ERP软件实施过程中的质量控制的研究

1、 硕士 专业学位论文论文题目 ERP 软件实施 过程中 的质量 控制研 究 研究生姓名 王喜燕指 导 教 师 姓 名 张广泉专 业 名 称 计算机技 术研 究 方 向 软件 质量 管理论 文 提 交 日 期 2013 年 4 月ERP 软件实 施过 程中 的质 量控 制研 究中 文摘 要 ERP 软件实施过程中的质量控 制研究 中文摘要 近年来, 企业的市场环境和经营特征发生了根本性的变化, 企业信息化进程成为提高制造业竞争力和综合国力的重要手段。ERP (企业资源计划 ) 作为制造业信息化的核心内容, 其实施与应用已成为提高企业竞争力的关键。 然而, 我国制造企业 ERP实施项目的 现状难以

2、令人满意,企业在 ERP 实施全过程的各个阶段缺乏必要的评估方法和手段是造成这种局面的重要原因之一。 本论文从划分 ERP 实施项目全生命周期的各阶 段入手, 综合评估了 ERP 实施项目的全生命周期 “计划 ? 实现? 准备? 生产” 四个阶段的 ERP 实施能力、ERP实施注意事项以及总结出的部分经验。ERP 作为企业信息化、 建立现代管理制度的重要部分, 越来越受到业内的重视。 国家持续投 入资金扶植国内著名 ERP 软件供应商,开发适合中国国情的 ERP 软件。ERP 项目实 施是一个庞大的系统工程,涉及面广,投入大, 实施周期长, 存在一定 的风险。 其中, 最为关键的是人的问题,

3、本文在这些方面进行了详细研究。同时,本论文还探讨了 ERP 软件实施过程中数据的准确性与合理性问题,ERP 软件的售后服务模式等问题。关键 词 : 企业资源计划 、软件、实施、质量、 控制作 者: 王喜燕 指导 教师: 张广泉 I AbstractResearch on Quality Control of ERP Implementation Research on Quality Control of ERP ImplementationAbstract The manufacturing industry always is a state economy driving force a

4、nd the national economy development pillar industry , is the national income important origin. The manufacture enterprise's market environment and the management characteristic had the fundamental change , the enterprise information advancement has become enhances the manufacturing industry comp

5、etitive ability and the comprehensive national strength important method. ERP took the manufacturing industry information core content , actually grants the application to become enhances the enterprise competitive ability the key. However , our country makes the enterprise ERP implementation projec

6、t the present situation to be with difficulty satisfying , the enterprise implements the entire process in ERP each stage to lack the essential appraisal method and the method creates one of this kind of aspect important reasons. This article from divides the ERP implementation project entire life c

7、ycle various stages to obtain , the overall assessment ERP implementation project entire lifecycle "the plan - realization - preparation - production" four stages ERP executive abilities , the ERP implementation matters needing attention as well as summarized partial experiences. This topi

8、c research also is inside the multitudinous literature not the thorough research content , this article from variously launches discusses in the ERP implementation process the quality controlERP , as an important part of the companys informationization , modern management system , is attracting more

9、 and more attention of the professional person. The nation invests fund to support the famous national suppliers of the ERP software , developing the ERP software suitable for the China's national conditions. The ERP program implementation is a huge project , involving many departments , costing

10、 much , and taking a long time to implement , having certain risks. In which , the key point is the personnel problem. This article focuses on the quality control of the project personnel in the implementation of the ERP project , on the base of briefly talking about the four main stages of the qual

11、ity control research the preparing stage of the implementation , the project personnel in the stage of implementation , the implementation stage , the projects postproduction maintenance in implementing the ERP projectKeywords: Enterprise Resource Planning , Software , Implementing , Quality , Contr

12、ol Writtenby :WangXiyan Supervised by :ZhangGuangquan II目 录第一章 绪 论. 1 1.1 研究背景. 1 1.2 国内外研究现状2 1.2.1 国外研究现状 2 1.2.2 国内研究现状 2 1.3 本文研究内容 3 第二章 ERP 系 统 概 述5 2.1 ERP 的相关定义5 2.2 ERP 实施过程中质量控制研究的关键 要素. 6 2.3 项目团队及其在 ERP 软件实施中的作用. 8 2.4 实施组在 ERP 软件实施中的作用.12 第三章 数 据 的 准 确 性 与 合 理 性 控 制 30 3.1 ERP 软件数据研究与应用

