销售人员培训考核

1、销售人员的在岗评价来源：亚太管理网时间：2006年1月4日11:22作者：秦毅 $【本讲重点】销售人员的评价方法 一一三维度评价法评价后的典型行动策略三维度评价法销售人员的在岗评价，就是销售经理对销售人员的工作表现所作出的判断。要正确地评价 一名销售人员并不是一件容易的事，对销售人员的评价，是一个常常困扰销售经理的问题。 下面介绍一种评价方法，即三维度评价法。三维度评价法，就是从 3个方面对销售人员进行评价的方法。这种评价方法的思路很清晰， 效率也很高。三维度评价法主要是从如下3个角度来评价：第一，评价销售人员的个性因素，就是看个性是否适合所从事的销售岗位；_第二，评价销售人员的动力性因素，看

2、工作是否积极、主动；第三，评价销售人员的能力性因素，看业务技能是否能够达到销售岗位所应达到的要求。图13-1三维度评价法个性因素在三维度评价中，个性因素是最重要的，有的人天生就不适合做销售。1 销售人员应具备的个性特点(1) 自信自信，是销售人员应该具备的非常重要的一个特点。自信的销售人员相信自己可以做好销 售，可以取得好收入，可以成为销售冠军，即使做得不好，也不会怀疑自己的能力，而会 认真地寻找失败的原因。(2) 平等意识一个好的销售人员应该有与客户平等的意识。有了这种平等的意识，客户购买了公司的产 品后，销售人员就会觉得心安理得。销售人员会认为，客户买我的产品，是因为我的产品 具有优点，具

3、有很好的售后服务，客户的货币与产品是等价交换。而不好的销售人员，会 在潜意识里觉得比客户低一等，客户购买他的产品，是看得起他，他觉得荣幸之至。(3) 漠视挫折挫折失败，对于销售人员来说，简直是家常便饭，没有挫折的销售几乎是没有的。因此， 对于一个销售人员来说，漠视挫折的个性是非常重要的。好的销售人员遭受挫折后，能够 很快的调整过来，继续努力。不好的销售人员一旦遭受挫折，就心灰意冷，低落的情绪要 持续很久，需要很长的一段时间来调整，有的人甚至一蹶不振，低落的情绪根本无法调整 过来。(4) 好争胜负成功的销售人员还要具有好争胜负的个性。具有好争胜负个性的销售人员永不言败，在遇 到挫折时，不甘心失败

4、，会想尽各种办法把业务做好。这种人也喜欢与自己的同事比较， 在业绩上总想超过别人。好争胜负，对于销售人员来说，是一种积极的心态。2 不适合的个性表象(1) 过分抑郁抑郁型人格，又称情感低落型人格。表现特点是情绪持续低落，压抑，郁郁寡欢，多愁善 感，终日不露笑容。性格沉静，严肃，常把一些小事的得失看得很严重，并为此烦恼不已, 耿耿于怀。遇到挫折容易自卑自责，作内部归因，责备自己。对外部事物不感兴趣，对自 己、对事物的估计多是悲观低调的，不好交往，精神萎靡，倦怠无力，外部动作也较少。 常自认为是世界上最不幸的人。林黛玉就是抑郁型人格的典型代表。有这种个性的销售人 员遇到挫折后，整天非常消沉。过分抑

5、郁的个性，对销售工作非常不利。(2) 过分敏感过分敏感型的人，与人交往中，往往会拿出全部热情，但受挫折时又容易消沉、失望。这 种人对环境过分敏感，客户的一个小动作，对他的伤害会很大。例如客户以前对这种人的 态度非常好，突然有一天客户对他比较冷漠了，他的心理马上开始打鼓：是不是订单要失 去了，是不是以前的努力要打水漂了，经理会不会开除自己等等，他会想到很多糟糕的后 果。想的越多，焦虑越大，对销售工作越不利。(3) 烦躁烦躁型的人，表现为烦恼、焦躁、心神不定、手足无措、发怒好动，严重的还会失控而向 别人挑衅。这种类型的人也不适合做销售。与客户打交道时，必须耐心细致，不能太焦躁, 否则，是很难赢得客

6、户的信赖。具有不适合做销售个性的人，销售经理应该尽量为他调整工作岗位，否则，这种人的压力 会越来越大，最后会崩溃。动力性因素动力性因素其实就是指销售人员的工作状态，这种工作状态有四种：图13-2四种工作状况1 积极销售人员的工作状态积极主动，是指工作热情很高，不需要销售经理的督促或强制，销售 人员能够积极主动地工作。例如销售人员在打电话、发传真、与客户沟通、参加例会、业 务培训等方面都非常积极主动。2随机随机是仅次于积极的工作状态，销售人员的情绪随着业绩的好坏而时好时坏。当上个月的 业绩突出时，销售员的工作情绪就会高涨；相反，业绩做差了，销售人员就像霜打的茄子, 无精打采。3 懒散销售人员懒散

7、的工作表现是，整天无精打采，好像没有什么东西可以刺激他，只有不得已 时才工作，即使打电话也是懒懒散散的。4 抵触抵触的工作状态，是指销售人员不愿意做销售工作。产生抵触的原因是销售人员对公司有 看法，或者与经理有一些矛盾，思想疙瘩没有解开。能力性因素 评价销售人员的能力可以从 3个方面进行：知识、技能和努力。图13-3能力性因素1 知识(1) 产品知识销售人员应该掌握的产品知识主要包括如下方面：产品的型号，产品的组合，产品在什么 情况下适用，产品能给客户带来什么利益，等等。(2) 客户知识客户知识是指销售人员是否了解客户，了解到什么程度。销售人员对客户的了解是来自于 实践观察，还是来自于想象猜测

