《战略决策》ppt课件

1、BUSINESS DECISIONS经理人模拟舱经理人模拟舱战略决策课程战略决策课程课程提要课程提要TM BUSINESS DECISIONS 经理人模拟舱经理人模拟舱TM主要内容主要内容n第一部分：关注结果的运营思想n第二部分：战略决策n第三部分：审视他的每一个行动n 第一部分：关注结果的运营思想当我们研讨和分析一个企业能否胜利时，通常会把目光停留在它的战略、组织方式、业绩考核与鼓励创新等方面，因此，也通常会得出一些“必要但不充分的结论。假设把对一个企业的评价和分析放入一个较长的时间背景中，一层层剥掉其外在显现的表皮，他很容易发现一个简单的“中心胜利的企业内部，一切掌握着资源的人，也就是经理

2、人们，高度一致地追求一个共同的目的，并且为了到达这个目的，谨慎地分配有限的资源；一旦发现资源被错误运用，可以果断地修正错误。经过“经理人的飞行模拟舱课程，他一定曾经充分认识到，企业生存和开展的根本，或者说是运营的首要原那么：关注底线利润。 BUSINESS DECISIONS 经理人模拟舱经理人模拟舱TM熟习损益表，协助他了解眼睛该盯在哪里熟习损益表，协助他了解眼睛该盯在哪里快速建立快速建立“关注结果的运营思想关注结果的运营思想 企业的运营情况直观地反映在损益表P/L上，损益表最直接地通知了我们这样几个现实：销售是企业独一的收入来源，销售不力会使企业丧失生存才干实现了销售，他的消费投入才转化为

3、本钱影响利润的要素是有限的，可以控制的，只是不那么直接，需求他制定战略时准确地计算销售收入销售收入直接本钱直接本钱综合费用综合费用折折 旧旧利利 息息税税净利润净利润税前利润毛利 BUSINESS DECISIONS 经理人模拟舱经理人模拟舱TM认识资产负债表，认识资产负债表，深化了解企业运营的终极目的深化了解企业运营的终极目的 经过资产负债表B/S可以一目了然地看到：股东的钱在被怎样运用公司的资产归谁一切 对资产负债表构造的了解，可以协助我们认识到：资产工程之间的流转不能用来解释企业盈亏负负 债债股股 本本固定资产固定资产土地和厂房土地和厂房机器设备机器设备流动资产流动资产现金和银行存款现金

4、和银行存款应收帐款应收帐款在制品在制品废品废品原料原料第二部分：战略决策当每个经理人都知道眼睛该盯住哪里后，他所面临的最大挑战就是能否掌握足够必需的方法，保证有限的资源被充分运用。正是由于市场的变化越来越快，竞争越来越猛烈，每一个看似“不太重要的举动都能够对企业整体和长期的生存、开展呵斥“艰苦影响，所以战略决策对企业的运营才变得越来越重要。战略决策虽然重要，但不用要被复杂化。相对于企业的运营过程来说，战略决策有其明晰的脉络、根本的原那么和简明的方法。 BUSINESS DECISIONS 经理人模拟舱经理人模拟舱TM战略层次战略层次&有效的战略有效的战略n企业战略决策是有层次的，讨论要

5、对应相应的层次，否那么难免混淆，甚至导致错误的决策n战略层次：n1、做什么这更多是由股东的价值观决议的。在这个层次上，一旦决议不可更改。n2、定位用产品/市场矩阵的方法确定n3、竞争用SWOT分析，其中优优势S&W分析针对内部才干，时机和挑战O&T分析针对外部环境n4、战略包括财务、运转、人力资源等，根据定位和竞争需求配置n有效的战略应该是SMART的nS明确的 SPECIFICnM可衡量的MEASURABLEnA可操作的APPROACHABLEnR有意义的REASONABLEnT有时间的TIME-BOUND BUSINESS DECISIONS 经理人模拟舱经理人模拟舱TM如