13、现状30 3.2 ERP 软件数据问题产生的原因分析.31 3.2.1 基础数据的管理.31 3.2.2 “信息孤岛”.32 3.2.3 ERP 实施企业“返求”PDM/MES 的现象.33 3.2.4 ERP 数据暗流.34 3.2.5 “数据地震”.35 3.2.6 数据关系安全性.36 3.2.7 坏死数据37 3.2.8 ERP 数据迁移.38 第四章 ERP 软 件 供 应 商 的 项 目 团 队 管 理 43 4.1 好的项目团队构建要求.44 4.2 团队建设和心得误区45 4.2.1 加强沟通保持一致.45 4.2.2 参与和顾问式领导方式46 4.2.3 控制过程还是目标管理

14、46 4.2.4 项目经理要信任团队成员.47 4.2.5 建立积极向上的团队文化.48 第五章 ERP 软 件 实 施 的 售 后 服 务 模 式 研 究. 49 5.1 SAP ERP 软件.49 5.2 ERP 售后服务现状51 5.3 影响服务质量的因素51 5.3.1 模糊的合同导致项目效果难以评估52 5.3.2 服务队伍的综合技能亟待提高.52 5.4 SAP 的服务模式.54 5.4.1 SAP 销售方式.54 5.4.2 ERP 服务模式分类.55 5.4.3 SAP 服务55 5.5 ERP 售后服务模式60 5.5.1 建立标准服务流程.60 5.5.2 服务流程可行性.

15、61 第六章 案 例 分 析. 64 6.1 ERP 项目实施分析64 6.1.1 (企业)项目领导小组67 6.1.2 项目经理67 6.1.3 项目核心实施小组.67 6.1.4 业务领域职能小组.68 6.2 BAM 公 司 信 息 化 建 设 的 风 险 规 避.70 6.2.1 人 员的风险70 6.2.2 管理变革的风险.70 第七章 总 结 与 展 望72 参考文献 74 攻 读 学 位 期 间 公 开 发 表 的 论 文 76 致 谢77ERP 软件实 施过 程中 的质 量控 制研 究 第一 章 绪 论 第一章 绪 论 近年来, 随着各种类型企业的广泛实施、 应用, 各大媒体的

16、广泛报道,ERP 软件(Enterprise Resource Planning Software , 企业资源计划软件) 像飓风一样席卷神州大地,各行各业似乎都觉得自己与 ERP 有着密切 关联。ERP 是由美国著名的计算机技咨询和评估集团 Garter Group Inc. 提出的一整套企业管理系统体系标准,其实质是在制造资源计划Manufacturing Resource Planning ,简称“MRPII ” 基础上基于面向供应链Supply Chain 管理的思想进一步发展而成 的。它是综合应用了客户机/ 服务器体系 、 关 系数 据 库结 构 、面 向 对象 技术 、 图形 用户

17、 界 面 、第 四 代语 言 (4GL 、 网络 通讯等信息产业成果,以先进的 管理思想为灵魂的软件产品,是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。 1.1 研究背景 ERP 系统首先是对企业管理思想和管理方法的分析, 然后把管理思想和方法设计成软件, 最后通过软件实施到管理思想和方法移植到企业中, 进而带动企业管理水平的提升。 随着我国市场经济体制的建立与完善 , 企业竞争环境正在发生重大变化。 面对市场竞争、 客户需求、 国际化竞争的压力, 企业迫切需要通过引人新的管理思和现代化管理手段来改变传统的管理模式, 提高企业管理水平, 以期在市

18、场中取得竞争优势 在这种时代背景下,ERP 系统的应用正在我国蓬勃兴起。 在激烈的市场竞争和内外环境的压力下, 企业若要达到预期的市场占有率和经济效益, 就必须提高企业的市场竞争能力和管理水平。ERP 系统体现的是一种面向企业供应链的管理思想, 可对供应链上的所有环节进行有效的质量管理, 如订单、 采购、 库存、 计划、 生产制造、 质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、投资管理、经营风险管理、决策管理、获利分析、人事管理、项目管理、配送管理等,但是 ERP 项目是一个庞大的系统工程,涉及面广,投入大,实施周期长且存在一定的风险。怎样避免 ERP 系统应用的失败,是迫切需要研究的一个重要

