3-职位薪酬体系

1、现代企业与人力资源管理现代企业与人力资源管理第三章第三章职位薪酬体系 本章主要内容本章主要内容职位薪酬的特点和实施条件职位薪酬的特点和实施条件职位分析的方法职位分析的方法如何建立职位结构如何建立职位结构职位评价的发展趋势职位评价的发展趋势一、薪酬制度设计的原则一、薪酬制度设计的原则（一）公平性原则：公平是薪酬系统的基础三个层次： 外部公平性，同一行业、同一地区或同等规模的不同企业类似职务的薪酬应大体相同。 内部公平性，同一企业不同职务的员工所获得的薪酬与各自对企业的贡献成正比。 个人公平性，同一企业中占据相同职位的员工，所获得的薪酬应与贡献成正比（二）竞争性原则（二）竞争性原则 较高的薪资水平

2、：视企业具体情况 灵活多元化的薪酬结构：薪资不是在为一个人的工作岗位付钱，而是在为一个人的工作价值付钱（三）激励性原则（三）激励性原则 一个合理的薪酬系统对员工的激励是最持一个合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励久也是最根本的激励 简单的高薪不能有效激励员工简单的高薪不能有效激励员工 有效的激励性薪酬是一个努力越多回报越有效的激励性薪酬是一个努力越多回报越多的机制，一个能让企业按绩效分配的机多的机制，一个能让企业按绩效分配的机制制（三）经济性原则竞争性与激励性要考虑到企业的经济性，考竞争性与激励性要考虑到企业的经济性，考虑企业的承受力虑企业的承受力 以最少的钱办最多的事以最少的钱

3、办最多的事 经济条件制约工资水平，与所在的行业性经济条件制约工资水平，与所在的行业性质也有关系。质也有关系。 劳动密集型人工成本占总成本的劳动密集型人工成本占总成本的60%70%；技术密集型；技术密集型8%10% （四）合法性原则 遵守国家相关的政策法律法规和企业一遵守国家相关的政策法律法规和企业一系列管理制度基础上的合法系列管理制度基础上的合法二、薪酬制度设计的模型薪酬的构成上增强激励性因素保健性因素：基本工资、津贴、固定性福利激励性因素：奖金、股份、培训等。真正能调动员工热情的是激励性因素。 高差异性 绩效薪酬 基本薪酬低稳定性 高稳定性 加班津贴 保险福利 低差异性薪酬四方图薪酬四方图2

4、象限：激励作用最强（高弹性薪酬模式） 加大绩效薪酬比例，缩小基本薪酬和 保险福利的比例4象限：激励性最弱薪酬水平低的企业保持员工队伍稳定，采用高稳定的模式高稳定性薪酬模型绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大高弹性薪酬模型绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小调和性薪酬模型绩效薪酬与基本薪酬比例适中三种薪酬模型的比较高弹性薪高弹性薪酬模型酬模型调和性薪调和性薪酬模型酬模型高稳定性薪高稳定性薪酬模型酬模型特点特点绩效薪酬所占比绩效薪酬所占比例很高，基本薪例很高，基本薪酬等所占比例很酬等所占比例很低低绩效薪酬与基本绩效薪酬与基本薪酬等各占一定薪酬等各占一定合理比例合理比例绩效薪酬所占比例很绩效薪酬所占比例

5、很低，基本薪酬所占比低，基本薪酬所占比例很高例很高优点优点激励性很强，与激励性很强，与员工业绩密切联员工业绩密切联系系对员工有激励性对员工有激励性也有安全感也有安全感员工收入波动很小，员工收入波动很小，员工安全感很强员工安全感很强缺点缺点员工收入波动很员工收入波动很大员工缺乏安全大员工缺乏安全感及保障感及保障须设计科学合理须设计科学合理的薪酬系统的薪酬系统缺乏激励功能容易导缺乏激励功能容易导致员工懒惰致员工懒惰企业发展阶段与薪酬结构三、企业薪酬制度设计的基本要求 1、体现保障、激励和调节三大职能 2、体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件 3、合理确定薪资水平，处理好工资关系 4、确立科学合理

