人力资源管理的内涵及其在现代中小企业管理中的重要地位

1、人力资源管理的内涵及其在现代中小企业管理中的重要地位、研究目的和意义现代管理已经进入了一个以人为本的管理新时代, 管理科学已经向着管理艺术方面发展。人力资源管理将用远景、授权、宽容、沟通等手段让员工满意 , 给员工一种信任 , 实行员工自我管理。进入 21 世纪 , 企业间的竞争会越来越激烈 , 竞争的核心是人才的竞争。随着未来企业组织越来越网络化、扁平化、多元化和全球化 , 未来企业人力资源管理也必将在管理目标、管理理念和管理方式等方面发生新的变化。人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。它是一种以“人”为中心的管理实践。当前，由于传统计划经济形成的管理模式

2、的影响和轻程序、轻理性的中国文化的积淀，依靠人治的方法和非理性的管理意识，在中小企业中依然很普遍。一个企业的人力资源管理是和一个企业的经营战略、组织结构体系与文化价值观紧密相联的，具有独特的个性。而卓越的人力资源管理往往是其他企业最难以复制、模仿的管理，因此，通过人力资源管理来创造竞争优势就成为竞争战略中的一个重要部分。随着我国市场经济体制的推进和完善，中国的成功入世，面对激烈的企业竞争和人才竞争，占我国全部企业 48.5%的资产，承担 69.7, 的就业岗位的中小企业，如何更好地规范人力资源管理 (Human Resource Management.简称 HRM)。这是值得关注的问题。中小企

3、业与大企业相比，中小企业的优势在于市场承受能力强、活力充沛、适应性强、灵活性高 ; 但同时中小企业存在规模小，资源拥有量有限，特别是专业技术人员少，企业经营者的管理素质和企业员工文化知识水平不高等劣势。因此，中小企业的人力资源管理有其自身的特殊性。笔者从中小企业自身的特点出发，探讨符合中小企业人力资源管理的对策，以便充分挖掘企业员工的潜力，提高他们对企业的认同感和责任感，只有这样才能使中小企业拥有不断创新的活力，保证其在研发、生产、营销等方面具有一定的领先地位，最终赢得市场的认可。二、研究背景人力资源管理是 20 世纪 70 年代才开始被广泛使用的名称 , 它是把人力看作为企业增加价值的重要资

4、源的一门学科。 人力资源管理的理论发展于西方发达国家，它是现代社会化大生产的发展和市场经济高度发达的产物。在这些理论的推动下，发达国家人力资源管理在实践上也突飞猛进，其在管理中的地位日益上升。这是世界各国一个共同的发展趋势。目前，西方各国的中小企业人力资源管理已进入了对人本管理的阶段，即在确立“以人为中心”基础上，通过对人才的选拔，职工培训，工作激励等方式来调动员工的积极性和创造性，增强企业的竞争力，它们的管理特点主要表现在 :(1) 制订规范化、定量化的绩效评估标准，优化配置人才。 (2) 进行系统化、连续性的职业培训，提高员工业务素质。 (3) 建立有效的激励机制，挖掘人的潜能。西方中小企

5、业在激励方面采用的方式有带薪休假，分配股权，树立典范，给予终生荣誉等。 (4) 吸引员工参与企业管理，发挥人的积极性和创造性。 (5) 采取灵活的管理方式，鼓励员工参股。在我国引入人力资源管理方法的时间较短, 但目前已成为企业成功运作的核心竞争力。 21 世纪最大的资源是人力资源, 对人力资源的管理已成为企业管理的核心。只有有效地开发人力资源, 合理、科学地管理人力资源, 充分调动企业员工的积极性和创造性 , 使事得其人 , 人尽其才 , 才尽其用 , 才能更有效地实现企业的战略目标。随着全球经济一体化时代的到来, 竞争的范围迅速扩大 , 竞争的程度空前加剧 ,企业人力资源管理面对现实的挑战必