6、何制定战略方案？如何制定战略方案？n战略主要有两种类型：当前战略和未来战略。n当前战略不是一件客观的事情，而是一个客观现实问题。要知道一家公司的当前战略，不需问任何人任何事只须看看它在哪里开展业务。要弄清任何公司的当前战略，简而言之就是一件获得它的客户名单的事。n当前战略能否最恰当，是战略决策的另一个主题，也是制定一个战略方案的缘由所在：评价当前战略，并调查它能否应予保管，假设有更好的战略存在，那么现有的战略应予重新定义。n涉及战略方案制定的规范包括：n吸引力 销售、生长率、利润率n竞争位势 优点和成败攸关要素n协同效应 n一项战略方案必需有三个主要特征：n综合性、简约性、明晰性 简那么清，繁

7、那么杂。简那么清，繁那么杂。 -彼得彼得. F. 德鲁克德鲁克 BUSINESS DECISIONS 经理人模拟舱经理人模拟舱TM市场定位选定细分市场市场定位选定细分市场 从产品从产品/市场矩阵开场市场矩阵开场 到哪去？为什么？到哪去？为什么？市场产品市场 1Local市场 2Regional市场 3DomesticInternational市场 nIntercontinental产品 1Basis第 0 年起点产品 2AvanceExcess产品 nOptimal产品/市场矩阵应该显示：1、该产业一切的细分市场；2、公司进入的一切细分市场；3、公司未进入的一切细分市场。 BUSINESS D

8、ECISIONS 经理人模拟舱经理人模拟舱TM市场定位市场吸引力分析市场定位市场吸引力分析n对于一个细分市场的吸引力分析，是战略决策的根底；n分析可以从三个方面入手：n该细分市场可预期的销售量n期望的单位产品销售的利润率n未来几年的生长率n了解吸引力变量的相关关系，有助于判别市场走势。在任一细分市场中变量的相关关系销售量增长率利润率销售量1增长率1利润率1市场吸引力变量的相关关系阐明：1、更高的生长率常见于产品生命周期的早期，其时销售量偏低，因此增长率与销售量有反向关系；2、成熟的市场较低的增长率倾向于更具竞争性，因此，通常增长率和利润率具有正向关系；3、销售量成熟市场和利润率成反向关系。 B

9、USINESS DECISIONS 经理人模拟舱经理人模拟舱TM战略定性战略定性4种根本战略类型种根本战略类型金貂型金貂型特征：细分市场较少，特征：细分市场较少，高附加值高附加值竞争战略：个性化运竞争战略：个性化运营，凭质量和渠道营，凭质量和渠道而不是价钱来竞而不是价钱来竞争争产品范围幅度产品范围幅度窄低宽高附加值附加值雄狮型雄狮型特征：细分市场众多，特征：细分市场众多，高附加值高附加值竞争战略：占据众多细竞争战略：占据众多细分市场，并给各细分市分市场，并给各细分市场提供有内在差别的产场提供有内在差别的产品类型品类型山猫型山猫型特征：在一个和少数几特征：在一个和少数几个细分市场专业化运营个细分

10、市场专业化运营竞争战略：在价钱竞争战略：在价钱/本钱本钱根底上竞争根底上竞争骏马型骏马型特征：选择在众多细分市特征：选择在众多细分市场运营，但只运用较少的场运营，但只运用较少的产品产品竞争战略：规模最大化，竞争战略：规模最大化，利用制度化营销、减少直利用制度化营销、减少直接本钱等手段，发明价钱接本钱等手段，发明价钱优势优势 任何产业的任一家公司，无论采取何种战略，都可以归入这4种类型中的一种。 雄狮型战略是最具难度的。一家遵照这一战略的公司，必需在它所处产业的众多细分市场甚至是一切细分市场进展差别化运营，这意味这该公司认识到： 1、一切的细分市场从规模、利润率和吸引力来说都有足够的投资诱惑力；