6、的薪酬结构，对人工成本控制 5、构建相应的支持系统衡量薪酬制度的三项标准1、员工的认同度2、员工的感知度3、员工的满足度薪酬体系设计薪酬体系设计3P3P模型模型3P-M3P-M职位（职位（POSITIONPOSITION）工作绩效表现工作绩效表现（PERFORMANCEPERFORMANCE）人（人（PEOPLEPEOPLE）市场（市场（MARKETMARKET）四、薪酬设计的程序的程序确定薪酬战略进行岗位评价薪酬调查设计薪资结构分级、定薪控制与管理行业分析企业状况分析竞争对手分析评估现行薪资状况行业薪酬状况绘制薪酬曲线确定公司薪酬曲线人力成本分析员工满意度分析工作绩效分析薪酬设计步骤之一：确

7、定薪酬战略1 高于市场水平？持平？低于？2 企业文化与薪酬战略的匹配？3 高工资底福利？还是低工资高福利？4 薪酬的竞争优势？薪酬设计步骤之二：岗位评价什么是岗位评价：什么是岗位评价：简而言之，岗位评价就是评估岗位的价值简而言之，岗位评价就是评估岗位的价值岗位评价的依据：岗位评价的依据：公司薪酬战略、职位说明书、付酬因素公司薪酬战略、职位说明书、付酬因素岗位评价的对象：岗位评价的对象：须进行岗位评估的职位，而不是具体个人须进行岗位评估的职位，而不是具体个人岗位评估的方法：岗位评估的方法：排序法排序法、岗位归类法岗位归类法、要素计点法要素计点法、要素比要素比较法较法确定调查岗位确定被调查企业之岗

8、位确定调查方法确定调查企业调查统计分析确定调查内容提交调查分析报告薪酬市场调查工作程序薪酬市场调查工作程序薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序（1） 薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序（2）确定调查对象确定调查方式调查统计分析确定调查内容提交调查分析报告薪酬满意度调查工作程薪酬满意度调查工作程序序薪酬设计步骤之四：设计薪资结构 薪资结构设计就是确定薪资的等级和变动范围。薪酬设计步骤之五：薪酬制度制定分级、定薪分级将不同的职位分成若干等级，使得员工在职业发展时保持一个上升的激励。（薪酬等级与薪酬级差）定薪是确定每一个员工的具体工资水平。薪酬等级类型：分层式薪酬等级类型宽泛式薪酬等级类型薪酬设计步骤之六

9、：控制、管理公司人力资源成本变化员工对薪酬制度的满意度薪酬制度对公司绩效的影响评价内容五、职位薪酬体系的设计五、职位薪酬体系的设计 含义：以职位为基础确定基本薪酬系统，称之为职位薪酬体系（一）建立以岗位为基础的薪酬制度的重要性 为企业形成竞争优势（高贡献者高回报）为企业形成竞争优势（高贡献者高回报） 良好的优秀人才留用效应良好的优秀人才留用效应 建立薪酬公平感建立薪酬公平感（二）职位薪酬体系的特点（二）职位薪酬体系的特点 员工担任什么样的职位就得到什么样的薪资 突出岗位因素，以岗定薪，岗变薪变； 工资结构简化，利于操作。 职位薪酬体系的优点和缺点（86）职位薪酬的特点优点优点缺点缺点1、实现了

10、真正意义上的同工同酬，、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分因此可以说是一种真正的按劳分配体制。配体制。2、操作简单，管理成本较低、操作简单，管理成本较低 。3、晋升和基本薪酬增加之间的连、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。能力的动力。1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。怠工或者离职的现象。2、由于职位相

