应商和同事的合作通过分享知识，主动开拓及改善业务成为客户、供应商和同事的合作伙伴伙伴不

42、断加深对市场及客户需要的了解不断加深对市场及客户需要的了解注重成效，创造良好的工作环境注重成效，创造良好的工作环境鼓励合作伙伴创造佳绩，并肯定他们的成果鼓励合作伙伴创造佳绩，并肯定他们的成果承诺与乐趣承诺与乐趣信守承诺，将团队及公司利益放在个人利益之上信守承诺，将团队及公司利益放在个人利益之上以实现工作目标为己任，将已承诺的工作负责到底以实现工作目标为己任，将已承诺的工作负责到底主动进取，以负责任的态度对待自己、同事、以及周围的工作环境主动进取，以负责任的态度对待自己、同事、以及周围的工作环境 5、有效管理者必须完成的任务有效管理者必须完成的任务有效管理者的任务有效管理者的任务 a、制定目标、

43、制定目标 b、组织实施、组织实施 c、果断决策、果断决策 d、有效监控、有效监控 e、培育人才、培育人才A、设定目标、设定目标 第一任务：制定目标第一任务：制定目标 关键：工作中思考、拟定、讨论和改进目关键：工作中思考、拟定、讨论和改进目标标 真正的目标，而不是形式真正的目标，而不是形式 “个人年底目标个人年底目标” 确定了合理的目标就是实现目标的一半确定了合理的目标就是实现目标的一半 泽格。泽格拉泽格。泽格拉 演说家演说家 世界上什么东西最多？目标世界上什么东西最多？目标 卡尔。桑德伯格卡尔。桑德伯格目标管理的基本规则目标管理的基本规则 制定少数目标，不要太多制定少数目标，不要太多 制定少数

44、目标，但必须是大目标制定少数目标，但必须是大目标 应该让任务、工作和目标来指引员工，而不是管应该让任务、工作和目标来指引员工，而不是管理者；应该让目标来管理和控制，而不是上司理者；应该让目标来管理和控制，而不是上司 把目标量化把目标量化 目标目标/资源资源/措施措施 针对个人，而非团队针对个人，而非团队 局面越是困难，就越需要短期目标局面越是困难，就越需要短期目标 书面记录书面记录B、组织要回答的基本问题：、组织要回答的基本问题： 怎样组织，才能把注意力集中在客户所需怎样组织，才能把注意力集中在客户所需要的东西上？要的东西上？ 怎样组织，才能让员工完成他们负责的任怎样组织，才能让员工完成他们负

45、责的任务务 怎样组织，才能让高层完成他们的任务怎样组织，才能让高层完成他们的任务 组织结构组织结构 组织流程组织流程差劲组织的征兆：差劲组织的征兆： 管理层等级增多：尽可能减少等级，通过管理层等级增多：尽可能减少等级，通过最短的途径实现管理最短的途径实现管理 不断谈论不断谈论“跨领域的工作跨领域的工作” 召集大批人马召开大量的会议：将沟通的召集大批人马召开大量的会议：将沟通的必要性降到最低必要性降到最低 同一职位上人员过多同一职位上人员过多 协调人和助手增加协调人和助手增加 做许多工作，但每样都是一点点做许多工作，但每样都是一点点C、决策、决策 管理者的一个根本任务是决策管理者的一个根本任务是

46、决策 弄清问题所在，才能解决好问题弄清问题所在，才能解决好问题 不再自己受迫得情况下做决策不再自己受迫得情况下做决策 实施比决策更重要实施比决策更重要 重要的意见不一致：澄清不同的意见是好重要的意见不一致：澄清不同的意见是好决策的前提决策的前提 Sloan的故事：重金聘用管理者正是因为他的故事：重金聘用管理者正是因为他们对重要的事情有不同的观点们对重要的事情有不同的观点决策程序决策程序 准确的确定问题准确的确定问题 详细地说明决策必须满足的要求详细地说明决策必须满足的要求 研究（所有）可能的选择研究（所有）可能的选择 分析每种选择的风险分析每种选择的风险/后果，确定临界条件后果，确定临界条件

47、做出决策做出决策 实施实施/行动计划行动计划 贯彻到底贯彻到底问题条件选择后果决策实施反馈 能够发现重要的问题并主动进行决策是强能够发现重要的问题并主动进行决策是强者的优秀特征，而弱者往往是在自己没有者的优秀特征，而弱者往往是在自己没有选择的情况下被动地做出决策选择的情况下被动地做出决策 迪尔吹克。波赫夫迪尔吹克。波赫夫 德国牧师神学家德国牧师神学家 在成功的企业中，你总能看到有人曾做出在成功的企业中，你总能看到有人曾做出过大胆的决策过大胆的决策 彼得。杜拉克彼得。杜拉克 没有人能够保持一贯正确，在大部分时间能够正没有人能够保持一贯正确，在大部分时间能够正确就不错了。确就不错了。 罗伯特。哈夫