8、。(3) 市场知识市场的了解是指销售人员对市场动态的了解，尤其是对竞争对手的了解。例如了解竞争对 手的产品系列、产品的特点、价格策略、服务方式等。(4) 流程知识流程知识是指做成业务要经过哪些环节，这些环节中有哪些是关键环节，这几个关键环节 应该如何来做，在这些环节中存在什么问题。2.技能(1) 沟通沟通技能是销售人员非常重要的一种技能，包括与领导、同事和客户的沟通，尤其是与客 户的沟通技能非常重要。(2) 呈现利益呈现利益是指销售人员如何有效地把公司产品或者服务的利益呈现给客户。这里需要注意 的是，在呈现利益时，并不是简单地说公司的产品便宜，公司的产品特别适合客户。(3) 判断客户判断能力是

9、指销售人员能够很快判断客户类型的能力。客户的类型有两类：一类人是 有钱但缺少购买公司产品或要求服务的意识；另一类人是现在没有钱但将来有钱，有购买 意识。(4) 促单促单，是指促单签约的能力，或者是投标阶段运作的能力，对销售人员来说，这种能力也 是非常重要的。3努力努力，是指销售人员每天工作的投入程度。考察销售人员的努力程度可以从如下4个方面来看：努力的次数。例如销售人员出去拜访客户的次数够不够，与客户打电话的数量多不多。努力的方向。例如以效能为导向的销售团队，可以看销售人员的客户群对不对。努力的内容。例如销售人员每天工作的内容是否与公司要求的努力方向一致。努力的质量。是指销售人员最终努力达成的

10、结果和质量。【自检】作为销售经理，也许你常常觉得某个销售人员还不错，但又无法明确指出他好在哪里；或 者觉得某个销售人员不行，也无法具体指出他的不足。学习前面这些知识点后，你该如何 来评价你的下属呢？见参考答案13- 1评价后的典型行动策略评价一名销售人员主要从3个方面：个性、动力和能力，评价之后将采取4种行动策略图13-4评价后的典型行动策略1 辅导针对销售人员的评价结果，对其进行有针对性的辅导。例如通过分析评价，发现小刘的个 性非常适合做销售，具有自信和好胜心理，动力性因素也不错，工作积极主动，但是能力 性因素中的沟通能力比较欠缺。于是，公司可以有针对性地辅导小刘提高与客户的沟通能 力。2激

11、励如果销售人员的个性和能力都很好，只是动力不够，那就应该对其进行激励。例如小王向 来都喜欢争强好胜，而且对客户的了解也很深入，客户方面的工作做得不错，但近来工作 很懒散，工作业绩也不太理想。凭着小王的个性和能力，本可以做出更好的业绩，但是因 为缺少动力激励，导致近来的业绩不太理想。因此，公司一定要加强对其激励。3观察如果销售人员的工作时好时坏，而且公司对他的掌握也不是很清楚，这种情况下就应该对 其进一步观察。例如小李的个性很适合做销售，工作能力也还可以，几次产品知识的考核 中，成绩也不错，随访观察两次也没有什么明显的毛病，但他的工作就是时好时坏，而且 业绩也不特别的理想。小李的工作状态是随机性

12、的，不能对其过早地下结论，必须进行进一步地观察。4调整在万不得已的情况下，公司就必须调整。销售人员在如下两种情况时，公司就要对其进行 调整：(1) 个性不适合销售人员具有过分抑郁、敏感、烦躁等不适合做销售的个性时，销售经理就要与他谈话， 分析他的个性特征，建议他到适合自己的工作岗位去工作。(2) 基础太差如果销售人员的基础实在太差，对公司的产品、客户、市场和工作流程的了解太少，沟通、 判断、促单和呈现利益的技能也很差，销售经理就必须对这样的销售人员进行调整，最好 是劝其离职。【自检】请对你的下属进行正确的评价，并把评价的情况填写在下表中姓名：评价人：评价日期：【本讲总结】本讲首先介绍了销售人员

13、的评价法一一三维度评价法。这种评价法主要是从3个方面对销售人员进行评价，即个性因素、动力因素和能力因素。成功的销售人员应该具备 4种个性，即自信、具有与客户的平等意识、漠视挫折和好争胜负；过分抑郁、敏感和烦躁的个性不适合做销售。销售人员的工作状态通常有 4种，即积极、随机、懒散和抵触。考察销售人员的能力可以从 3个方面进行：知识、技能和努力。然后介绍了评价后的典型行动策略。针对评价结果，采取有针对性的辅导、激励、观察和 调整4种行动策略，才能取得较好的行动效果。【心得体会】销售队伍的有效激励来源：亚太管理网 时间：2006年1月4日11:25作者：秦毅I ; I【本讲重点】 销售人员的动力性变

14、化曲线赫兹伯格的双因素理论双因素理论在团队激励中的应用销售人员的动力性变化曲线一名销售人员在成长的过程中，他的工作热情要经过3个波动。销售人员刚进入公司时,冲劲非常足，因为他要站稳脚跟，要证明自己的能力，并在公司生存发展。销售人员的动 力性变化曲线很自然地出现第一次高峰，但这种高峰不会维持很久。当销售人员进入市场后，发现市场中不利于自己的方面以及公司内部存在的诸多问题时， 他的工作热情会马上下降，动力性变化曲线跌到谷底。销售人员出现低迷的工作情绪后，销售经理会马上采取措施设法辅导帮助下属。经过销售经理的辅导，销售人员在工作中遇到的问题解决了，工作出现了转机，收到了第一张订单。 多次的挫折终于换

