企业兴衰的本质是文化问题

1、膅企业兴衰的本质是文化问题螀文/田奋飞袁膆薃近年来，随着世界政治经济的风云变幻，国内外企业正持续经 受着环境剧变所带来的严峻考验。 面对堪称惨淡的经营，不少企业 家陷入无奈和迷惘之中，有的甚至怨天尤人。窃以为，与其怨天尤 人，不如冷静下来反躬自问：为何自己的企业只能在“好”环境中 生存，环境一旦变“坏”就无法适应了呢？为何自己的企业在屡遭 环境重创的同时而有的同行却始终红旗不倒呢？要知道，世界上唯一不变的东西就是变，环境总是变化着的，不可能一成不变，更不 可能永远都“好”。物竞天择，适者生存。企业要向自然生物学习 适应环境变化的能力，更要具备和生物一样适应环境变化的“基 因”。这个“基因”就是

2、企业文化。企业有适应环境及其变化的文 化，则无论环境如何变化，企业都能做到因变而变，甚至能做到先于环境而变（把握环境的变化趋势）。反之，经营环境变了，而你的企业却还是原来的老样子、老套路，受重创遭淘汰就是情理之中 的必然了。袃羁这就是说，企业兴衰，不在“天”，不在“地”，而在“人（文 化）”。天时、地利固然好，但若缺了“人和”，企业也难兴，至 少难长兴；若有“人和”，即便天错时、地不利，也可能长盛不衰。 因为，环境是客观的，文化是主观的。客观环境无法改变，需要改 变的是企业自身；客观环境具有同质性，企业之间的差异来自于各 自独特的文化。因此，文化兴则企业兴，文化衰则企业衰。芅企业本质上是“文化

3、人”薂羀在传统理论和大多数企业家视野中，企业是一定环境中拥有一 定资源并以资源配置为中心的微观经济组织， 企业与环境之间的交 互是资源和经济利益的交互。这是把企业看作“经济人” 了。其实,“经济人”只是企业的外部形象，或者说只是企业形象的一个方面。 企业的真实形象是“文化人”，这才是企业的本来面目。羈其一，企业是由“制度-文化”系统所支配的“技术-经济”系 统。企业是由人的要素和物的要素所构成的一个有机体系。 从系统 论的角度讲，企业是由两个子系统所集成的自组织系统： 一个是由物质资源要素所构成的“物”的系统，另一个是由人所构成的“人” 的系统。“物”的系统由“物-物”之间以及“人-物”之间的

4、“技 术-经济”性配合关系所维系，可称为“技术-经济”系统；“人” 的系统由“人-人”之间的“制度-文化”性配合关系所维系，可称 为“制度-文化”系统。显然，在这两个子系统中，由具有能动性 的人的要素所构成、由“制度-文化”性配合关系所维系的“制度- 文化”系统是起着主导和决定性作用的系统，它推动着由物质资源 要素所构成、由“技术-经济”性配合关系所维系的“技术-经济” 系统。这样一来，就不难明白，视企业为“经济人”、重视企业“技 术”层面的人士只看到了企业的“技术-经济”性方面，而忽略了 企业更为重要的“制度-文化”性方面。螃其二，企业家及其价值判断、经营理念以及战略与管理思维是企业文化的“

5、灵魂”和核心。在任何一个企业中，企业的经营与管理过程都是由企业家层面推动员工层面， 然后由员工层面推动资源 要素层面。在整个过程中，企业家的价值判断、经营理念以及战略与管理思维都是关键性与决定性的。 也就是说，无论是优是劣、也 不论是成功还是失败，企业的经营和管理行为及过程从来都不是无 依无据、自然发生的，而是企业家层面充分思考和指挥的结果。 换 言之，企业的整个经营与管理过程毫无例外地渗透着企业家层面的 价值判断、经营理念以及战略与管理思维，而这些正是企业文化的 核心所在。实际上，企业文化就是企业在长期的存续发展过程中以 企业家为主导而形成的、并被企业全体或多数员工所认同和乐于接 受的一套群