6、然要发生相应的变化, 呈现出许多新的发展趋势。随着中国加入 , 中小企业面临更多的机遇和挑战 , 可以直接参与国际竞争 , 而国际产品也进入国内市场 , 能否在竞争日趋激烈的环境中生存和发展 , 关键在于企业是否具备核心竞争力 , 而核心竞争力来自于企业中的众多资源之一人力资源。在知识经济发展的今天，企业的管理者开始意识到人是公司最重要的资源，招聘到人才、激励好人才，将会给企业带来巨大的财富。人力资源管理在企业中地位越来越重要 ! 人力资源是企业组织生存发展的命脉, 任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理, 中小企业更是如此。如何寻找人才、留住人才、发展人才 , 为企业保持强

7、劲的生命力和竞争力, 为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持已成为中小企业面临的重要课题。三、研究成果和结论( 一) 人力资源管理的内涵及其在现代中小企业管理中的重要地位人力资源管理是指一个组织为有效利用其人力资源而进行的活动。这些活动包括 : 制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划 , 并在其指导下 , 进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等。人力资源管理是在 20 世纪中叶逐渐由人事管理转化而来 , 历经半个多世纪的发展 , 其功能经历了上升的过程 , 人力资源管理对中小企业发展极为重要。中小企业在我国国民经济中占有十分重要的地位。目前全国工商注册登记的中小企

8、业已超过 1 千万家 , 占全国全部工商注册登记企业总数的 99%。中小企业在全国工业产值和实现利税中分别占 60%和 40%左右 , 流通领域占全国零售网点的 90%以上 , 提供了大约 75%的城镇就业机会。但是长期以来 , 小企业由于管理人才缺乏、管理手段落后和管理制度不健全 , 相当一部分企业仍习惯于传统生产型的经营管理方式 , 缺乏对市场的适应和把握能力 , 生产的盲目性很大 ; 加之人员文化素质低 , 技术人员和管理人员缺乏 , 很多中小企业只能从事劳动密集型和粗加工的产业 , 产品往往不具备竞争力。据统计 , 全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10.46 人, 中

9、小企业仅 2.96 人只相当于大型企业平均水平的28%。在中小企业的发展中人力资源管理起了举足轻重的作用。1. 环境激烈变化需要中小企业加强人力资源管理加入 ,、国际巨头的抢滩中国行动、各种新兴商业形态的涌现、商业企业的重组、电子商务与网络时代的到来, 对于国内的中小企业而言, 无疑是迎来了新一轮的挑战与机遇。在这新一轮的企业竞赛中, 不从构筑人力资源竞争力入手, 企业将很难取得独创与速度- 1 -的优势。在新的经济形势下，中国的中小企业不可避免地被推向全球的经济架构中，在硬、软件的更新与提升中，商品、资本和技术相对较为容易与全球接轨，惟有在人力资源的提升上，没有近路可走。2( 人力资源竞争力

10、是企业的核心竞争力所谓核心能力是指内部一系列互补的技能和知识的结合, 它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。它具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。随着中国加入,中小企业面临更多的机遇和挑战, 可以直接参与国际竞争 , 而国际产品也进入国内市场, 能否在竞争日趋激烈的环境中生存和发展 , 关键在于企业是否具备核心竞争力 , 而核心竞争力来自于企业中的众多资源之一人力资源。人力资源是企业组织生存发展的命脉 , 任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理 , 中小企业更是如此。寻找人才、留住人才、发展人才 , 为企业保持强劲的生命力和竞争力 , 为实现企

11、业的远景及目标提供有力的人才支持对中小企业相当重要 3. 人力资源战略是企业战略成功实施的保障企业战略着眼于未来 , 人力资源战略与经营战略、成本战略、产品战略、研发战略一样 , 是一种非常重要的职能战略。企业的任何战略目标的完成, 都离不开人力资源战略的配合。人力资源战略是预测未来的组织任务和环境对组织的要求, 以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源管理的过程, 它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策。对于一个企业来说,人力资源规划的实质是根据企业经营方针, 通过确定企业人力资源来实现企业的目标。制约中小企业发展的真正瓶颈是行之有效的人力资源管理，如果