11、对稳定，与职位联系在一起的、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。利于及时地激励员工。（三）职位薪酬体系的前提（三）职位薪酬体系的前提 职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 企业中是否存在较多职级 企业的薪酬水平是否足够高以岗位为基础的薪酬的制定方式 工作分析工作分析 工作评价（工作评价（Job Evaluation） 形成工资等级

12、形成工资等级以岗位为基础的薪酬模式图薪薪酬酬 工作评价分数工作评价分数321654987121110151413181716职位薪资体系设计的基本流程 六、职位分析（一）含义：（一）含义：职位分析（职位分析（job analysis）就是指了解一个职位并）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？” 第二，

13、第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？” 组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（位描述（job description），第二类信息被称为职位规范（），第二类信息被称为职位规范（job specification） 。 （二）岗位分类（二）岗位分类 岗位分类，是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、职级和职等构成的体系之中。 职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗

14、位所进行的纵向分级。 职等 职级职组 职系 员级助级中级副高职正高职科学研究研究人员研究实习员助理研究员副研究员研究员医疗卫生医疗、保健、预防医士医师主治医师副主任医师主任医师护理护士护师主管护师副主任护师主任护师药剂实验员助理实验师实验师高级实验师其他技士技师主管技师副主任技师主任技师 职等 职级职组 职系 员级助级中级副高职正高职农业农业技术人员农业技术员助理农艺师农艺师高级农艺师企业工程技术技术员助理工程师工程师高级工程师正高工会计会计员助理会计师会计师高级工程师统计统计员助理统计师统计师高级统计师管理经济员助理经济师经济师高级经济师 职等 职级职组 职系 员级助级中级副高职正高职新闻记

15、者助理记者记者主任记者高级记者广播电视播音三级播音员二级播音员一级播音员主任播音指导播音指导出版编辑助理编辑编辑副编审编审技术编辑技术设计员助理技术编辑技术编辑校对三级校对二级校对一级校对(三）职位评价定义：定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。据的。作用：作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，

16、它职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。岗位评价的原则岗位评价的原则评价的是岗位，不是岗位中的员工让员工积极地参与到岗位评价的工作中来，认同评价的结果岗位评价

17、的结果应该公开1、挑选典型职位2、收集有关岗位的各种信息3、确定职位评价的方法4、建立工作岗位评价小组5、对职位评价人员进行培训6、制定出工作岗位评价的总体计划7、找出与岗位有直接联系、密切相关的各类主要因素及其指标，列出细目清单，并对有关指标作出说明 8、评价专家小组集体讨论，确定评价指标体系和评价标准9、组织实施评价计划10、与员工交流建立申诉机制11、总结岗位评价的基本步骤（岗位评价的基本步骤（98）岗位评价的方法岗位评价的方法量化方法：通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另一种职位的价值高多少或低多少要素比较法、要素计点法非量化方法：仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的

18、职位评价方法排序法、分类法1、排序法 定定 义义 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。献来将职位进行从高到低的排列。 类类 型型 1 1、直接排序法（从最高到最低排列）、直接排序法（从最高到最低排列） 2 2、交替排序法（最高最低最高、交替排序法（最高最低最高最低最低） 3 3、配对比较法（矩阵对比循环赛）、配对比较法（矩阵对比循环赛）直接排序法举例价值高价值高价值低价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师设计师设计

19、师高级技师高级技师技师技师秘书秘书/ /接待员接待员清洁工清洁工交替排序法举例价值高价值高价值低价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师秘书秘书/ /接待员接待员清洁工清洁工最高最高次高次高最低最低次低次低配对比较法 职位职位A A 职位职位B B 职位职位C C 职位职位D D 职位职位E E 职位职位F F 职位职位G G 总计总计 职位名称职位名称职位职位A A 6 6 总总 裁裁职位职位B B 5 5 副总裁副总裁/ /首席建筑师首席建筑师职位职位C C 3 3 高级技师高级技师职位职位D D 1 1 技师技师职位职位E E 0 0 秘书秘书/ /接待员接待员职位职位F F 1 1 评估师评

