企业的内部环境分析

1、本 章 要 点l 企业的资源分析l 企业能力分析l 企业核心能力分析l 企业内部环境分析的方法3.1 企业的资源分析企业的资源分析 3.1.1 企业资源的分类企业资源的分类企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有有形资源和无形资源形资源和无形资源企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源

2、量资源和存量资源3.1.2 企业资源的分析过程企业资源的分析过程分析现有资源：分析现有资源：管理者和管理组织资源；企业员管理者和管理组织资源；企业员工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源设备和设施资源；组织资源；企业形象资源分析资源的利用情况：分析资源的利用情况：原则上运用投入产出比进原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行行，具体可采用一些财务指标进行分析资源的应变力：分析资源的应变力：分析重点放在那些对环境变分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上化特别敏感的资源上进行资源的平衡分析：进行

3、资源的平衡分析：业务平衡分析；现金平衡业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析分析；高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析3.2 企业能力分析企业能力分析3.2.1 以资源为基础的战略分析以资源为基础的战略分析过程过程3.2.2 企业能力分析企业能力分析财务能力分析：财务能力分析：分析企业财务状况广泛使用的方法分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析，财务比率分析评价体系主要由五大类是财务比率分析，财务比率分析评价体系主要由五大类指标构成，即指标构成，即收益性收益性、安全性安全性、流动性流动性、成长性成长性和和生产生产性指标性指标。分别计算出五类指标并画出。分别计算出

4、五类指标并画出雷达图雷达图，就能够清，就能够清楚、直观、形象地揭示出企业的财务及经营状况的长处楚、直观、形象地揭示出企业的财务及经营状况的长处和弱点，这对于制定正确有效的企业战略具有十分重要和弱点，这对于制定正确有效的企业战略具有十分重要的意义。的意义。3.2.2 企业能力分析企业能力分析营销能力分析营销能力分析产品竞争能力分析：产品竞争能力分析：从产品的市场地位、收益性、成长性、从产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析竞争性和结构性等方面进行分析销售活动能力分析：销售活动能力分析：从从销售组织、销售绩效、销售渠道、销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析促销

5、活动等方面进行分析新产品开发能力分析：新产品开发能力分析：从新产品开发计划、新产品开发组从新产品开发计划、新产品开发组织、新产品开发过程和新产品的开发效果等方面进行分析织、新产品开发过程和新产品的开发效果等方面进行分析市场决策能力：市场决策能力：市场决策能力分析是以前述各能力分析的结市场决策能力分析是以前述各能力分析的结果为依据，对照企业当前实施的经营方针和经营战略，来发现果为依据，对照企业当前实施的经营方针和经营战略，来发现企业在市场决策中的不当之处，评估判断企业领导者的市场决企业在市场决策中的不当之处，评估判断企业领导者的市场决策能力，并探讨企业中、长期所应采取的经营战略，以提高企策能力，

6、并探讨企业中、长期所应采取的经营战略，以提高企业领导者的决策能力和水平，使企业获得持续的成长和发展。业领导者的决策能力和水平，使企业获得持续的成长和发展。3.2.2 企业能力分析企业能力分析生产管理能力分析生产管理能力分析生产过程分析：生产过程分析：主要涉及整个生产系统的设计。主要涉及整个生产系统的设计。生产能力分析：生产能力分析：主要涉及确定企业的最佳生产能力。主要涉及确定企业的最佳生产能力。库存分析：库存分析：主要分析原材料、在制品及产成品存量管理。主要分析原材料、在制品及产成品存量管理。劳动力分析：劳动力分析：主要分析对熟练及非熟练工人及管理人员的主要分析对熟练及非熟练工人及管理人员的管

7、理。管理。质量分析：质量分析：主要分析质量控制、质量检验、质量保证和成主要分析质量控制、质量检验、质量保证和成本控制。本控制。3.2.2 企业能力分析企业能力分析组织效能分析组织效能分析从分析组织任务分解入手，对组织任务的分解过程和分解结从分析组织任务分解入手，对组织任务的分解过程和分解结果进行逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性作出判断。果进行逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性作出判断。 从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善的机会从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善的机会 从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析。从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行

8、分析。 从分析组织结构入手，确定现有组织结构是否适应未来战略从分析组织结构入手，确定现有组织结构是否适应未来战略方向。方向。 从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门的可能性。部门的可能性。 从分析人员入手，根据组织任务分解、职位标准和职务手册从分析人员入手，根据组织任务分解、职位标准和职务手册等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断，看现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应行分析判断，看现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正。当修正。3.2.2