19、课题,而 ERP 实施过程中的质量控制是解决这一问题的关键。1 第一 章 绪 论 ERP 软件实 施过 程中 的质 量控 制研 究 1.2 国内外研究现状1.2.1 国外研究现状 关键成功因素Critical Success Factors , CSF 的相关概念最早由美国组织经济学者 John R. Commons1934 提出的限制因素Limited Factor 的概念, 应用于经济体系中的管理及谈判运作中。 美国学者 Chester I. Barnard 1948 将其运用在管理决策理论上,找寻策略因素Strategic factor , 之后又将此概 念应用在组织管理学当中。 关键成

20、功因素的概念应用在项目管理中首先由 Rockart1979 提出, 它定义关键成功因素是指为了使项目取得成功必须实施正确的少数至关重要的方面。Holland and Light 1999 首先将关键成功因素的概念引入到 ERP 的研究范 畴,将关键成功因素定义为确保项目成功所必须注意的一些因素。 Holland and Light 将 ERP 项目实施过程的关键成功因素划分为战略上和战术上两个方面的因素, 特别强调了企业现有的 旧的 信息系统, 之后,有许多专家学者对 ERP 项目实施的关键成功 因素进行了研究,大多数是定性研究,采用的方法多为案例研究、 文献研究等, 在众 多关键成功因素中所

21、提及的高层 “管理人员的参与和支持” 、 “企业员工的参与和支持” 、 “外部实施顾问的使用” 、 “项目团队的能力与构成”等因素被得到了广泛的赞同。 1.2.2 国内 研究现状 近些年, 国民经济的信息化进程在不断加快, 企业的信息化特别是企业管理软件ERP 也在不断的深入人心逐渐为广大企业用户所接受和使用, 但是 ERP 是 IT 技术与管理想结合的一种新的管理手段, 其项目实施是一项复杂的工程。 那么如何成功实施ERP 项目? 如何在实施 ERP 软件的过程中进行有效的质量控制,这是企业实施 ERP项目时较为关注的话题。目前国内在相关方面的研究基本上都是综述性的陈述,在ERP 项目实施的

22、质量研究方面没有出现进行系统研究的文献。 浙江省轻纺职业技术学院的汤华平 ERP 实施过程中的质量控制 (2009) 、 山东大学的王卫东 浅析企业实施 ERP 的难点与对策 (2010) 、 华南理工大 学邹明信、 徐学军 ERP 实施的关键问题分析 (2011 ) 、 郁卫斌 浅议 ERP 项目实施 中的团队建设问题 (2012) 等相关文章, 都只是陈述性质的, 并没有结合企业、 专 家顾 问以及具体的实施过程等方面进行系统地分析研究。不过结合这些前人的综合研究,从中描述了若干成功实施 ERP 的因素,发现在众多因素中有 3 个非技术性因素是实施 ERP 成功的关键中之关键,就是:1 要

23、 有 高 层 领 导 的 重 视 及 支 持 ;2 要 加 强 员 工 培 训 ;3 要 重 视 业 务 流 程 重 组2 ERP 软件实 施过 程中 的质 量控 制研 究 第一 章 绪 论 BPR 。 并有多数人士建议企业在购买 ERP 软件前, 先做好这 3 个因素, 尤其是 BPR ,要做渐进的, 从而减低风险, 提高实施成功的 机会, 令企业整个经营管理的变革过程更加有效益。 综观我国企业 ERP 实施的现状,现阶段我国企 业己经进入了“不上 ERP 等死”而“上 ERP 找死”这样进退两难的境地。那 么企业究竟什么时候该实施 ERP 系统?选择什么样的 ERP 系统软件? 以及如何实

24、施 ERP 系统? 实施中还应注意哪些问题等等?这些都困扰着很大一部分决心实施 ERP 系统 的企业决策者,是很多国内外学者都在积极研究的课题。 1.3 本文研究 内容 本文在阐述实施 ERP 的质量控制研究的四个 主要阶段(实施准备阶段、实施过程中项目实施人员、实施过程中、项目后期维护的质量控制)的基础上,着重阐述ERP 项目实施过程中的项目人员的质量控制问题、 实施组的质量控制问题、 数据的准确性与合理性的控制问题以及售后 服务质量的控制问题。 从中找出系统实施的一般方法, 提出相应的对策和建议, 力求为我国准备 或即将实施 ERP 系统的企业提供理论、方法和实施步骤上的指导。 本文采用收