15、来了第一张订单，销售人员重新看到了希望。于是，工作热情又高涨起 来，动力性变化曲线出现第二次高峰。第二次高峰出现后，销售人员的工作热情会维持一段时间。工作稳定一段时间后，由于缺 少激励，销售人员的工作热情又开始慢慢下降，跌入第二个谷底。销售人员从入职到此时，一般经过了一段比较长的时间，公司往往会开始对销售人员进行 一次全面集训。这次集训会总结前一段时间的工作，同时进一步提升销售人员的能力。经 过集训后，销售人员的工作热情再次高涨，动力性变化曲线出现第三次高峰。进入第三个高峰后，销售人员一般已经成长为成熟的业务人员。销售人员每天重复着熟悉的工作，久而久之，就会疲倦了，工作热情会再次下降。以上就是

16、销售人员在成长过程中工作热情的变化起伏，这是很正常的一种变化过程。图15-1销售人员的动力性变化曲线【案例】秦经理是A公司的管理顾问，他讲述了一段自己的经历：在我参与管理的A公司中有一个姓曲的女孩，我的印象非常深刻。她刚进入公司时参加岗前训练时，冲劲非常足，工作热情非常高。差不多3周后，进入到 放单飞”的状态，她的冲劲仍然非常足。公司早上八点半开早会，八点左右，她就来到了会议室，公司会议室的 门还没有开，她就在那儿坐着，把前面所讲的产品知识赶紧看一遍，把自己工作计划也赶 紧梳理一遍。但是这种工作状态维持的时间不是很长，大概维持了三周时间。她的工作热情为什么会发 生变化呢？真正的市场环境状况超出

17、了她的预料，而且某些竞争对手的产品在性能和价格 上确实已超过公司的产品，尤其是她听到了一些反对意见，同时她也渐渐体会到了来自公 司内部的压力，公司部门之间的配合也存在很大问题。诸多的因素使她的工作热情急剧地 下降，整天非常的沮丧。看到这种情况后，作为公司管理顾问的成员，我找到销售部的王经理谈起小曲的变化，建 议王经理与小曲交流一下。王经理与小曲交流后，小曲开始正确认识市场上的困难和公司 内部现有流程上存在的问题。她的心态开始改变，对市场情况的考虑更加现实。她以这种 平和的心态工作三个月后，迎来了她的第一次丰收，她签了第一个单子，一共卖了80套产品。我相信，每一名销售人员都很难忘记自己在公司的第

18、一张订单，我的第一张订单至今 还印象深刻，开第一张订单时的情形，也许我一辈子也忘不了。小曲签单的那天是星期四， 她抑制不住内心的喜悦，在舞厅内狂欢了一夜。第二天上班时，她仍然神采奕奕，毫无倦 意。接下来的一段时间，她的工作热情又恢复到刚入职时的状态。这种工作热情维持了比较长的时间，她找到了市场的感觉后，后面的订单就如芝麻开花一一 节节高了，同时客户也比较稳定。当时我们研究后，觉得她基本上走向成熟了。王经理分 给她的区域范围也扩大了，并且把比较好的区域划归她管辖，她也不断地取得好业绩。一年后，顾问任务结束了，我离开了A公司。后来，我去A公司回访时发现，她的工作热 情维持一段时间后又开始慢慢的回落

19、了。为什么呢？她已经工作一年多了，每天都是同样 的拜访过程，每天都是那几个相对稳定的客户，每天都是收货、发货、回款、催款、协调 各部门的关系等，日复一日，她感到疲惫厌倦，工作热情也就明显下降了。面对第二次工作热情的回落，公司该如何去调整呢？正好公司当时组织了一次集体培训， 所有员工都参加了。经过三天集训后，营销部的王经理反映，他觉得小曲的眼睛又亮了， 刚到公司时的那种工作状态又恢复了。【自检】 在公司中，我们常常发现这样的现象：刚来的销售人员冲劲十足，工作热情很高，但是过一段时间后，销售人员的工作热情就消失了。这是什么原因呢？见参考答案15- 1有效激励销售团队的方法赫兹伯格的双因素理论双因素

20、理论是美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的，全名叫 激励、保健因素理论通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查征询，赫兹伯格发现, 受访人员举出的不满项目，大都同他们的工作环境有关，而感到满意的因素，贝般都与 工作本身有关。据此，他提出了双因素理论。传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不 满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和 激励因素，这两种因素是彼此独立的，并且以不同的方式影响人们的工作行为。所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不 能使职工感到满意

21、并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、 劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现 状的作用，也被称为 维持因素”。所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，只有它们的改善才能让职工感到满意， 给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作 本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。双因素理论与马斯洛的需要层次理论是相吻合的，马斯洛理论中低层次的需要，相当于保 健因素，而高层次的需要相似于激励因素。双因素理论是针对满足的目标而言的。保健因素是满足人的对外部条件的要求；激励因素

22、满足是满足人们对工作本身的要求。前者为间接满足，可以使人受到外部激励；后者为直接满 足，可以使人受到内在激励。因此，双因素理论认为，要调动人的积极性，就要在 二字上下工夫。双因素理论在团队激励中的应用1. 必要支持必要支持，也就是双因素理论中的维持因素，该因素主要包括如下方面：(1) 薪资薪资，是指发给销售人员的薪水，是给销售人员的物质报酬。在必要支持的因素中，薪资 是稳定销售人员最核心的因素。如果销售人员的薪资不合理，销售人员的工作热情就不会 很高；相反，合理的薪资，就可以调动销售人员的工作积极性，激发员工的工作热情。(2) 考核不同的考核方式，对销售人员的工作热情也会产生影响。公正客观的考