12、忽视被称为“世纪第一大资源”的人力资源的管理，中小企业的兴盛繁荣将只是表象，它的发展和壮大也将可望而不可及。只有搞好人力资源管理才能更有好的实现中小企业的战略目标。认清了人力资源在中小企业中的重要性后，就要去发觉当前我国中小企业中人力资源的现状和问题，以便做出好的对策。( 二) 当前我国中小企业人力资源的现状和人力资源管理的主要问题我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业。面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展的核心问题一是人才，二是人才，第三还是人才。人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此

13、，要把普遍提高中小企业劳动者素质，建设一支宏大的、高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。我们要先对我国中小企业人力资源的现状进行一定的了解，对其存在的问题进行一定的分析。- 2 -1( 我国中小企业人力资源的现状据国家中小型企业发展战略研究中心的一项问卷式调查显示: 在接受调查的 156家企业中，具有大专及以上学历人员共计4235 人，占全部企业总人数的9.6, ，其中，技术人员大专及以上学历人员有2097 人，管理人员有 1792 人，两者合计3889 人，占企业大专以上学历人员总数的91.8, 、结构不合理。企业内人员过剩与人才短缺的矛盾同时并存。在上

14、述的调查中，共计有各类人员44246 人，其中，管理人员， 5064 人，占总人数的 11.5,; 技术人员 4489 人，占总人数的 10.2,; 熟练工人 23185 人，占总人数的 52.4,; 一般工人 11509 人，占总人数的 26, 。企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口，一般人员过剩、人才流失严重，人才一部分流向海外，我国仅在美国的本科以上的各类专业人才已达 45 万人 ; 一部分流向国内的外企，外企以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科学高效的人才管理方式，大量吸纳国内人才 ; 一部分流向经营好的大型内企。人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。企业要构建一个

15、人情味浓的集体，做到关心人、爱护人、理解人、尊重人，倡导团结、向上、拼搏的团队精神，努力营造一个良好的工作环境，使员工在良好的文化氛围中工作得心情愉快，对企业产生向心力、凝聚力。以此吸引人才为企业倾心效力。美国摩托罗拉在这方面树立了典范。摩托罗拉人事部门的工作人员经常参加雇员的生日及各种聚会，倾听他们的意见，向管理层反映员工所关心的问题，企业上下建立了开诚布公、互相尊重、关心、协作的关系。良好的文化氛围，使企业积聚了许多优秀人才和忠实于企业的员工。 2( 中小企业人力资源管理的主要问题目前我国中小企业虽然数量多 , 但规模小、资金少、人数少 , 与大企业、外资企业相比 , 困难集中体现在他们难

16、以吸引、留住和合理运用优秀的员工 , 这主要是由两方面的原因造成的 , 一是由中小企业自身的特点形成的客观原因 , 另一是中小企业对员工的管理模式不合理而产生的主观原因。(1) 中小企业规模限制人力资源管理发展。中小企业规模较小, 投入资金也较少 ,一般没有专门的人力资源管理部门和人力资源管理专业人士。大部分中小企业的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事项 , 而在员工激励、培训、企业文化建设等方面关注不够。并且人力资源管理是后台式的 , 即人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持 , 而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会,

17、缺乏对企业发战略的洞察力,无法与企业结合起来。因此, 人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施 , 而真正的人力规划也成为一种想象, 根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式 , 也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门, 从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。(2) 资金相对较少、市场地位低下 , 在激烈的市场竞争中多处于被支配地位，这都制约着人力资源管理发展。中小企业的这种弱态客观上使其为员工 , 特别是知识员工提供的报酬较少 , 更重要的是中小企业为员工们提供的个人发展机会相对于大型企业及外资企业较小 , 不利于人才潜能的培养以及个人才能的充分

18、发挥。- 3 -拿中小企业人员培训来说，企业开展培训面临的主要困难调查结果表明，中小企业在开展职工培训方面遇到的主要困难，排在首位的是经费不足，约占被调查企业的 57.7, ，其次是任务紧和缺乏培训力量，分别占 53.9, 和 43.6, 。中小企业每年用于员工的培训费用很少，而且培训仅限于岗位培训，常着眼于当前。忽视系统、长期的培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培育符合企业未来发展需要的、有潜质的人才的规划，人才得不到发掘，尤其是企业家的培育缓慢。人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。它是一种以“人”为中心的管理实践。一个企业的人力资源管理