25、集前人资料与实际案例实施相结合方法来完成。 通过到客户公司做现场技术指导时所接触到的问题, 以及对客户实施 ERP 的了解, 与 ERP 开发公司部门经理和资深实施顾问交 流实施项目的成功经验, 以及要防范的主要风险和采取的应对措施。 本 文将分章节对企业 ERP 系统实施过程 及存在的质量控制问题进行详细分析,首先遵照实施准备阶段的质量控制 ? 实 施过程 中 项 目 实 施 人 员 的 质 量控 制 ? 实施过程 中实施 组的 质量控 制 ?项 目后期 维护 的质量 控制等 方面 的顺序 阐述 了 ERP实施过程中的质量保证; 最后以企业应用 ERP 软件的案例来说明本实施方法论在企业实施

26、过程中的具体应用, 为后来准备实施或已经开始实施 ERP 系统的企业提供参考,具有一定的现实指导意义。 具体章节安排如下: 第一章 绪论。简要阐述本文的研究背景、意义及国内外 相关研究现状 。 第二章 ERP 系统概述。 阐述 ERP 的相关概念 、ERP 实施过程中质量控制研究的关键要素 、项目团队 与实施组 在 ERP 软件实施 中的作用 等。 第三章 数据的准确性与合理性控制 。 阐述 ERP 软件数据研究与应用现状 、ERP软件数据问题产生的原因分析 。3 第一 章 绪 论 ERP 软件实 施过 程中 的质 量控 制研 究 第四章 ERP 软件供应商的项目团队管理 。阐述好的项目团队构

27、建要求 、 团队建设和心得误区 。 第五章 ERP 软件实施的售后服务模式研究 。 阐述 SAP ERP 软件 、ERP 售后服务现状 、影响服务质量的因素 、SAP 的服务模式 、ERP 售后服务模式 。 第六章 案例分析。 阐述 ERP 项目实施分析 、BAM 公司信息化建设的风险规避 。 第七章 总结与展望。4 ERP 软件实 施过 程中 的质 量控 制研 究 第二 章 ERP 系 统概 述 第二章 ERP 系统概述 ERP 软件是一种载体, 通过它可以对企业的内部资源进行沟通和整合, 为企业管理者提供各种其所需要 的经营管理信息, 从而最终达到企业自身价值的提升。 换言之,ERP 项目

28、主要服务于企业的经营管理者,整个 ERP 项目的实施过程可简单概括为管理者管理思想在企业中贯彻的过程。 2.1 ERP 的 相关定义 ERP 即企业资源计划Enterprise Resource Planning , 是一种以市场和客户需求为导向, 以实现企业内外资源的最优化配置, 消 除生产经营过程中一切无效的劳动和资源, 实现信息流、 物流、 资金流、 价值流和业 务流的有机集成的现代企业管理思想和方法。在知识经济时代,ERP 系统更多地突出 了开源性。因此,ERP 系统能够更有效地提高人力资源、 时间资源等的使用效率, 解决了信息泛滥问题, 提高了决策的准确率。 2.1.1 质量的定义

29、质量是实施项目的生命, 必须从严要求。 企业 信息化实施的质量控制就应当贯穿于项目实施的全过程的各个阶段和各个方面。 每个阶段、 每个模块甚至每个功能的检查与验收, 都要得到项目工程师的确认与书面签证, 才能进行下一部分计划的实施工作。 2.1.2 质量管理的定义 质量管理是项目管理的重要方面之一,以 ERP 实施项目为例,项目实施的最终目的就是在企业内全面采用 ERP 模式的管理信 息系统, 既不再只搞单项业务 的管理,也不再停留在基本的 MRP 阶段。 从手工的管理向 ERP 系统过渡是管理上一次质的飞跃。 最后的成败取决于各项目实施工作的质量, 一定要严格地按照科学的项目管理方法稳健进行

30、。 ERP 系统首先是对企业管理思想和管理方法的分析、 然后把管理思想和方法设计成软件、 最后通过软件实施到管理思想和方法移植到企业中, 进而带动企业管理水平的提升。但是为什么国内的许多企业实施了 ERP ,并没有带来管理上质的飞跃呢? 俗话说: “三分软件, 七分实施 管理 , 十二分数据” ,ERP 项目不是一个单纯的软件购5 第二 章 ERP 系 统概 述ERP 软 件实 施过 程中 的质 量控 制研 究 买和安装使用的过程,而是一项涉及到企业 内外部方方面面的十分复杂的系统工程。那么如何成功实施 ERP 项目? 如何在实施 ERP 软件的过程中进行有效的质量控制, 这是企业实施 ERP

