培训体系培训是一种压力

1、培训是一种压力培训是一种压力 统计表明， 44的员工会在培训机会少的情况下，可能在1 年之内更换工作。如果我们的企业不能给员工很好的培训，员工的工作积极性就会下降，他会跳槽，或者他的 产量比、效率，都会降低。下面我们来倾听 4 位知名经理人和 3 位专家关于培训的对 话。员工对IBM最大的评价是培训IBM莲花软件（中国）有限公司总经理刘洪：要谈到我们的员工对IBM最大的评价是什么呢？我相信很多人都会和我有同样的看法，就是我们公司的培训。很多新来的的同 事都问我怎样在这样的大公司里成功？我想起以前所说的学好数理化，走遍天下都不 怕，一招鲜吃遍天。有些人自视自己的学识比较高，学历高，以前有很好的业

2、绩，他 就认为可以在大公司了生存或发展，我觉得并不见得。在我看来，你对自己的信心，你对自己的发展，能否保持一种健康的心态，关键在于 你是否每天都能学点东西？不管你的工作压力有多大，也不管你的生存环境是顺利还 是不顺利，我觉得只要大家有一个学习的心态，那就一定会有机会成功。以IBM为例，我们每年新年的第一天都要求各个业务部门的各个员工都要做个人业务的承诺， 自己给自己设定目标，这个目标是非常严肃的，到年底的时候它直接影响到你的薪 水，你职务的升迁。同时我们还要求员工做另外一个计划，叫做个人技能发展。这两 个计划合在一起，我们叫做 PDCIDP这两个计划就相当于一文一武，一张一弛。那么 总结业务表

3、现时，我们要求经理一定要谈这个员工是不是有一个学习的过程，若他没 有任务到底是什么原因，是他的主观的不适应还是学习，当然这个学习包括团队的磨 合，也包括所谓的 professional 职业性的学习，像怎样交流，怎样注重别人的情绪 等。我相信企业有了这样的一张一弛就能保持平衡的发展。只使用人，不培训人北京大学国际MBA项目外方负责人、哥伦比亚大学管理学博士杨壮：我有一个很大的 困惑，就是在中国有很多人才，但没有得到培训，他们只是得到企业使用。企业没有 进行培训，那么他没有感到他在这个企业呆下去，能学到东西，觉得在这个地方值。 IBM人事部的总经理周京前几天来讲课也讲这个问题，就是IBM的员工走

4、了又回来了，而且有些人的工资还比以前低了，回来只是因为有一个受培训的机会。而我们的 很多企业，在用人方面只是使用人，不培训人。所以好人才用到一定时候就精疲力尽 了，最后就离开这个企业。我们讲学习很重要，学习型企业，但很多学习型企业都没有把学习和人力资源的培训 和企业的经营战略联系起来。花了钱但没有达到原来预期的目标。具体举一个案例， 比如说朗讯，还有一些其他的公司，他们存在许多问题，但他们培训很好，像 Motorola 还有 Motorola 大学。培训没有和企业结合在一起，单纯搞培训，把战略忽 视了，本身也达不到目标。北大 MBA班里有好几个Motorola的人，我们就问他们： Motoro

5、la有Motorola大学，你干嘛还来 MBA学习？他们说Motorola大学培训的是很 具体的很具体的业务，需要什么就进行什么的培训。而读MBA所接受的是一种教育、一种思维、一种观念和理念的更新，这是从一种战略高度来考虑的，这两种是互 补的，不是冲突的。企业最珍贵的资产变成了负债 郭阳道，著名培训讲师，曾任可口可乐台湾及北京地区总经理：从今年底我们接触的 企业来看，因为不是像IBM这样大的规模、有系统，但这些企业已经开始重视培训， 而且还外包，他们要提供一个系统的培训，有一笔预算，全年度的来进行。以前很多 企业对西餐还不熟悉的时候，也是看看哪一个好，然后到处去尝试一下。现在都很清 楚应该是一

6、个系统的培训，不是人到饿的时候才去随便点些东西，否则员工是看不到 自己的成长是跟公司的成长一起连在一起的。像很多公司，招人来的时候都经过一套系统程序，肯定都是招好的人进来，但是为什 么工作了几年之后就说这个人不胜任，其实真正的问题就是你有没有给他发展，虽然 公司提供一些机会给他，但是还要有些辅助的。这个人以前是企业最珍贵的资产，但 如果企业没有给他成长的话，他会变成一个负债。若公司每年以2535的增长速度，但是人没有什么成长，因为他在重复他过去的知识的结构。这到底是他个人的问 题还是企业的问题？e-learning 是解决培训的有效途径 中国工商银行教育部电教处副处长张都兴：培训只是解决人才素