19、是和一个企业的经营战略、组织结构体系与文化价值观紧密相联的，具有独特的个性。而卓越的人力资源管理往往是其他企业最难以复制、模仿的管理，因此，通过人力资源管理来创造竞争优势就成为竞争战略中的一个重要部分。大多数中小企业在人力资源管理理念和操作上仍处在初级水平和层次上。应此必须根据中小企业自身的特色，针对其存在的问题来寻找有效的人力资源管理对策。( 三) 中小企业实施有效的人力资源管理的对策面对人力资源开发的严峻形势, 中小企业需在充分重视的前提下, 从新的高度以新的眼光 , 采取断然对策。以求突破性地开拓人力资源开发与管理的新局面。这些对策可从两大方面考虑 :(1) 属于企业个性方面的 , 由企

20、业改进内部管理结构, 把人力资源开发提高到关系企业命运的位置, 重视对人力资本的投入 , 形成吸引人才、凝聚人才、用好人才的良性机制。(2) 属于企业共性方面的 , 需联合起来 , 优势互补 , 利益分享 , 共同促进普遍性问题的解决。1( 建立合理的人才引用和变更制度，建造优质的人力团队对于新进人才进行公开招聘 , 建立公开、公平、公正的外部招聘制度 , 包括填写统一的申请表 , 参加统一的笔试、面试和绩效模拟测试 ; 对于现有人才 , 实行优化组合 , 竞争上岗 , 并定期考核 ; 在相同或不同岗位上 , 人员可以自由流动 , 做到人员的最优化配置。建造优质的人力团队，可从选才、留才和育才

21、渐次入手。2( 制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求 , 最大限度地开发利用企业员工的潜能 , 使企业和员工的需要都得到满足 , 根据企业的发展战略和经营目标 , 通过分析企业人力资源的外部机遇与威胁以及内部优势和劣势 , 制订必要的人力资源政策和措施。人力资源规划首先要开展调研工作 , 摸清企业决策和经营环境以及企业内外部人力资源的状况。在调研的基础上 , 对企业人力资源需求与供给进行分析 , 预测企业人力资源的需求和供给的数量、质量和层次结构。进而制订人力资源理与开发的总体计划和业务计划。最后 , 对人力资源计划的执行过程进

22、行监督和评价 , 确保企业整体目标的实现。为员工进行职业生涯设计 , 促进员工不断发展。针对环境、观念和需要的改变 , 企业要在尊重员工的前提下 , 帮助员工确定个人职业发展目标 , 并给员工提供在工作中提高职业- 4 -熟知的机会 , 使企业发展目标和员工个人发展目标一致, 建立企业与员工间的双赢关系 , 进而结成利益乃至命运共同体。这实际上就是满足员工自我实现的需要 , 使他们能够越来越接近自己希望的那种样子 , 越来越变成自己希望成为的那种人。企业的发展和员工的发展是息息相关的 , 职业生涯设计 , 表面来看 , 注重了个人的发展和事业的安排 , 事实上任何人的工作前途都与他所从事的行业

23、共进退 , 企业没有个人的发展 , 也就不能得到更大的发展。 3( 建立多样化的激励机制完善激励机制市场的竞争要求企业在努力寻求、招聘优秀人才的同时 , 千方百计稳定住企业的核心员工 , 防止人才流失 , 充分发挥员工的积极性。员工的工作动力来源于自身需要的满足程度。人的需要是多样化的 , 因此激励的措施也应该是多样化的。在人力资源激励上，相当多的中小企业单纯以物质刺激为主，过于强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬这一实用主义观念。这在市场经济和现代化企业制度下是不充分、不完善的、中小企业人力资源的激励应该保持物质保障和精神刺激相结合。中小企业要建立把员工和企业紧密联结在一起的经营方式。例如