31、 项目时的关键问题。 2.2 ERP 实施过程中 质量控 制研究 的关 键要素 实施 ERP 软件系统的过程中,质量控制主要包 括以下几个关键要素和环节: 2.2.1 实施 ERP 项目前期准备的质量控制 ERP 的实施是一项大型的系统工程,需要组织 上的保证。企业实施 ERP 项目前期准备的质量控制, 其中最主要的就是对实施企业组织设计的质量控制。 实施企业为完成信息化系统所进行的组织设计事关项目的全局, 必 须对企业实施项目的组织设计进行审核。 首先, 企业提供项目的组织领导班子是否健全、 真实、 可靠。 项目经理是谁, 项目技术负责人是谁, 是否兼职或挂名, 他们主要的特长是什么, 特殊

32、工种是否据有关部门核发了上岗证。 其次, 主要组织技术措施是否得力, 针对性是否很强。 保证信息化系统质量的措施中, 对比如服务器等核心设备安装的主要分部、 分项的质量是否都有预控方法和针对性措施。 再次, 对要 实施项目企业自身来说, 参与信息化实施的人员与组织机构是否符合实施的情况。为了顺利实施 ERP 系统,在企业内部应成 立 完善 的三 级组 织机 构, 即领 导小 组、 项目小 组 和职 能小 组. 其 中, 职能 小组 是 实施 ERP 系统的核心.ERP 系统不仅是一个软件 系统, 它更多的是先进管理思想的体现,关系到企业内部管理模式的调整、 业务流程的变化及相关人员的变动, 所

33、以企业的最高决策人要亲自参加到领导小组中, 负责制定 计划的优先级、 资源的合理配置、 重大问题的改变及政策的制定等,影响到企业的基本经营目标 。 此外, 在实施项目之前, 有实施单位领导班子 参加的情况下, 请专门的项目监理单位或咨询公司为实施过程中做一个质量管理计划和评估。下面以 A 企业 ERP 的实施为例来说明: 监理单位评估 A 企业对 ERP 的 需求, 认为针 对业主单位提出的随着企业不断发展, 原管理模式和信息传递等多方面已无法满足企业内部和外部市场带来的压力, 需要用现代化和优化的管理方式和管理手段来提高自身竞争力, 从而产生应用ERP 系统的需求是合理和符合企业发展需求的。

34、 ERP 监理单位形成了关于该企业 ERP需求的评估报告,并在此期间协助企业领导层和中层对 ERP 的应用和实施建立较为透彻的认识。通过对该企业 ERP 项目可行性 分析报告的监理,找到可行性分析的部分问题与客户进行交流和修正, 在此基础上完成对可行性分析的监理工作并形成监理文档。 在随后进行的 ERP 选型阶段, 监理小 组 参与该企业 ERP 选型的全过程, 并以6 ERP 软件实 施过 程中 的质 量控 制研 究 第二 章 ERP 系 统概 述 专业的 ERP 知识结合该企业的实际情况,协 助企业选择了较为合适该企业类型和流程的某 ERP 软件和专业实施咨询公司。 期间, 监理小组还参与

35、了 A 企业 ERP 项目投资的评估, 包括软件、 硬件、 网络等多方面, 协 助企业作好了项目规划和控制。 当然,监理小组还协同企业一起作好了 ERP 项目实 施后预期目标和效益的规划,并对其可行性和有效性等做出了评估。 2.2.2 实施 ERP 项目实施人员的质量控制 无论是国内的企业还是国外的企业,ERP 的实施都是一个大问题。 存在的根本性问题是实施人员的管理基础知识 和理论知识不足, 特别是缺乏企业背景和解决企业管理中的 实际问 题的 能力。 实施 人员 本身的 素质 同实际 所需求 的能 力差异 是导 致 ERP项目屡遭败绩的主要原因。对人的质量进行管理是质量保障系统的首要环节和出