23、核，会使销售人员 信服，调动销售人员的工作积极性；相反，不合理的考核方式，会降低销售人员的工作积 极性。(3) 福利福利包括国家规定的 3项基本保险、公司额外的商业保险、额外的补贴、带薪休假等。 利水平的高低也会影响销售人员的工作热情，好的福利能够激励销售人员努力地工作。(4) 办公条件糟糕的办公条件，即使工资挺高，也是很难留住人才；相反，很好的办公条件，舒适的办 公环境，也是非常有吸引力的。(5) 工作有序稳定有序的、可以预期的工作对销售人员也是一种激励。工作混乱，不可预期，甚至经常 被打扰，这样会严重地影响销售人员的工作积极性。(6) 岗位安全岗位安全，是指销售人员的人身安全能够得到保障。

24、人身安全都得不到保障的工作，不可 能激发销售人员的工作热情。(7) 岗位稳定稳定的工作岗位可以使销售人员产生归属感，从而认真地工作，把公司的事业当作自己的 事业；相反，不稳定的工作岗位，使销售人员整天人心惶惶，无法静心工作，更不能产生 工作热情了。(8) 工作支持必要的工作支持，是指公司能在销售人员需要时，给以人力、物力、财力的帮助。缺少公 司的支持配合，销售人员有时根本无法开展工作。例如公司的一个重要客户明天过生日， 销售人员想给他送一点生日礼物，但是公司不给拨经费，也许这个客户很快就会投身于公 司竞争对手的怀抱。2. 鼓动性激励鼓动性激励，也就是双因素理论中的激励因素，该因素主要包括如下方

25、面：(1) 沟通和关怀沟通和关怀，是指销售经理要很好地关怀下属，以合适的方式与下属进行沟通，尤其对于 销售团队中的核心成员，销售经理要与他们沟通，了解他们的思想，关心他们的困难。销 售经理的时间精力有限，不可能关心到所有的下属，但对于核心的员工，一定要抽出时间 与他们沟通。(2) 团队合作氛围团队合作氛围对于销售人员工作积极性有很大的影响。在一支团结合作的团队中，销售人 员有一种大家庭的感觉，工作热情很高；在一支勾心斗角、尔虞我诈的销售团队中，销售 人员的积极性是不可能调动起来的。销售经理在必要的时候，可以组织一些活动，加强团 队的团结合作气氛。例如在销售淡季，可以组织一次足球赛，这有助于融洽

26、团队气氛。(3) 领导者个人价值观领导者的个人价值观，尤其是领导者宽容的价值观，对销售人员的工作积极性也会产生影 响。水至清则无鱼，人至察则无徒。如果领导对下属太严格，无法容忍下属犯错误，下属 一般不会认可领导的指责。一般来说，销售人员偶尔犯错误，即使领导没有指责，也会设 法弥补自己的过错，但领导过分地指责，下属反而会产生逆反心理。(4) 个人及团队荣誉感个人和团队的荣誉感对销售人员也有很大的激励作用，尤其在以效率为导向的销售团队里, 这种激励方式的作用更大。每个月评选出销售标兵或销售状元，并把他们的照片贴在公司醒目的位置，这样对他们会产生很大的激励。（5）工作成就感作为销售经理，在领导下属时

27、，要注意给下属工作的成就感。如果销售经理觉得下属有 70% 的把握完成工作，就不要指导得太细致，可以放心地让下属独立地完成工作。过于细致的 工作指导会扼杀下属的创造性，销售人员成了销售经理的传声筒”即使出色的完成了工作，他也不会产生丝毫的成就感。（6）成长晋升空间广阔的成长晋升空间，可以激励销售人员去努力工作。大公司提供晋升空间比较容易，因 为大公司不断地有新的产品出来；小公司的成长晋升空间相对来说比较小，但也可以通过 薪水的设置来体现成长晋升空间，例如在公司里设置不同级别的薪水，也可以使销售人员 感到有成长的空间。（7）集训轮训集训轮训，对销售人员来说，是一次自身能力提升的机会。这种集训轮训

28、机会越多，对销 售人员的激励越大；相反，这种集训轮训机会缺少的公司，是很难留住人才的。有人认为， 对销售人员进行培训是一件得不偿失的事情，一旦销售人员的能力提高，就会跳槽离开， 公司的培训投入白花了。其实，这是一种错误的观念，销售人员跳槽离开并不是因为自己 的能力提高，而是因为公司其他方面的激励措施做得不好。（8）对比公平感对比公平感，对销售人员的工作积极性也会产生影响。例如在一个销售部里共有5名销售员，销售经理要对下属一视同仁，不能偏袒哪一个，要让下属感觉到自己的投入和所获得 的报酬能够平衡。（9）轮换调岗一成不变的工作岗位会让员工感到厌烦疲倦，岗位的轮换可以激发公司员工的创造性。有的人对员

29、工工作岗位轮换有所顾虑，担心岗位轮换会伤害客户。其实这种担心是多余的，员工工作岗位轮换后，当然会对客户产生一些影响，但是权衡利弊，岗位轮换的利要大于弊。工作调换后的损失是：销售人员对新的区域要有一个重新熟悉的过程，客户也有一个 接纳的过程，但是，如果销售人员一直呆在原来的地方，他会变得懒惰和没有创造性，对 公司来说，这也是一种损失。两害相比较取其轻，工作轮换的利大于弊。(10) 休息调整文武之道，一张一弛，工作也是如此。人是血肉之躯，不是一台工作机器，需要休息调整 合理地安排销售人员休息调整，可以让销售人员充满活力。一般来说，在紧张工作一段时 间后，一定要安排时间让销售人员休息调整。【自检】你