20、估师职位职位G G 4 4 设计师设计师排序法的操作步骤排序法的操作步骤 获取职位信息 选择报酬要素并对职位进行分类 对职位进行排序 综合排序结果排序法的评价优点优点 1 1、快速、简单；、快速、简单； 2 2、费用低；、费用低； 3 3、容易解释。、容易解释。缺点缺点 1 1、在排序方面各方可能难以达成共识；、在排序方面各方可能难以达成共识； 2 2、评价的一致性难以保证；、评价的一致性难以保证； 3 3、职位之间的差距大小无法得到解释；、职位之间的差距大小无法得到解释； 4 4、可能夹杂个人偏见；、可能夹杂个人偏见； 5 5、职位数量太多时难以使用（、职位数量太多时难以使用（1515种可能

21、是一个界限）。种可能是一个界限）。 2、分类法、分类法 分类法是一种将各种职位放入事先确定好分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法位评价方法 实施步骤先将工作区分为若干类别与等级对每一等级制定相关的标准 将各职位依所订的标准逐一纳入各等级中相同等级的工作适用相当的薪资范围 管理类岗位技术类岗位操作类岗位管理类岗位技术类岗位操作类岗位 第一级第一级 第二级第二级 第三级第三级分类法举例：某工程公司等级分类定义举例等级分类定义举例1 1级：办公室一般支持职位级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线一般

22、情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。要求从事这些职时处理一些日常的事务。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了位的人具备基本的办事设备知识，并

23、且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。处理职员以及传真操作员。1098763213/3221115432职位职位等级等级职位类型职位类型分类法：优点与缺点优点优点n 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。 管理起来较为容易。管理起来较为容易。n 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。n 可以将各种职位容纳到一个系统之下。可以将各种职位容纳到一个系统之下。缺点缺点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等

24、级定义。在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。 职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。 可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。 对职位要求的说明可能会比较复杂。对职位要求的说明可能会比较复杂。 对组织变革的反应不太敏感。对组织变革的反应不太敏感。HRM09共卅五页523、要素计、要素计点法点法(point met

25、hod) 实施步骤选定计酬因素决定各个计酬因素的内容(次因素)决定每一计酬次因素的相对重要性(权重)确定每种报酬要素的不同等级所对应的点值根据计酬因素分析并说明各个职位根据评估的结果给予各个因素应得的分数根据各个职位的总分高低排序建立职位等级将职位所得的薪点数换算成薪资确定工作岗位评价要素和指标的原则确定工作岗位评价要素和指标的原则 1、少而精的原则 2、界限清晰便于测量的原则 3、综合性原则 4、可比性原则报酬要素定义及其重要意义G 报酬要素报酬要素（Compensable FactorsCompensable Factors）指在多种不同职位中都存在指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支

26、付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。要求或结构性因素。G 报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。G 必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和价值的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰价值的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重

27、要信息。向员工传递关于组织价值观的重要信息。报酬要素举例 技能要求技能要求 工作知识；教育程度；经验；分工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。析能力；创造力；灵活性等。 努力程度努力程度 体力和脑力的发挥程度。体力和脑力的发挥程度。 承担责任承担责任 决策的影响；对人力资源、财务决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。资源以及物力资源的控制情况。 职位条件职位条件 完成工作时的环境状况。完成工作时的环境状况。选择报酬要素要注意的标准（选择报酬要素要注意的标准（107）报酬要素权重的确定报酬要素的权重是以百报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它分比的形式表示的，