9、企业能力分析企业能力分析企业文化分析企业文化分析企业文化现状分析企业文化现状分析企业文化建设过程分析企业文化建设过程分析企业文化特色分析企业文化特色分析企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析分析企业文化形成机制分析企业文化形成机制分析3.3 企业核心能力分析企业核心能力分析3.3.1 企业核心能力的概念及判断标准企业核心能力的概念及判断标准企业核心能力的概念：企业核心能力的概念：核心能力是组织中的积累性学识，特核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技

10、术流的学识。企业核心能力的判断标准企业核心能力的判断标准有价值的有价值的独特的独特的难以模仿的难以模仿的不可替代不可替代3.3.2 企业核心能力分析企业核心能力分析主营业务分析主营业务分析核心产品分析核心产品分析核心能力分析核心能力分析3.4 企业内部环境分析的方法企业内部环境分析的方法3.4.1 经验效益经验效益经验效益的概念：经验效益的概念：所谓经验效益是指企业在生产某所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。产单位产品的成本下降。经验效益曲线经验效益曲线F经验曲线的数学公式为：经验曲线

11、的数学公式为：Cq=Cn(q/n)b 式中：式中：q现时的经验现时的经验(累积产量累积产量)；n以前某时的经验以前某时的经验(累积产量累积产量)；Cq第第q个产品的单位成本个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整考虑到通货膨胀因素并加以调整)；Cn第第n个产品的单位成本个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整考虑到通货膨胀因素并加以调整)；b常数，取决于学习率常数，取决于学习率x。3.4.1 经验效益经验效益经验效益的来源经验效益的来源劳动效率的提高劳动效率的提高劳动分工与重新设计工作方法劳动分工与重新设计工作方法新的生产工艺新的生产工艺生产设备效率的提高生产设备效率的提高产品的标

12、准化和产品的重新设计产品的标准化和产品的重新设计有效地利用资源有效地利用资源3.4.1 经验效益经验效益经验效益的战略意义：经验效益的战略意义：对处于有经验效益产业对处于有经验效益产业( (如钢铁行如钢铁行业业) )中的企业来说，追求以经验效益为基础的成本领先战略是中的企业来说，追求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。一条可取的竞争战略。一个企业获得基于经验效益的成一个企业获得基于经验效益的成本领先优势的三种情况：本领先优势的三种情况：如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位

13、产品成只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多。如本较竞争对手降低得更多。如图图3-83-8所示。所示。在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验( (累积产量累积产量) )外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。如外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。如图图3-93-9所示。所示。加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。如的学习率来参与竞争。如图图3-103-10所示。所示。3.4.2 价值链分析法价值链分析法价值链价值链：即

14、企业所从事的各种活动即企业所从事的各种活动设计、生产、设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。销售、发运以及支持性活动的集合体。价值链边际利润价值活动基本活动支持活动l价值链由迈克尔波特1985年提出l企业生产是创造价值的过程。企业的价值链是企业所从事的各种活动设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。l大体分为支持性活动和基本活动。进料后勤生产发货后勤销售售后服务采 购人力资源管理企业基础设施（财务、计划等）技 术 开 发支持性活动基 本 活 动边际利润l界定价值环节l界定评价指标l计算并分析指标l对比和考核l产生价值的环节及程度l核心能力l做单项分析：有利于找到优势或弱点。l做联

15、系的分析：有利于寻找协同作用的最优化（整体的最优化）l做扩展的分析：有利于连接供应商和销售商l分解企业价值活动（细分）l细分的原则：具有不同的经济性；对差异华能产生很大的影响；在成本中所占的比重在上升。l例如市场营销营销管理广告销售队伍管理销售业务技术文献促销l企业的价值链可以在相互之间形成优化和协调产生协同作用。l例如供应商的价值链买方的价值链分销商的价值链波特的五力波特的五力波特的五力企业价值链企业价值链主要活动主要活动内部后勤运营市场营销外部后勤辅助活动辅助活动技术开发人力资源管理公司结构稀缺/难以模仿/需求垂直关联稀缺/难以模仿/辅助活动稀缺/难以模仿/辅助活动垂直关联思思 考考 题题1)1)怎样对企业资源进行分类？其意义何在？怎样对企业资源进行分类？其意义何在？2)2)如何对企业资源进行分析？以一个实际企业为对象分析其资源，并如何对企业资源进行分析？以一个实际企业为对象分析其资源，并总结企业资源分析过程。总结企业资源分析过程。3)3)如何对企业能力进行分析？以一个实际企业为对象分析其能力，并如何对企业能力进行分析？以一个实际企业为对象分析其能力，并总结企业能力分析的步骤、内容和方法。总结企业能力分析的步骤、内容和方法。4)4)何谓雷达图？雷达图的使用方法及作用是什么。何谓雷达图？雷达图的使用方法及作用是什么。5)5)企业核心能力的概念以及辨识、