24、，通过合同或契约把实现企业的生产经营目标和提高员工收入，改善劳动条件、增加福利要求等措施具体化，形成人人关心企业命运、并谋企业发展大计的局面。中小企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，如职工代表大会制度。鼓励员工为企业发展献计献策，沟通上下关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系。通过物质激励和精神激励的综合作用，是员工和企业真正形成命运共同体。此外，在市场经济下研究激励问题总是和研究信息，产权以及约束联在一起的中小企业可以通过淡化所有权，强化经营权，从员工中提拔经营管理人员等手段，让员工参与企业经营，共同分担风险 ; 通过人的积极性激励机制

25、和风险的约束机制，在员工中传播“企业是大家的”思想。这样就形成了经营者、员工和企业利益共享、风险共担的“命运共同体”。4( 建立完善的绩效评估和约束机制建立一套客观有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，可以准确评价员工的各种表现，并以此建立与之相适应的各种激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应的流程程序等。中小企业应根据绩效评估反馈的信息作出人力资源决策，并指导人事决策与调整、人力资源培训、激励、薪酬以及工作分析和员工招聘等决策，但绩效评估本身是项复杂的工作，其实施更具有一定的艰巨性，因此在评估过程中，不仅应坚持客观公正以及责、权利相结合的原则，坚持评估经常化，制度化以

26、及多层次、多渠道、多方位的原则，还应确定要对员工的哪些业绩评估以及要采取哪些客观或主观的评价方法。实践中，中小企业常用的绩效评估方法有 : 生产记录法，评分表法、目标管理法、强制分布法、评语法等。有效评估体系的确立，一方面能充分调动员工积极性和创造性，在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强 ; 另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。- 5 -5( 建立学习型组织 , 为员工提供宽松自由发展空间企业只有建立学习型组织 , 鼓励员工参加各种形式的培训 , 鼓励员工之间、不同岗位之间相互学习 , 横向发展 , 以填补纵向升迁情况下员工的失落感 , 才能使企业充满活力。组织对训练

27、及发展投入不应是虚拟故事，最高管理者应承认人力发展对现有生产力竞争力都有其重要性，如何建立团队学习型组织及领导者教授型的组织，都是其中的重点工作。学习型组织对企业创新能力及弹性有很重大的影响，而教授式的组织，能为企业创造出更多成功的领导阶层，并透过人力发展建立组织共同的价值观，达到系统性思考的优秀团队。还要为员工创造一个良好愉快的生存环境 , 包括软环境 ( 文化环境、人际关系、舆论环境等 ) 和硬环境 ( 工作环境、娱乐环境、硬件设施等 ) 。尤其是软环境的建设 , 营造软环境一是要做到相互沟通 , “人”才应该是企业的柱石，他们能提供不可动摇的基础，企业的成长及顾客的增加都是要靠他们。如果

28、企业的焦点集中在员工身上，员工的焦点自然就会集中在服务顾客上面，有快乐的员工，才能为顾客提供最卓越的服务 ; 因此，何不努力创造一个令员工乐在工作的环境。早在 50 年前，航运巨子卢作孚就提出过“公司的问题员工解决，员工的问题公司解决”。员工是企业真正的竞争利器，你可以注意一下企业里成本突然增加的部门，看看是不是有关的士气问题正困扰着员工。要给员工一个好的发展空间，以使其安心为企业创造价值。要合理的吸引、留住优秀的员工 , 除要注意以上几点外 , 企业还要加强宣传力度、扩大宣传面 , 为企业塑造一个良好的形象 , 使更多的外部公众和内部员工了解企业的现状和发展前景 , 为吸引大量优秀员工创造条件。6( 加强企业文化建设，为人力资源管理提供一个良好环境不少中小企业没有自己的企业文化，也没有意识到企业文化对企业发展的重要性，更不知如何去建立企业文化。有的企业虽然在员工手册上写了公司的企业文化，却从未在实际管理中体现过这种文化，充其量只是起到了标榜跟上了管理潮流而已。有不少人还认为，没有企业文化，企业不是还照样赚钱吗, 这点似乎没错。可是，纵观国内外的企业发展，凡是能够长久生存发展起来的企业都有自己的企业文化。企业文化作为现代企业管理的重要内容，对企业经营业绩的促进作用是非常重要的，也是企业获得竞争优势的基础。每个中小企业都应在学习国内外优秀企业文化基础上