36、发点。 (1 ) 对 实 施 人 员 的 素 质 控 制 人是实施项目的主体,特别是 ERP 等软件项 目,实施工程师的素质高低直接影响项目实施质量的优劣。 实施工作的重要任务之一就是推动实施企业对参加本项目实施的各层次员工、 特别是特殊专业工种的培训 , 在分配上公正合理, 并运用各种激励措施, 调动广大职工的积极性, 才能不断提高 人的素质, 才能对质量控制 系统进行有效的运用。 (2 ) 参 加 项 目 实 施 的 人 员 的 资 格 审 查 对参加人员中负责小型机、 服务器装置调试等重要工作的作业人员的资格进行审查,要求提供相应的资格证书或证明。 企业实施 ERP 的道路通常是一个曲折

37、的过程,ERP 公司通常会派三类实施人员来完成 ERP 的实施工作 :一是项目经理,主 要负责协调项目进度等安排,项目经理担负着重要的职责, 需要掌握企业信息化先 进技术, 充分了解企业管理各个环节的关键, 还要掌握项目管理的理念; 二是应用顾问, 是产品和行业的专家, 负责系统培训和实施指导工作; 三是技术顾问,负责产品的安装、客户 化培训指导等工作。 2.2.3 实施 ERP 项目过程控制 1 对项目实施计划和目标进行把关: 在项目 的实施过程中, 监督和控制的依据是计划和目标。企业实施 ERP 系统实际上是 一项管理工程,如果企业缺乏大型管理系统的实施经验, 很可能会导致实施过程失控;

38、ERP 系统涉及到企业的各个管理部门,7 第二 章 ERP 系 统概 述ERP 软 件实 施过 程中 的质 量控 制研 究 可能会在实施过程中产生一些问题和阻力,需要进行协调。 2 )监督和控制投入的各种资源:企业资源, 主要指人、财、物、技术、设备、信息和时间七大资源,这些资源利用得好坏与否,直接影响到企业的基本经营目标。 3 )岗位责任制的量化管理 :建立岗位操作规 范。以文字和软件设置岗位责任。通过对其业务操作过程中工作效果的全面记录, 就能对某一岗位建立反映其工作效果的指标体系利用真实业务数据,对各岗位工作定时定质,从而形成岗位操作规范。 2.2.4 实施 ERP 项目后期维护 ERP

39、 系统是对企业物流、 资金流、 信息流进行一体化管理的软件系统, 其核心管理思想就是实现对“供应链Supply Chain ”的 管理。ERP 软件的应用将跨越多个部门, 甚至多个企业, 为了达到预期设定的应用目标, 实现集成化应用, 在系统运行起来后应建立企业决策完善的数据体系和信息共享机 制分析整个系统实施工作和计划目标的吻合程度, 分析系统的实施效果, 以及 还存在哪些需要改进和提高之处总结出一套适合本企业的大型管理系统的实施方法。 另外,在项目步入正轨之后,系统运行的过程中可能会时常遇到一些软件故障,因此 ERP 软件开发公司需派遣专门的技术服 务人员为客户提供现场指导,确保系统能正常

40、运行下去。 2.3 项目团队及其在 ERP 软件 实施中 的作用 技术、流程和人通常被认为是 ERP 系统实施的关键因素。随着 ERP 产品、BPR方法不断完善与发展, 可以通过重组业务流程和二次开发修改软件确保技术与流程的合理匹配, 对于人的因素却始终难于找到一个有效解决途径。实施 ERP 系统有大量的工作要做, 为了保证项目按计划进度顺利实施, 企业在实施 ERP 系统时应成立 ERP项目领导小组和项目实施小组。 ERP 系统实施的人员包括企业内部的管理者与员工以及企业外部的系统开发与集成商、项目咨询顾问等。 2.3.1 建立一个好的项目团队 建立一个好的项目团队,是 ERP 项目实施成败

41、 的关键。ERP 实施项目团队是在规定的时限和投资强度下,为使被实施的 ERP 项目达到规定的性能指标而对有限的资源进行管理、 分配以及对项目的进程进行计 划、 调度、 监视和控制的高 效协同管理组织。其任务就是对 ERP 实施项目进行全面 的规划和控制,不断根据实施过程中出现的问题进行规划的调整, 从而制定分阶段、 分步骤的系统模块实施细化方案, 并以8 ERP 软件实 施过 程中 的质 量控 制研 究 第二 章 ERP 系 统概 述 高效的运作来保证实施项目的顺利进行,最终达到预定的量化实施标准。 具体来说, 构建一个高效率、 有机的实施团队需 要 3 个组成部分: 团队章程Team Ch