48、罗伯特。哈夫 美国人事机构经理美国人事机构经理 我所接触的许多公司看起来好像都没有决策能力。我所接触的许多公司看起来好像都没有决策能力。你做出的决策好坏与否并不重要，重要的是你要你做出的决策好坏与否并不重要，重要的是你要做出决策，不会浪费公司的时间。如果你做出了做出决策，不会浪费公司的时间。如果你做出了决策，你就开始能区别好坏了。决策，你就开始能区别好坏了。 彼得。金德斯利彼得。金德斯利 出版商出版商D、控制、控制 控制是必需的控制是必需的 尽量减少控制：汽车部安装多余的仪表尽量减少控制：汽车部安装多余的仪表 抽查而非逐一检查抽查而非逐一检查 以指导行动为目标，而不是收集信息！以指导行动为目标

49、，而不是收集信息！ 对未来的工作进行全面的控制：永远不能对未来的工作进行全面的控制：永远不能忘记或忽略达成一致的事情忘记或忽略达成一致的事情 不（完全）相信报告（不（完全）相信报告（sloan ：伪装成销：伪装成销售人员推销汽车）售人员推销汽车）控制的六个步骤控制的六个步骤 确定控制范围确定控制范围 明确控制的关键元素明确控制的关键元素 确定控制的标准确定控制的标准 收集数据和信息收集数据和信息 衡量效果衡量效果 根据结果调整行动根据结果调整行动范围信息标准收集衡量修正控制的范围控制的范围 成本成本 业务流程业务流程 风险风险E、人才的扶持和培养、人才的扶持和培养 人才是企业最宝贵的无形资产人

50、才是企业最宝贵的无形资产 人才培育是管理者最重要的任务人才培育是管理者最重要的任务 榜样的力量榜样的力量 内部培养还是外部引进内部培养还是外部引进必须重视的四个要素必须重视的四个要素人们总是随着完成他们的任务得到自我发展人们总是随着完成他们的任务得到自我发展学习具体的东西学习具体的东西把得到一项重大的、要求高的任务堪称一种奖励和认可把得到一项重大的、要求高的任务堪称一种奖励和认可要培养人才，必须提出要求要培养人才，必须提出要求总是会记起提出严格要求的老师和上司，挑战极限的记忆是正面的总是会记起提出严格要求的老师和上司，挑战极限的记忆是正面的已有的优点已有的优点可以发展的优点可以发展的优点专业专

51、业人格人格集体工作集体工作vs 独立工作独立工作重复性重复性 vs 创造性创造性任务优点上司岗位 6、有效管理者的八大工具有效管理者的八大工具工具的意义工具的意义 人与动物的区别人与动物的区别 工具提高效率工具提高效率 掌握工具：学习、持之以恒地练习掌握工具：学习、持之以恒地练习 你不能通过命令来达到某一生产率，你必你不能通过命令来达到某一生产率，你必须提供工具使人们发挥出最好的水平。须提供工具使人们发挥出最好的水平。 史蒂夫。乔布斯史蒂夫。乔布斯 计算机天计算机天才才 一些人把自己的部分成功归功于一种能力一些人把自己的部分成功归功于一种能力-能够为他们工作找到最合适的工具。能够为他们工作找到

52、最合适的工具。 约瑟夫。康拉德约瑟夫。康拉德 波兰裔小说家波兰裔小说家什么是管理者的工具？什么是管理者的工具？ 电脑？电脑？ ERP？ERC？CRM？ 投资预算？现金流分析？可行性分析？投资预算？现金流分析？可行性分析？ 其它其它-a) ABC分析及系统舍弃分析及系统舍弃b）目标管理）目标管理c）高效会议）高效会议d）报告系统）报告系统e）岗位设置）岗位设置f）业绩评估）业绩评估g）预算体系）预算体系h）个人工作方式）个人工作方式有效管理者的工具有效管理者的工具A、系统地舍弃、系统地舍弃 “我们不应当做什么？我们不应当做什么？”“”“我们可以多快的我们可以多快的速度摆脱它们？速度摆脱它们？”

53、系统地清理垃圾系统地清理垃圾 lean management/ BPR/Management of change 杰出的音乐家：每当一个新曲收藏进自己杰出的音乐家：每当一个新曲收藏进自己的保留曲目，都要同时删除一个现有曲目。的保留曲目，都要同时删除一个现有曲目。ABC分析分析 ABC分析分析因果关系通常有右图的表现形式因果关系通常有右图的表现形式典型的分析结果：典型的分析结果： 20%的产品造成的产品造成80%的营业额及利润的营业额及利润最后最后20%仅有仅有3%的效果的效果典型的结论：典型的结论： 集中精力及资源到集中精力及资源到 A类客户类客户 A类产品类产品 A类地区类地区 A。100%