6、体意识、价值判断、认知模式、思维模式与行为模式的 总和。比如，正是以乔布斯为灵魂缔造了苹果传奇般的创新文化与 创新神话，正是以韦尔奇为核心创造了通用电气卓越的价值体系和 经营奇迹，以张瑞敏为主导则塑造了优秀的海尔文化和海尔品质， 以柳传志为主导塑造了独特的联想文化。 而那些失败的企业文化也 必然离不开企业家失败的价值理念。女口，诺基亚的迟滞、柯达的固 执、春都的多元化、亚细亚的扩张、红高粱的虚浮、邦杰的走偏、 华林的疯狂、安然与安达信的假账、冠生园的“陈馅”、三鹿的“三 聚氧胺”，以及肉企的“瘦肉精”、酒企的“塑化剂”等等，莫不如此莁其二，企业的功能和使命从来都不是单纯地体现在技术、经济 与利

7、益层面，而更多的则是体现在社会与文化层面。不乐观地讲， 人们对企业功能和使命的认识至今仍局限于技术、经济与利益层 面，如企业技术创新与开发、产品与市场、成本与利润，等等。这 无疑是十分片面的。实际上，企业所承载的功能与使命远远超出上 述层面，更多地体现在社会与文化层面。如推动技术进步、促进社 会经济与生产力的发展、创造社会财富、丰富文化和精神生活、保 护环境、营造诚信与和谐文化、提升社会文明等宏观层面。对企业 功能与使命的认知如果仅仅局限于技术、 经济与利益方面，其后果 将是十分严重的。特别是对于企业家而言尤其可怕，它会导致企业 家在经营过程中唯利是图，而不关注其社会与文化后果。在相关社 会制

8、度不太完善时，企业家的这些经营行为就必然会引发一系列社 会责任问题。实际上，毫不隐讳地讲，在当今社会，现实企业经营过程中出现的一系列诸如频频曝光的食品安全问题、饱受诟病的企业造假问题、积重难返的社会诚信问题、日益恶化的环境问题等等 社会责任问题，与包括企业家在内的很多人对企业功能与使命认识 上的局限性是分不开的。聿荿企业兴衰，根在文化蒅莄企业兴衰问题并不是一个新问题。自古典经济学开始，企业兴衰就成为贯穿经济学研究的一个核心问题， 至今尤甚。当前，围绕 企业兴衰问题，已形成以环境学派、资源学派、能力学派以及文化 学派为核心的百家争鸣格局。这些不同的学派分别围绕某一方面的因素来讨论企业兴衰问题。其

9、实，仔细分析这些学派的观点及其所 关注的因素，结合现实企业兴衰案例，我们不难发现，企业兴衰的 根子在文化：文化兴则企业兴，文化衰则企业衰，成败皆文化！比 如，环境因素的确重要：“好”的经营环境令企业经营顺风顺水，“不好”的经营环境则让企业经营举步维艰。但正如本文开篇所问， 在同样的环境中，为何有的企业经营红红火火、 蒸蒸日上，而有的 企业经营则每况愈下、难以为继？环境论显然无法解释。 其实，在 现实中，不论环境好坏，大到跨国企业、小到街边小店，同行不同“命”、同地不同“运”，同类经营冷热不均甚至冰火两重天的现 象十分普遍。其根子不在环境，而在文化一一价值精神、经营理念、 运营思路等文化方面的差

10、异才是最根本的原因。 例如，在环境认知、 经营理念和战略思维方面的不同，引致同属冷鲜肉加工行业、同出 河南市场的春都和双汇在战略路径和经营模式上的大相径庭：春都的快速混合多元化扩张与双汇的专注专业集中化经营。其结果当然 也是异同天渊：春都的沉沦没落与双汇的蒸蒸日上。 现实中这类惊 人相似的案例实在太多了！甚至同在一条街的饭店、同处一个路段的超市，有的门庭若市、十分火爆，而有的却是门可罗雀、堪 称惨淡！这样的现象随处可见。原因仍然只有一个：经营文化的差 异！膀再如，资源因素对企业经营无疑十分关键：资源雄厚的企业就 如同一个肌肉发达的壮汉，经营起来往往底气十足，抗风险能力也 相对较强；而资源贫弱的