30、的销售团队中采取了哪些激励方法？对照下表，请在相应的项目后划“V。销售人员的激励方法必要支持1鼓动性激励薪资 口沟通和关怀口考核口团队合作氛围口福利口领导者个人价值观口办公条件 口1个人和团队荣誉感口工作有序 口1工作成就感口岗位安全口1成长晋升空间口岗位稳定口1集训轮训口工作支持口对比公平感口轮换调岗口休息调整口其他方面JL【本讲总结】销售人员在成长的过程中，工作热情会经历3次波动，这是非常正常的。即使是工作热情经过3次波动后的成熟销售人员，如果缺少必要的工作激励，工作热情同样会发生波动。如何来保持销售人员的工作积极性呢？赫兹伯格认为，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素。

31、保健因素是满足人的对外部条件的要求；激励因素是满足人们对工作本身的要求。前者为间接满足，可以使人感受到外在激励；后者为直接满足，可以使人受到内在激励。因此，双因素理论认为，要调动人的积极性，就要在满足”二字上下工夫。根据双因素理论，本讲从必要支持和鼓动性激励两方面介绍了激励员工的18种方【心得体会】第16讲 销售经理的自我成长与团队发展【本讲重点】销售团队管理的误区销售经理的角色定位团队管理的原则案例分析一一刘经理带队伍在规划组建、管理控制、评价激励销售队伍中，销售经理要花很大的精力，如果方法不当， 往往会感到力不从心。90%以上的销售经理都是从一线的销售人员中提拔上来的，而且这些销售经理都曾

32、经是公司的销售精英，但是销售人员和销售经理的要求有很大区别，业绩 突出的销售人员，销售经理未必就能做好。【案例】1997年，刘某毕业于上海某著名高校的财务会计系，学习成绩优秀，社会活动能力也非常 强。毕业时被一家生产财务软件的公司相中，刘某作为一名一线销售员进入了这家公司。 在不到半年的时间内，刘某就熟悉了自己的业务和公司各方面的情况。半年后，刘某被公 司派往西安做销售代表。他凭着自己扎实的专业知识和勤奋努力的工作，在小软件和集成 软件方面都做得很成功。1999年底，随着业务的飞速发展，公司决定开拓南方市场，把南方划分为四个市场区域。 由于刘某的业绩突出，各方面的表现也不错，而且成长很快，公司

33、很自然地就提拔了他，派他到武汉销售区担任销售经理，当时他是公司最年轻的销售经理。2000年初，踌躇满志的刘经理到武汉走马上任。上任伊始，刘经理就开始招兵买马，组建自己的销售团队。经过一番精心筛选，他招纳了4个新人归入自己的队伍。面对这支自认为比较精干的团队，刘经理本以为可以取得好业绩，然而，由于管理存在问题，事情的发 展并不如意。对4个销售员的管理方式是这样的：A销售员具有一定的销售经验，在当地也有自己的客户群，但这个销售员喜欢提问题，也 敢于同刘经理争执。有一次，A销售员与刘经理就工作总结发生了争吵。刘经理要求每天 早上必须开早会，每星期的一、三、五晚上还要进行工作总结。A销售员觉得武汉三镇

34、的 交通不是特别方便，这么多的工作总结要浪费很多时间，这种形式完全没有必要。争论完 后没有多久，刘经理认为这个A销售员不太合适，就把他辞掉了。E销售员刚到刘经理手下时，对软件销售基本上一无所知，对IT产业的了解也非常少， 甚至连基本的键盘都不是很熟悉，但是这个人工作的干劲比较足。刘经理每天非常认真的 辅导他，E销售员也每天跟刘经理在一起，有事情就问，两个人贴得非常近。5个月后，E销售员有明显的进步，公司产品的型号基本上熟悉了。C销售员来自于湖北的一个小镇，几乎没有销售经历，但他非常乖巧，做事很勤快，而且善于察言观色，经常逢迎刘经理，但业绩平平，刘经理对他很满意。D销售员与客户说话时比较紧张，而

35、且说话的速度也比较快。有一次他给客户打电话报价 时，把价格报错了，正好刘经理就在旁边，刘经理就很严厉的训斥了他。从此以后，D销 售员就非常怕刘经理，只要刘经理在场，不管电话铃怎么响，他就是不敢伸手接这个电话。 刘经理对D销售员的评价是很老实，很听话。刘经理上任后，一直忙个不停，每天都觉得很累。尽管他的下属有几个销售人员，但是整 个片区的业绩基本上是他一个人负担下来。他每天都有忙不完的事情，市场区域的开拓， 产品的宣传活动，拜访客户，发展小代理商等，几乎都是他一个人去做。尽管他非常的努 力，但是业绩的成长仍然不太明显，年终考核，他没有通过，公司只好把他撤换掉。刘经理的个人销售能力毋庸置疑，但作为

36、一个销售经理，没有充分发挥团队的作用，没有 正确地培养自己的下属，使他们迅速地成长为业务熟练的销售人员，这是他的管理方式存 在问题。团队管理的误区1 感受漂移感受漂移，是指销售经理把作为销售人员时的一些感觉带到管理岗位上。做销售时，把客 户搞定，拿下订单，超越竞争对手等都要有冲击力，要有一种特立独行的感觉，但是这种 感觉不能够带到管理岗位上。如果把作为销售人员时的一些感觉带到管理岗位上，管理就 会缺乏连续性和稳健性。2过多感性很多一线的销售人员，自己做销售时是以目标为导向，但是做经理时却变成了以感性为导 向。做管理的经理觉得谁听话，能够顺从自己的意思，谁就是好的下属。在管理中投入太 多的感性因