28、它们代表了不同的报酬要们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所果的贡献程度或者是所扮演的角色。扮演的角色。知识知识技能技能监督责任监督责任决策决策预算影响预算影响沟通沟通工作工作条件条件总计总计20%20%5%5%25%25%25%25%10%10%10%10%5%5%100%100%报酬要素报酬要素报酬要素权重报酬要素权重报酬要素等级点数确定公式几何方法几何方法 等比递增；等比递增； 在总点数的分布中产生较大在总点数的分布中产生较大范围的跨度；范围的跨度； 在每一报酬要素内部的等级在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，递增幅度均保持相同的

29、百分比，容易向员工解释，公平性更强。容易向员工解释，公平性更强。算术方法算术方法v 等量递增；等量递增；v 在总点数的分布中产生较小在总点数的分布中产生较小范围的跨度；范围的跨度；v 比较容易计算。比较容易计算。几何法等比递增幅度几何法等比递增幅度计算公式计算公式PVPVFVFV（1 1i i）n n其中：其中：PVPV：报酬要素最低等级点数：报酬要素最低等级点数；FVFV：报酬要素：报酬要素最高等级点数；最高等级点数；n n：代表最高和最低等级之间的代表最高和最低等级之间的等级数量；等级数量；I I：代表等比递增幅度。代表等比递增幅度。举例：报酬要素等级的点数确定（3.1）知识知识（2002

30、00）1 12 23 34 45 5报酬要素报酬要素等级等级70709191118118154154200200404080801201201601602002001 12 23 34 45 518182323303038385050101020203030404050501 12 23 34 45 588881141141481481921922502505050100100150150200200250250几何法几何法算术法算术法身体身体技能技能（5050）监督监督责任责任（250250）举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）决策决策（250250）1 12 23 34 45 5报酬要素

31、报酬要素等级等级88881141141481481921922502501 12 23 34 45 5353546465959777710010020204040606080801001001 12 23 34 45 5几何法几何法算术法算术法预算预算影响影响（100100）沟通沟通（100100）505010010015015020020025025035354646595977771001002020404060608080100100举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）工作工作条件条件（5050）1 12 23 34 45 5报酬要素报酬要素等级等级几何法几何法算术法算术法合计合计10

32、102020303040405050100010001000100018182323303038385050注：在几何方法中，从每一报酬的注：在几何方法中，从每一报酬的1 1级到级到5 5级点值是以级点值是以30%30%的的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。计点法评价方案举例报酬要素报酬要素报酬要素权重报酬要素权重报酬要素等级报酬要素等级点点 值值知知 识识20%280技技 能能5%330监督责任监督责任25%4200决决 策策25%5250预算影响预算影响10%480沟沟 通通10%240工作条件工作条件5%550合计合计100%730要素计点法的优

33、缺点要素计点法的优缺点优点：评价更为精确，评价结果容易被员工接受可以依据点数对不相似的职位进行比较可广泛用于蓝领和白领职位能够反映组织独特的需要和文化缺点:耗用时间较多；存在一定主观性；容易意见不一；复杂性和难度较大。要素比较法 要素比较法要素比较法是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是：是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是：获取职位信息，确定报酬要素。获取职位信息，确定报酬要素。 选择典型职位。选择典型职位。 根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。 将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。将每一典型职位的薪资水平

34、分配到其内部每一个报酬要素上去。 根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。 根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。 建立典型职位报酬要素等级基准表。建立典型职位报酬要素等级基准表。 使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。 岗位评价方法比较岗位评价方法比较表表概述概述实施步骤实施步骤优点优点缺点缺点适用企业适用企业排排列列法法根据各种岗位的根据各种岗位的相对价值或它们相对价值或它们对组织的相对贡对组

35、织的相对贡献进行排列献进行排列选择评价岗位；取得工作说明书；进选择评价岗位；取得工作说明书；进行评价排序行评价排序简单方便，易理简单方便，易理解、操作，节约解、操作，节约成本成本评价标准宽泛，很难避免评价标准宽泛，很难避免主观因素；主观因素；要求评价人员对每个岗位要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之对次序，无法回答岗位之间价值差距间价值差距岗位设置比较稳岗位设置比较稳定；规模小定；规模小分分类类法法将各种岗位与事将各种岗位与事先设定的一个标先设定的一个标准进行比较来确准进行比较来确定岗位的相对价定岗位的相对