11、企业则有如一个营养不良的病人， 经营起 来往往中气不足，抗风险能力也相对较弱。但是，一方面，无论何 种资源，如果不能得到合理地配置和高效地使用，也是“死物一堆”。 而资源能否得到合理地配置与高效地使用，其关键在于企业的经营 理念和管理机制，说到底就是企业的经营管理文化； 另一方面，企 业资源的可获得性也与企业文化密切相关。就拿当前的企业来说， 很多企业为“钱”所困，频喊“缺钱”。可是我们知道，尽管在宏 观政策层面上银根时有偏紧，但当前社会其实并不缺钱，无论是银 行、公募、私募还是民间，都掌握着巨大的流动性。可是为什么很 多企业仍然如此缺钱呢？不可否认，政策与体制的原因仍然是一个重要的方面，但我

12、认为更为关键的原因是很多企业缺 “心眼”缺文化，缺乏好的价值精神和好的经营理念， 从而无法给投资人一 个好的预期，无法吸引资金。有些企业为了筹钱不惜铤而走险， 违 背经济与经营规律，非法高息集资，结果走上不归路。这就更缺“心 眼”了。同样的道理，企业若缺乏好的价值精神和好的经营理念， 也同样无法吸引另外两种更为重要的资源一一人才和客户。人才决 定企业的技术、创新与效率，而客户决定企业的市场。至于“能力” 方面，就更与企业经营及管理理念直接相关了： 企业的战略能力取 决于企业家对企业内外环境的认知能力和价值判断，以及由此而进行的一系列战略选择。由此可见，企业兴衰成败，无论其直观原因 是什么，其内

13、部的根子都在文化，或至少与文化密切相关。一个“有 文化”的企业，不仅可以吸引优质的资金、人才、市场等资源，也 会更客观、更精准地认知和把握环境，从而能在充分发挥优势、克 服劣势的基础上，更好地把握机会、规避风险。腿做“有文化”的企业哲学大师尼采曾说过：当婴儿第一次站起来的时候，你会发现, 使他站起来的不是他的肢体，而是他的头脑。同理，能站起来的企 业也一定是有“头脑”的企业，而有“头脑”的企业必定是有“文 化”的企业。其基本逻辑是：企业因有“文化”而有“头脑”，又 因有“头脑”而能内聚资源、外御环境，而能得天时、地利、人和。 这样的企业不兴简直天理难容！因此，企业要兴旺，就要做“有文 化”的企

14、业。其一，企业家要有“文化”。本文前面已经提到，企 业家的价值观、理念与思维是企业文化的核心与灵魂， 企业文化就 是企业在长期的存续发展过程中以企业家为主导而形成的、 并被企 业全体或多数员工所认同和乐于接受的一套群体意识、价值判断、认知模式、思维模式与行为模式的总和。因此，企业若要“有文化”， 作为企业核心和灵魂的企业家首先就要有“文化”。兵熊熊一个， 将熊熊一窝。没有“文化”的企业家是很可怕的。顾名思义，作为 企业的领导者，企业家应当而且必须要在至少如下两个方面具有引 领和导向作用：一是价值引领和价值导向。正心、修身、齐家、治 国、平天下，其核心在于“正心”，用现在的话说就是要树立正确 的

15、价值观，包括经营理念、管理理念、伦理观念，等等。管子 曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”这就是说，正 人先正己，以己昭昭使人昭昭。显然，企业家只有自身先树立起了 正确的经营理念、管理理念、伦理观念，才能为整个企业树立正确 的导向，并引领企业走上健康持续的发展道路； 二是精神引领与精 神导向。毛泽东曾经说过，人是要有点精神的。作为企业家更要有 精神。在日趋激烈的竞争与复杂多变的环境下， 企业经营充满着不 可预知的变数与困难，企业家若没有过人的精气神是不可想象的， 企业的团队精神与执行力也需要企业家精神来维系。 从这个意义上 讲，企业家精神就是企业的一面旗帜， 企业家也应当成为企业精神