54、80%50%10%前前x位产品位产品 中间中间y位产品位产品 最后最后z位产品位产品 A类类 B类类 B类类B、目标管理目标管理 目标管理是一种思想目标管理是一种思想 目标管理是一种工具目标管理是一种工具敦促改进考核评价制定计划辅导实施不断沟通目标管理目标管理目标是核心目标是核心-方向方向实施计划很关键实施计划很关键-路径路径人为本人为本-行者、实施者行者、实施者沟通最关键沟通最关键-方向、路径、行路方向、路径、行路目标管理的过程目标管理的过程公司总目标：由公司高层公司总目标：由公司高层领导根据市场和企业的自领导根据市场和企业的自身状况制定。身状况制定。部门分目标：公司总目标部门分目标：公司总

55、目标层层分解，直至基层各部层层分解，直至基层各部门。各部门目标不仅包括门。各部门目标不仅包括销售额等财务指标，还有销售额等财务指标，还有其他非财务指标，如客户其他非财务指标，如客户满意度、部门专业技能提满意度、部门专业技能提升、属下员工满意度等。升、属下员工满意度等。个人目标及考核标准：包个人目标及考核标准：包括括 员工承诺员工承诺 销售定销售定额额 工时定额工时定额 个人个人技能或成长计划技能或成长计划总结：经理层同员工一起总结：经理层同员工一起回顾目标完成情况。回顾目标完成情况。评估：经理层对下属员工评估：经理层对下属员工的业绩进行评估。为了保的业绩进行评估。为了保证考核透明度。评估结果证

56、考核透明度。评估结果须经经理和员工双方签字，须经经理和员工双方签字，如属下对于评估的结果不如属下对于评估的结果不满意，可拒绝签字，由上满意，可拒绝签字，由上一层管理部门重新考核一层管理部门重新考核定期检查：经理每月对照定期检查：经理每月对照年初设立的各种目标，与年初设立的各种目标，与每一位属下员工谈话，逐每一位属下员工谈话，逐项检查目标的完成程度。项检查目标的完成程度。激励或目标调整：对于未激励或目标调整：对于未完成的目标，经理层会帮完成的目标，经理层会帮助分析原因，并提出建议；助分析原因，并提出建议；对于因情况变化确实不可对于因情况变化确实不可实现的目标，经讨论批准实现的目标，经讨论批准后进

57、行调整。后进行调整。目标确定执行控制考核评估/奖惩目标是什么目标是什么 当我们知道目标时，目标管理是有效的当我们知道目标时，目标管理是有效的 不幸的是，我们很少知道目标不幸的是，我们很少知道目标 彼得。杜拉克彼得。杜拉克目标是什么目标是什么 组织对组织成员所做的贡献（价值）的期组织对组织成员所做的贡献（价值）的期望望 在既定时限内，组织成员对组织所做的承在既定时限内，组织成员对组织所做的承诺诺 目标表现为可衡量的或可观察的结果目标表现为可衡量的或可观察的结果目标从何而来目标从何而来 公司使命公司目标战略/策略下属目标我的能力我的目标我的职位上级目标下属目标经济性组织的主要目标经济性组织的主要目

58、标 市场定位市场定位/市场占有率市场占有率 组织的创造力组织的创造力 生产率生产率 对人才的吸引力对人才的吸引力 流动资金流动资金 资金周转资金周转 对利润和利润率的要求对利润和利润率的要求运用平衡积分卡分析思考企业的战运用平衡积分卡分析思考企业的战略目标略目标哈佛商学院教授罗伯特。卡普兰哈佛商学院教授罗伯特。卡普兰 和复兴全球战略集团总裁和复兴全球战略集团总裁 大卫。大卫。p。诺顿在总结十几。诺顿在总结十几家绩效测评于领先地位公司经验的基础上，于家绩效测评于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明了年发明了“均衡积分卡均衡积分卡”的方法。的方法。该方法不但改变了绩效评估思想，而且还推动企业

59、自觉去建立实现战略目标的管理体该方法不但改变了绩效评估思想，而且还推动企业自觉去建立实现战略目标的管理体系，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展。系，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展。“均衡积分卡均衡积分卡”从以下四个重要方面来考察组织绩效，能够全面地定位和评价各个层从以下四个重要方面来考察组织绩效，能够全面地定位和评价各个层次的企业经营工作：次的企业经营工作： 。股东如何看待企业。股东如何看待企业 （财务角度）（财务角度） 。客户如何看待企业。客户如何看待企业 （顾客角度）（顾客角度） 。企业内部程序上如何改善与胜出？。企业内部程序上如何改善与

60、胜出？ （内部运营角度）（内部运营角度） 。企业如何实施学习培训，从而实现能力建设以实现企业目标？（学习发展角度）。企业如何实施学习培训，从而实现能力建设以实现企业目标？（学习发展角度）学习成长内部运营顾客财务关于平衡积分卡关于平衡积分卡结果性指标结果性指标1、财务性指标可显示战略及其执行是否改善了公司的利润。典型的财务指、财务性指标可显示战略及其执行是否改善了公司的利润。典型的财务指标和盈利，成长及股东价值有关，是一种绩效评估的传统指标。标和盈利，成长及股东价值有关，是一种绩效评估的传统指标。2、但是，不是所有的长期战略都能产生短期的财务盈利、但是，不是所有的长期战略都能产生短期的财务盈利3