36、价值值岗位分析并分类；确定岗位类别和数岗位分析并分类；确定岗位类别和数目；对各岗位类别的各个级别进行定目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，义；将被评价岗位与标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上适的级别上简单明了，易理简单明了，易理解、接受，避免解、接受，避免出现明显的判断出现明显的判断失误失误划分类别是关键；成本相划分类别是关键；成本相对较高对较高各岗位的差别很各岗位的差别很明显；公共部门明显；公共部门和大企业的管理和大企业的管理岗位岗位要素要素比较比较法法确定标尽性岗位确定标尽性岗位在劳动力市场的在劳动力市场的薪

37、酬标准，将非薪酬标准，将非标尽性岗位与之标尽性岗位与之相比较来确定非相比较来确定非标尺性岗位的薪标尺性岗位的薪酬标准酬标准选择普遍存在、工作内容稳定的标尺选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位；岗位；确定报酬要素；确定报酬要素；确定各标尺性岗位在各报酬要素上应确定各标尺性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资；得到的基本工资；将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进行比较，确定其在别同标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬，并加总各报酬要素上应得到的报酬，并加总能够直接得到各能够直接得到各岗位的薪酬水平岗位的薪酬水平应用最不普遍；要经常做应用最不

38、普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高薪酬调查，成本相对较高能够随时掌握较能够随时掌握较为详细的市场薪为详细的市场薪酬标准酬标准要素要素计点计点法法选择关键评价要选择关键评价要素和权重，对各素和权重，对各要素划分等级，要素划分等级，并分别赋予分值，并分别赋予分值，然后对每个岗位然后对每个岗位进行估值进行估值选择评价标准和权重；选择评价标准和权重；各要素划分等级并给予分值；各要素划分等级并给予分值；打分打分能够量化；能够量化；可以避免主观因可以避免主观因素对评价工作的素对评价工作的影响；影响；可以经常调整可以经常调整设计比较复杂；设计比较复杂；对管理水平要求较高；对管理水平要求较高；成本相对较高成

39、本相对较高岗位不雷同；岗位不雷同；岗位设置不稳定；岗位设置不稳定；对精确度要求较对精确度要求较高高三种常用职位评价方法的比较客观性客观性精确性精确性信度信度辩护性辩护性管理负担管理负担沟通难易沟通难易操作成本操作成本复杂性复杂性组织适应性组织适应性衡量标准衡量标准差差低低低低差差轻轻容易容易低低简单简单强强排序法排序法分类法分类法差差低中低中中等中等差中差中轻轻容易容易低中低中较简单较简单强强计点法计点法中等中等中高中高中高中高中高中高中中较容易较容易( (取决于计划取决于计划) )中高中高较复杂较复杂强强（七）职位评价的最新发展趋势1。职位评价的重心从内部公平性向外部职位评价的重心从内部公平

40、性向外部公平性转移公平性转移 新薪资战略的职位评价特点 新薪资战略是首先从外部市场入手的，它不力图创造一种能够实新薪资战略是首先从外部市场入手的，它不力图创造一种能够实现组织内所有职位之间全面公平的结果。它只是力图在更为宽泛的现组织内所有职位之间全面公平的结果。它只是力图在更为宽泛的职位职能领域内部（信息系统、人力资源、财务、生产、营销）实职位职能领域内部（信息系统、人力资源、财务、生产、营销）实现公平。它不会试图去对跨职能的公平性进行比较或试图建立这种现公平。它不会试图去对跨职能的公平性进行比较或试图建立这种公平性。大多数大公司都针对不同员工群体建立不同的职位评价要公平性。大多数大公司都针对不同员工群