16、的“教父”。比如，前面所提到的乔布斯、韦尔奇、张瑞敏、柳传 志等等杰出的企业家无疑就是各自所在企业的精神 “教父”。同时, 作为上述两个方面的基础，企业家能力也是企业家有“文化”的核 心标志之一。真正的企业家被称为社会的“稀缺资源”，除了作为 价值引领者和精神引领者的角色之外，与其所具有的卓越能力也是 分不开的。这主要表现在三个方面：一是卓越的概念能力，能够敏 锐而精准地把握企业内外环境的变化、 评估环境性质、识别机会与 风险，并据此作出正确的决策。这也许就是孙子兵法中的“识 势”与“运势”的能力。二是卓越的协调能力，能够通过有效的组 织、制度与文化建设打造卓越的团队； 三是卓越的外交能力，能

17、够 卓有成效地处理好企业与利益相关者之间的关系， 为企业营造良好 的经营与发展环境。其二，团队要认同。在现实中，我们常常发现 这样的现象：很多企业的领导人非常优秀，无论其价值观念、精神 理念，还是其经营思想，都堪称卓越，但他的企业却并没有表现出 同样的卓越，或者说只有当该领导人在任时，企业表现尚好，而当 其离任后，企业的表现很快变脸，并未能持续向好。比如苹果。其联合创办人、前行政总裁乔布斯是改变世界的天才， 他凭借敏锐的触觉和过人的智慧，勇于变革，不断创新，引领全球资讯科技和电 子产品的潮流，先后领导和推出了麦金塔计算机、iMac、iPod、iPhone等风靡全球、令亿万人为之痴迷的电子产品，

18、深刻地改变 了现代通讯、娱乐乃至生活的方式。但当这位创新狂人于2011年英年陨落后，苹果公司的创新可以说是立马减速，创新神话不再， 近两年甚至一度被三星超越。再如诺基亚。1992年，其新任总裁约玛？奥利拉响亮地提出：“未来将属于通讯时代，诺基亚要成为 世界性电信公司。”这位首席执行官以其对移动通讯行业发展趋势 的敏锐把握，抓住了全球移动通讯行业发展的绝佳时机， 一上任就 推出了以移动电话为中心的专业化发展新战略， 大手笔将诺基亚传 统的造纸、轮胎、电缆、家用电子等业务或压缩到最低限度，或出 售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一 的电视生产业务，集中90%勺资金和人力于移动

19、通讯器材和多媒体 技术的研究和开发。当别的公司还在加强模拟技术的研究时， 诺基 亚操作简便的数字移动电话已准备就序。 恰在此时，正如其所预料的那样，世界移动电话的需求量进入了一个高速增长的时期，早已为此作好充分准备的诺基亚实现了飞跃，并引领移动通讯领域近 20年。可是，当这位伟大的领导者离任后，诺基亚却一路向下， 辉煌不再，先后被苹果和三星超越，并于 2013年9月被微软以低 至71亿美元的价格收购。这些企业的案例都表明，只有当企业家 的价值与精神为团队所认同并深入人心，真正成为团队的价值导向 和精神核心，企业家的个人特质与行为才能最终转化为整个团队的 特质与行为，并能够在企业中一代一代地传承

20、与延续下去，成为企业可持续发展的不竭动力。否则，企业家再“牛”，也只是企业家 一个人的“牛”，而不是团队的“牛”；即便“牛” 一时，也难“牛” 一世。因为，企业家至少存在“有限寿命”这一天然缺陷。因此， 真正“牛”的企业家，不仅是自己“牛”，更要有办法让自己的“牛 劲”在企业中传承和延续；换言之，真正“有文化”的企业家，不 仅自己“有文化”，更要能有效地将自己的“文化”变成“企业文 化”。其三，社会要认可。以企业家价值与精神为核心和主导的企 业文化仅仅得到员工的认同还不行，还须获得社会的认可。否则,企业文化的有效性就有问题。 道理很简单，一方面，从企业利益相关者角度来看，员工只是企业众多利益相关者中的一类， 其他诸如 股东、债权人、竞争者、顾客、政府等等众多利益相关者对企业的 影响同样至关重要，企业或企业家如果得不到这些利益相关者的认 可，企业同样寸步难行。而所谓的企业品牌，其实质也是企业获得 了众多利益相关者全