37、素，不仅会伤害直接的受益人，而且对自己也有伤害。3依赖自我有很多销售经理常常有这样的一种毛病：他们过多的依赖自我，任何事情都亲自动手。表 面上看来，这种依赖自我的表现是经理负责的表现，其实是经理不太相信自己的下属，不 敢放手让下属独立完成工作。销售经理绝大部分是销售精英，尽管他们的业务做得很好， 但是，销售经理个人的精力总是有限的，如果事必躬亲，结果并不会像他想象的那样，反 而会更糟糕，而且下属的能力一直都没有机会得到锻炼，这对销售团队的成长是不利的。4 评价失误有的销售经理常常对下属的评价产生失误。评价销售团队的成员主要应从效率效能的管控 方式上进行判断，主要看销售人员业绩的大小和对整个销售

38、团队的绩效贡献多少。销售经 理特别要小心那种溜须拍马并喜欢看领导脸色做事的下属人员，不能因为这种人能够逢迎 上司而给出很高的评价，而对那些木讷寡言而勤于做事的下属视而不见。5.沟通不利与人沟通是一种艺术，需要很高的技巧，尤其是领导与下属之间的沟通，更要讲究技巧 良言亦须善道，如果领导对下属的沟通方式不恰当，下属畏惧领导的权威，表面上不敢说什么，但心里可能非常生气，也许在工作上会与领导不配合。6 .目标错位有一些销售经理常常发生目标错位，对自己的定位不准确，甚至进行错误的角色定位。在 做销售人员时，这种人常常盼望自己能成为销售经理，觉得坐上经理宝座后，就可以实现 自己的人生价值，可以对下属发号施

39、令，颐指气使。其实，坐上经理位置后，肩上的担子 更重，做人应该更加谦逊，自己并没有什么自我感觉良好的事情，只有自己的下属都感觉 良好，自己才能有好的感觉，自己总要笑在最后。7.缺乏程序和方法有些销售经理在管理中缺乏程序和方法，管理随心所欲，结果一团糟。管理是一门实践性 很强的学科，并不是任何人都可以成为成功的领导。在前面15讲中，介绍了许多销售团队的系统规划、管理控制和激励评价的程序和方法，作为管理的销售经理，可以借鉴这些程 序和方法。【自检】请你结合本部分介绍的内容分析刘经理管理销售队伍中所存在的误区。见参考答案16- 1销售经理在团队管理中的典型定位在销售队伍管理当中，一名好的销售经理主要

40、有以下6种比较好的定位，这些定位一般可以避免以上7种误区。1 规划者图16-1规划者一名好的销售经理，首先应该是一名规划者。需要规划整个销售部门中每个人的工作目标、 工作方案、关键流程，还要规划部门的岗位设置、考核体系、激励评价方式等。作为一名 普通的销售员，这些工作是不会有的，这也是销售经理与下属员工不同的角色定位。2 教练员图16-2教练员销售经理的职责包括选拔聘用新人、管理控制业务团队、分析市场形势、制定销售目标和 销售策略、观察下属的工作、与下属沟通、培养训练下属等，这些职责是一名教练员的工 作，因此，教练员也是销售经理的一个重要定位。3.好家长图16-3好家长一名好的销售经理，在团队

41、管理中应当是一名好家长，尤其是在外地办事机构的销售经理 更应该如此。在外地工作的销售人员背井离乡，四处奔波，遭受的挫折打击很多，非常需 要关爱体贴。如果销售经理能够在生活、家庭、工作上无微不至地关心自己的下属，下属 一定会非常感激，这是对下属销售人员非常好的一种激励措施。4 大法官图16-4大法官在团队管理中，销售经理的一个重要角色是大法官。销售经理要铁面无私，敢于正确的评 判下属的工作。销售人员工作做得不好时，要敢于指出来，并要求改正。有的销售经理喜 欢做好人，对下属的工作失误或违纪行为不好意思管，担心指责后会失去民心，或者碍于 平时一团和气的面子，睁一只眼闭一只眼。不敢评判下属的领导不是一

42、个好领导，有令不 行，对销售团队和个人的发展都是有害的。5 精神领袖图16-5精神领袖 在团队管理中，销售经理的一个重要角色是精神领袖，是整个销售团队的主心骨。在市场 动荡、竞争对手的攻势很强、团队内部困难重重、下属人心浮动时，作为销售经理要作为 精神领袖站出来，与下属谈公司的发展前景和公司困难的原因，鼓舞士气，让下属重新振 作起来。销售经理绝对不能与下属一起发牢骚，怨天尤人，即使内心如焚，表面上也要处 惊不乱，装作若无其事的样子，领导的情绪对下属的影响非常大。6.业务精英图16-6业务精英在刚刚组建的销售团队中，销售经理还应该是业务精英，是业务高手，能力要让下属折服， 使下属有一个学习的榜样

43、，这对销售团队的成长是非常有利的。但是，应该注意的是，随 着销售团队的成熟，销售经理的业务精英角色应该逐渐淡化，而应该强化前面的几种角色 因为在成熟的销售团队中，销售经理的个人表现太突出，下属销售人员一直工作在经理的 光环里，亦步亦趋，只知仿效经理的工作，这样会扼杀下属的创造性，对销售业绩的提高 和团队的成长都不利。【自检】作为销售经理，请你检讨一下自己的团队管理行为，分析是否存在管理误区，如果存在， 应该如何避免这些误区？见参考答案16-2团队管理的原则1.慈不养兵，情不立事在管理活动中，越是理性平和的管理行为，越能产生长远的工作绩效。如果销售经理感情用事，管理的结果往往会适得其反。对下属的