42、arter 、 团队组成Team Composition 和团队 行为Team Performance , 这三部分相互作用, 缺一不可, 共同促进项目团队的发展。 需要注意的是三者所应引起的重视程度是相同的。 (1 ) 建 立 团 队 统 一 章 程 的 重 要 性 团队的章程是指在项目的开始阶段, 确立统一 的实施规划、 实施目标、 实施规范和实施方法等一系列方案。 它涉及到项目的目标、 软件功能实现、 性能限制、 资源确定、 进度安排、 成本估算、 团队规范以及行为准则等, 是一个团队行动的指南性纲领。它引导团队行为向良性方向发展,以外在的因素来控制项目的进行。 团队章程的规范化和体系化

43、团 队中的成员 可能来自各个部门, 由于环境的改变,在适应期阶段,会产生很多的信任问题,也就是说可能造成严重的冲突和抵制。因此最好是从项目的角度 , 而不是单单为了寻求团队的动态目标来规划并制定统一的行动章程。 团队章程明确所制定的项目目 标、实施规 划、行为规范以及评 定标准等章程要考虑到目标的可行性问题。 应寻找最佳切入点作为团队的工作导向, 保证在一定的阶段和环境下,团队目标的唯一性和明确性。 (2 ) 合 理 选 择 团 队 成 员 创建好的团队的另一个关键性因素是选择合适的团队成员, 充分认识到每个成员的思想和行为特点, 通过能充分发挥其积极性和创造性的管理方式来促进组织整体的协作。

44、 成员复杂性分析 ERP 项目团队中的成员通常来自于项目相关的各个组织, 团队的动态性使得团队的管理复杂性增加, 这就要求团队组成方面要遵循一定的选择标准, 从而构建出理想的实施团队。高效团队管理的困难随着团队人员数目的增加和工作关系的复杂而增大。 工作关系的复杂程度会随着成员人数的增 加而呈现规律性的变化。 事实上, 团队成员之间的关系既不是稳定的也不是传递性的。例如,如果成员 A 和成员 B 团队协作程度比较好, 成员 B 和成员 C 协作程度也比 较好, 这并不表明成员 A 与成 员 C 的协作水平一定好。另外成员 A 、B 、C 的关系 也不是一定维持在这样一个程度上,也可能 由于某些

45、原因造成团队成员之间关系的变化, 这在很大程度上影响到了项目团队9 第二 章 ERP 系 统概 述ERP 软 件实 施过 程中 的质 量控 制研 究 的成员选择。 团队领导的选择 ERP 实施团队的领导除了应具备概念性技能 分析问题的能力、 正确决策的能力、解决问题的能力和灵活应变的能力 、 人际关系技能 沟通能力、 激励能力、 影响他人行为的 能力以 及处理 矛盾 和冲突 的能 力 之外 ,还必 须熟悉 企业业 务流 程、软 件功能及其应用,同时要对 ERP 系统原理有较深的 理解、丰富的实施经验和企业管理经验等,这些都是成功实施 ERP 项目所必需的。 2.3.2 项目小组成员是 ERP

46、实施 的核心人员 项目领导小组由企业一把手、 与 ERP 有关的重要领导、 实施小组组长 企业实施ERP 的项目的常务负责人、项目经理 组成,企业一把手担任组长。项目领导小组主要负责重要事件的决策和项目的管理工作, 对 项目进行宏观控制。 如: 研究企业管理改革措施、 研究企业工作流程的调整与机构重组、 设定项目目标、 监控项目进度、 资源调配、部门协调等。 ERP 项目实施是“一把手工程” ,这句话已经被无数人说过无数次,说明它已被许多人所认可。ERP 项目的实施不是一个软件的使用培训, 它包含了企业业务流程重组、 管理模式和业务架构转变、 岗位职 能调整等许多方面, 是一项系统工程, 需要

47、资金的投入及企业业务骨干的参与。 如果没有一 把手的支持, 重大事件的决策、 资金和人员的调配必然会碰到困难, ERP 的实施也就无从谈起。 只有得到一把手的坚决支持,才能排除干扰,克服 ERP 项目的实施中遇到 的或明或暗的种种阻力和困难,成功地实施 ERP 。 那么,怎样才能使 ERP 项目的实施成为真正 的“一把手工程” 呢? 首先,在项目实施前,项目实施顾问应积极引导企业一把手学习、熟悉 ERP 知识,了解其功能作用,使企业一把手充分认识到现代企业实施 ERP 的重要性和必要性。项目实施顾问还应向企业 一把手介绍 ERP 实施的过程和方 法, 让其了解一把手在 ERP 实施过程中的作用