7、质的一个方面，解决 培训的途径也有好多，比如说 e-learning ，探讨性的 face to face 的，还有传统的 上大课，但是在我们的理念中，这些培训的方式没有哪个比哪个更好，也没有哪个比 哪个更差。只是某些培训的项目、某些培训对象、某些培训课程用哪种方式，或者从 经济的角度，或者从方便的角度，更适合。所以从 1999 年开始，工商银行全国系统 建立了一个网络，我们叫网络远程教育，也可以叫 e-learning ，这个区别不是最重要 的。我们现在基本上通过网络学习，我们全国的、各个省的管理层都可以通过这个内 部网络，从网上学习我们的培训课程。培训对每个人都是压力 思科系统中国公司互联

8、网商业解决方案执行经理、政府企业部技术总监隋成岩：我们 在国内宣讲和推广电子学习的理念的时候，经常会遇到把电子学习和远程教育混同在 一起的人。我们经常发现一个很怪的现象，我们一说电子学习，对方就说，远程教育 我们都搞好多年了，不用谈了。其实电子学习和我们所谓的 distance training 是不 一样的。我们讲的 e-learning 是借助互联网这个手段，但更重要的是它是一个系 统。它非常强调对学习的管理，对你学习历史和过程的追踪和管理。刚才谈到很多 training 培训的时候，都谈到培训很重要，而且员工很喜欢培训，但 其实在CISCO公司，培训是一种压力。因为你可能想，公司送我去培

9、训，这是一件很 高兴的事情，但CISCO公司可能因为你培训的事情被炒掉。因为今天这个环境，人才 的培养需要不断的培训。作为 CISCO员工，每年都有不超过4个，也是最重要的事情 要做。管理层从上到下的事情，每件事几乎都有培训在里面，所以培训对每个人都是 压力。在这样的公司，比如你注册了一个培训，如果因为有事情，去不了了，而没有 在法定的可注销期限内注销掉，你可能被炒。培训如此重要，而这个时代变化非常快，我们也非常忙，但我怎么样培训呢？又要培 训，工作又很忙，不去参加嘛，又会危及到工作。我们CISCO公司CEO钱伯斯说："今天，生活中有两个最大的平衡器，一个是 internet ，一个

10、是 education 。 "而 elearning 恰恰是把这两者结合起来的一个东西。所以他说，这个新世纪，新时代， e- learni ng是一个新的竞争优势。所以一说 e-learni ng，我就两眼放光。CISCO公司很 早就启动 e-learning ，来解决培训的问题。我们现在基本上是超过80%的课程都在网上实现了。我们有一个统计，从费用讲，第一个先说费用，比较一门参加老师上课的 课程，会降低 40%60%。培训和教育的目的不同 北大在线总裁倪金磊：目前最高层次还是面授，通过面对面的传授来达到培训的目 的。这个高层不是说人的高低或级别的高低，而是根据你所期望达到的培训或教

11、育的 目的来区分。比如对思辩式的教育和思维方式的培训，我觉得是很难用网络培训和教 育来解决的。你还是需要 school classroom 的 face to face 的 director 。人与人， 学员与老师，学员与学员的互动。但是在电子学习时代，面授的职能和角色也不一 样。现在大学的教育，老师基本上是照本宣科，90%的时间教学生一些非常基本的知识。当然，MBA是另外一回事了。像我们现在 MBA勺教育，基本的知识已经可以从网上拿 到了。老师没有必要反复去讲这些问题。当然电子学习也会对面授进行改革。培训有 4 个阶段金明，著名培训讲师，曾任 DELL中国区副总裁、安达信中国区总裁：在中国提

12、到企业的教育或培训的时候，它们好象都经过一个步骤、阶段，这个阶段实际上我们可以 引入到我们个人的培训。我们要学习一件事情的时候，第一个阶段是我们不知道我们 不懂一件事情，假如说一个人不知道我们不懂的事情，就不会有兴趣、没有需求去 做；企业也是如此，假如说企业不知道我们不懂的事情，他就不会想到培训的重要。 在国内有许多企业，他知道人才重要，可他不知道培训是更重要。第二阶段是你知道了有些你不懂，人在这个时候通常就会有培训的、求知欲望，我们 知道在某些情况下我们不懂的事情，所以我们就想去学习，我们来看企业也是如此， 企业一旦知道人才重要，而培训是维持人才不断地更新的，企业就会在培训的方面做 投资。到了第三个阶段更有意思，是知道我自己已经懂了，可是这个阶段通常也是最危险的 阶段，因为知道自己懂了、或者以为自己懂了，又演变成了半