44、评价要客观中肯，不能根据个人感情来评价下属员工2 距离是管理运作的空间距离产生美，销售经理要与下属保持一定的距离。如果与下属过分亲热，关系太密切，很 多管理运作手段和行为定位都很难做好。3 业绩为先，能力为基础这是指销售经理在评价下属时要以业绩为先，能力为基础。销售人员的业绩永远放在第一 位，如果一名销售人员的业绩很糟糕，即使其他方面表现很突出，在考核时都不能被认可。4 把握部门目标，抛弃个人好恶每个人都会对他人产生好恶，这种心理很正常，但作为销售经理应该尽量克制自己的好恶 心理，要从公司需求的角度来摆正自己的心理。对本部门业绩的完成有价值，或者对公司 的长远发展有价值的人，永远是销售经理欢迎

45、的人。【本讲总结】本讲首先从刘经理带队伍这个案例谈起，说明销售人员与销售经理有很大的区别，好的业 务员未必是好的销售经理。从销售人员成长为销售经理，有许多人的心态并未调整，常常 会走入许多误区，本讲剖析了销售经理的7种误区及其原因。要避免走入误区，销售经理就要正确定位。好的定位有 6种：规划者、教练员、好家长、大法官、精神领袖和业务精 英。销售经理在管理中还要坚持团队管理的四项基本原则，否则，很难成功地领导销售团队。【心得体会】针对销售队伍实施随岗辅导来源：亚太管理网 时间：2006年1月4日11:23作者：秦毅I - I【本讲重点】随岗辅导的特点了解随岗辅导的需求随岗辅导的内容要点决定随岗辅

46、导效果的因素随岗辅导的步骤随岗辅导的特点针对销售人员知识和技能上的欠缺，主要是采用随岗辅导的形式进行提升。随岗辅导是整 个培训体系里面的非常关键的一个部分。随岗辅导是培训体系的关键培训的针对性最重要随岗辅导要有针对性，要针对销售人员不足的方面进行重点辅导，教给销售人员的某些技 巧，可以随岗固化，及时运用到工作中。点点滴滴的培养过程随岗辅导是一个点点滴滴的培养过程，现在辅导的内容不可能很快就领悟，尤其在方法不 当的情况下，辅导的内容有一个逐渐消化的过程。因地制宜，触景生情随岗辅导具有因地制宜、触景生情的特点。例如销售经理在随岗观察中，发现销售人员与 客户沟通时，说话的语速太快，就可以立即纠正他的

47、不足。销售经理是点点滴滴地发现销 售人员的问题，点点滴滴地处理问题，使销售人员在不知不觉中提高。了解随岗辅导的需求随岗辅导要有针对性，要针对销售人员中存在的问题进行辅导，否则，随岗辅导的效果不 会太理想。因此，在随岗辅导之前，一定要先了解辅导需求。销售人员的不足及其本质原因 销售经理看到销售人员的不足，一般看到的只是一种表面现象，这种表面现象一定有其本 质的原因，销售经理不能忽略这种本质原因。例如某销售人员与客户谈话时总是显得有点紧张，这种紧张只是一种表面现象，销售人员 紧张的行为后面具有两方面的本质原因：销售人员的技能不足，对公司的产品了解不深入，对客户的了解也不多。与客户交谈时， 不知道自

48、己的产品能够给客户带来什么，心里没底。在介绍产品时，销售人员含糊其词， 在问客户问题时，也是漫无边际，没有针对性。销售人员的思想观念存在问题。人的思想观念总是会影响人的行为习惯。销售人员一直 都喜欢与客户套近乎，通过与客户拉关系，靠交情搞定客户，但是这种方式对大客户丝毫 不起作用，这种固有的销售观念导致了他的失败。因此，销售经理在观察销售人员时，不仅要看表面现象，更重要的是要分析表面现象背后 的本质原因。在随岗辅导前的观察时，销售经理一定要注意这一点。图14-1销售人员存在不足的原因分析如何发现销售人员的不足随岗辅导之前，发现销售人员的不足主要有如下5种方法：1 与销售精英进行比较与销售团队中

49、的精英进行比较，找出他们的差距。销售业绩的比较是显而易见的。在比较 时，应该注意在客户的拜访量、拜访前的准备时间、与客户的谈话方式等方面进行比较。2 依据自我的标准进行随访观察销售经理可以依据自我的标准对销售人员的不足进行随访观察。在随访观察时，注意发现 销售人员的不足之处，能够及时纠正的；不能纠正的，可以把不足之处记录下来，事后与 他交流。3. 销售记录分析观察销售人员的不足，还可以分析销售记录，尤其是销售人员填写的3张工作表单：月度 工作计划表、周工作计划表和工作日志表。销售人员的不足会反映在自己填写的工作表单 中。4. 询问调查对辅导对象作询问调查， 也是一种发现不足之处的方式。要求辅导

50、对象认真填写调查问卷, 分析调查问卷中反映的不足之处。应该注意的是，有些销售人员填写的不足，并不是自己 的不足，这种不足有可能是别人的不足。5. 聘请外部机构分析另外，还可以聘请外部机构对销售人员进行诊断，找出不足之处。外部的一些诊断机构具 有丰富的经验，而且旁观者清，他们的诊断一般都比较客观准确。随岗辅导的内容要点客户交往客户交往方式客户交往的方式也很多，不同风格的销售者有不同的客户交往方式。销售经理要注意引导 销售人员形成自己的客户交往方式。自我风格定位自我风格定位一般只能在随岗辅导的过程中才能形成，在前期的培训中是很难形成自我风 格的。以效能为导向的销售人员一般有3种风格：际高手。这种风