48、,认识到 ERP 的应用需要信息技术 人员和管理人员的共同合作。接着应由一把手精心挑选项目实施小组人员,并主持 ERP 项目的启动大会。一把手还应参与项目实施计划的制定和企业业务流程重组的论证会议并做出决策。 要有制度保证一把手每周能抽出一定时间来检查 ERP 项目的总 体进度,协调各部门的工作。其次,企业一把手应带头使用 ERP 系统。 能通过 ERP 系统得到的数据, 从 ERP 系统中查阅他所要得到的信息,能通过 ERP 系统审核单据 ,不再手工送核。这样,在企业一把手的带动下,必然会大大提高整个企业实施 ERP 的积极性和主动性,从而保证了项目10 ERP 软件实 施过 程中 的质 量

49、控 制研 究 第二 章 ERP 系 统概 述 的顺利实施。 项目实施小组成员是 ERP 实施的核心人员, 由企业最高管理层及各个业务部门骨干人员组成, 它的构成是 ERP 实施成功的重 要因素, 企业在成立 ERP 实施小组时,应精心挑选一批责任性强、 具有现代企业管理知识、 能吃苦耐劳的人员进入项目实施小组。 项目实施小组由组长、 系统管理员、 若干应用小组组长及组员组成。 项目实施小组由项目组长负责,进行实施 ERP 系统的日 常工作。 实施小组组长是一个非常关键的岗位, 人选非 常重要, 关系到项目的成败。 项目组长在 企业必须有一定的威望,便于协调各业务部门在 ERP 项目实施中的工作

50、。同时项目组组长还必须具备以下条件:1 熟悉企 业的管理情况, 具备一些重要的基层部门的管理经验, 有现代企业管理的思想和方法。2 条理清楚, 精力充沛, 具有百折不挠的精神,善于表达和以理服人,有较强的组织能力。实施小组组长必须全面负责ERP 的日常工作, 在系统管理员的配合下对项目的质量和进度进行有效管理, 必须完完全全脱开他原来承担的各项工作, 用 100% 的时间和精力投入到 ERP 系统的实施中。 如何看待项 目经理在 团队中作 用呢?IT 行业 的人员流动 率很高, 做实 施的 流动率相对开发可能更高一些, 一个项目最怕中途 换人, 但这种情况在业内非常常见, 用户非常担心自己的项

51、目出现这种情况, 往往要求在合同前期指定项目实施人员, 这是一种无奈也无用的做法。 所以软件公司应该将自己业务上比较优秀的人提拔出来, 给予项目经理的职责, 培养其管理意识, 而不仅 仅是技术意识, 给个人比较大的成长空间和较好的待遇, 这样有利于核心员工的稳定, 再由核心员工带领团队去做一个项目,这样项目因为人员流失造成项目中断的风险就最低。 所以对于公司而言项目经理不能是一个一般性岗位, 是一个具备能力核心员工才能担任的岗位, 这 个岗位能让核心员工在比较长时间内稳定开展工作, 并通过项目经理带领团队实施, 促进团队能力提升,保持团队队伍稳定。这对于一个项目可能是非常重要的一点。 从项目实

52、施角度来看努力去负责一件项目是很不容易的事情, 特别是这种管理软件实施, 所以一个项目团队中必须有一个项目经理。 项目经理就是无论是其责任心还是职责规定都是那种寻找努力促进事情发生,从不轻易放弃的人。 项目经理是一个团队的精神领袖, 他的言行直接对团队起到一种示范作用。 一般认为项目经理未必一定是一个团队的技术领袖, 但实际在目前国内要想成功控制管理软件项目经理至少 得是一个业务精通者。 一个对企业业务不熟悉, 对管理软件不熟悉的人担任项目经理更大的可能是造成一场灾难,尽管也许他具备很好的项目控制能力。11 第二 章 ERP 系 统概 述ERP 软 件实 施过 程中 的质 量控 制研 究 总之项目经理要成为一个让用户和团队成员都信任和放心的人, 这种精神领袖的地位是靠项目经理 的能力和个人魅力逐步得到大家认可后, 在一个集体中