51、格的销售人员善于处理人际关系，善于把握客户的心理，能够满足客户 的需求，与客户打成一片。产品专家。这种风格的销售人员是产品的专家，对产品的了解非常深入，也能够与客户达 成长久的合作，这是不错的一种风格定位。昵实人。这种风格的销售人员诚实守信，能够取得客户的信任，客户觉得这种人比较可信 可靠，愿意与这种人达成合作。这3种风格都是比较成功的定位，销售人员只要形成了其中的一种风格，他的业务都很容易成功。每一种风格都是通过随岗辅导逐渐形成的，3种风格集于一身的人是很少的。市场规划市场规划是指对各类客户进行分析，例如分析肥羊类、驯鹿类、猎狗类、野兔类等类型的 客户特征。客户管理什么客户需要巩固关系，什么

52、客户需要进一步投入，什么客户需要促单签约等，这些都是 客户管理。客户管理的知识要及时与培训对象交流。客户价值分析销售人员还要学会有效分析客户价值，针对不同的客户，采取不同的销售策略。时间、精力、财力投放管理销售人员还要学会经济合理的分配自己的时间、精力和财力。心态调整自我放松销售人员的压力很大，学会如何自我放松，自我调节，自我疏解，也是很重要的。自信心大多数人的自信心不会持续很久，有时自信，有时缺乏自信。要维持自信，就必须不断地 激励强化。如何激励自信心，也是随岗辅导中应该培训的。企图心在现代的商业环境里，企图心并不是贬义词，对销售人员来说，企图心是非常必要的。如 果销售人员缺少企图心， 在随

53、岗辅导的过程中，销售经理就要设法让销售人员具有企图心 敏感的满意度做事情要尽量追求完美，追求卓越。销售人员要具有敏感的满意度，认真地做好每一件事， 力求完美。销售经理要逐渐培养销售人员追求卓越的感觉。抗打击力销售人员经常会遭受打击和挫折，没有一定的抗打击力，是很难成功的。自我约束销售人员还要学会自我约束，自己控制自己。探寻客户要求 询问方式询问的方式很多，例如开放式的、封闭式的、铺垫引导式的询问，每种询问的效果都不同, 销售经理也要注意辅导这方面的知识。聆听能力在与客户的沟通中，聆听有很多的技巧，销售经理在随岗辅导的过程中，要注意培训下属 的聆听技巧。客户心理把握客户什么时候会犹豫不决，什么时

54、候最容易下决心，什么时候会无动于衷等，对客户这些 心理的把握，也是很有技巧的。理解意愿如何换位思考，理解体谅对方，也是销售人员应该掌握的技巧。产品或服务介绍鉴定、挖掘和重述需求以及效益量化鉴定、挖掘和重述需求以及效益量化，是一系列的辅导内容。产品的优缺点，产品能给客 户带来的利益，产品在什么场合下使用比较适合等，这些都要进行培训辅导。分析竞争产品竞争产品有什么优缺点，如何利用竞争产品的优点，何时与竞争产品进行价格战，如何占 有竞争产品的市场等，这些都是对竞争产品的分析。在不同的场合分析竞争产品，也是随 岗辅导过程中经常要对销售人员强调的。商务谈判能力谈判是一种艺术，具有很强的技巧性。商务谈判技

55、巧，也是随岗辅导时常见的培训内容。 借助公司资源销售人员本以为对方是一个具有决策权的人，双方接触后，发现却没有决策权。销售人员 请出自己的决策者，通过决策者出面，把对方的决策者也请出，双方的决策者进行磋商， 这就是借助公司的资源。不同时机借助公司资源效果是不一样的。如何借助公司资源，也 是一项重要的培训内容。【思考题】作为一名销售经理，你经常对你的下属进行随岗辅导吗？你通过什么方式了解下属的随岗辅导需求？通常你随岗辅导的内容是什么？为什么辅导这些内容？你是如何辅导的？.决定随岗辅导效果的因素在随岗辅导过程中，销售经理会发现，有的销售人员对培训的内容掌握得比较快，有的掌 握得很慢，有的甚至根本没

56、有掌握。随岗辅导的效果受各种因素的影响，归纳起来主要有 如下几种：1 .基础素质随岗辅导的效果与销售人员的基础素质有关。基础素质好的人，成长就比较快；相反，基 础素质差的人，成长就比较慢。基础素质主要是指学历水平、工作经验、心理素质、反应 能力等。2培训系统性随岗辅导的效果与培训的系统性也有关。培训有系统性，销售人员接受的训练就全面，培 训的效果自然就明显；相反，培训缺少系统性，销售经理只培训了几项内容，或者培训的 时间间隔太长，这次的培训内容到下次培训时基本忘光了，培训的效果就不明显。3讲解透彻培训内容的讲解是否透彻也会影响培训的效果。大多数的销售经理都非常忙，把很多的精 力投入到一线的工作中，回到公司后，精神状态都不是很好。培训下属员工时，销售经理 一般说话比较简洁，也不愿过多的解释，培训内容的讲解不太透彻，培训的效果一般都不 太理想。4 演练水平培训内容不是讲完就万事大吉，还需要多次反复的演练，尤其是技能性的培训内容，没有 反复的练习，销售人员是无法掌握的。因此，培训内容的演练水平也会影响培训的效果。5其他另外，销售人员本身学习的意愿、培训的环境、培训人的心理状态