11、 2、细分市场间存在协力效应； 3、虽然不同细分市场的成败攸关要素不同，但公司以为它们中有共同的强力点，从而有竞争优势； 4、公司同时具有足够多的资源用于众多细分市场。“经理人的飞行模拟舱课程严密而成熟的设计，令学员在实践操作过程中完成了对战略从“无认识到“有认识的认识，深化的体验和课程中实践操作的记忆，让“书本上的知识和实践任务中的问题很快链接起来。 BUSINESS DECISIONS 经理人模拟舱经理人模拟舱TM战略战略/运转分析运转分析如何添加底线收益？如何添加底线收益？不论他为公司制定了多么“宏伟的战略规划，假设公司的底线继续不能到达预期，股东注定就会动摇、疑心，对管理团队失去自信心

12、、耐心。作为公司的决策者，他能做的，该做的，也是必需做的就是盯住底线利润，时辰从这个角度分析他的战略能否有效。开场抓住两个关键本钱太高？销售缺乏？否不充分行业调整是行业空间？充分细分市场？不够大重新定位够大竞争才干？不够强内部改良？没能够对外协作？有能够确定协作同伴有能够快速改良胜利不胜利没能够胜利不胜利够强加大市场投入收入添加是控制本钱消费效率能否最优化？资金本钱能否最合理？市场投入能否最合理？本钱降低 BUSINESS DECISIONS 经理人模拟舱经理人模拟舱TM战略评价竞争位势战略评价竞争位势n作为关注底线利润的经理人必需关注竞争，对公司所处的竞争位势有准确的判别。n对细分市场吸引力

13、的分析只能反映对这个市场的平均估计，为了防止把公司引入“平均的圈套，必需确定本公司在这个市场上的竞争位势。假设他的公司在这个市场上拥有竞争优势，他的收益可以到达高于平均的程度；假设处于竞争优势，它将低于平均程度。n一家公司的竞争位势主要由其本身的强力点(strong points)、弱力点(weak points)，以及市场上的成败攸关要素(critical factors)决议。 在课程中，我们选择了“画战略位置图的方式来评价当前战略使公司所处的竞争位势，并以此为根据来修正战略，选择新的目的市场。 经过这样一张图，公司的竞争位势一目了然地展现出来：横轴上的要素就是这个细分市场的成败攸关要素；

14、纵轴上对应高的点就是强力点，对应低的点就是弱力点。高高 中中 低低市场位置市场位置消费才干消费才干资金才干资金才干毛利率毛利率本公司竞争公司A竞争公司B BUSINESS DECISIONS 经理人模拟舱经理人模拟舱TM战略评价波士顿矩阵战略评价波士顿矩阵n波士顿顾问公司研发了一个矩阵，根据“市场增长率/market growth rate和“市场占有率/relative market share两个目的的高和低，来分析公司现有的战略业务单元、产品或是品牌的价值。n 一个企业组织中具有独特使命的部分，有自已的竞争者、销售的是一种或是几个类似的产品，并且可以使之相对独立于组织之外，就可以被视作一

15、个“战略业务单元(SBU, strategic business unit)市场占有率市场占有率低低高高市场增长率市场增长率Question Marks问题Stars明星Dogs土狗Cash Cows现金牛 这是一个经理人们非常熟习的根本工具，可是当以三天的课程模拟企业运营10年的运作过程时，学员们需求反复把公司和市场的信息放到这个模型中，经常能吃惊地发现，很多昨日的明星转眼间成了今天的问题、明天的土狗。并且很快地进入对本人实践任务的思索。 BUSINESS DECISIONS 经理人模拟舱经理人模拟舱TMn鉴于波士顿矩阵具有相当的局限性，GE和麦肯锡又研发了这样一个模型。n战略要点n扩展份额

16、nBuild sharen坚持份额 nMaintain sharen收获或放弃nHarvest or Divest运营优势运营优势强普通弱行业吸引力行业吸引力高中低战略评价战略评价 GE的行业吸引力的行业吸引力/运营优势矩运营优势矩阵阵 Industry attractiveness / Business strength Matrix第三部分：审视他的每一个行动公司战略不能仅仅写在纸上，经理人每时每刻都要思索本人的每一个举动会给公司整体和长期带来哪样的影响；每到一定阶段更要检查本人曾经做出的决议正在给公司呵斥什么样的影响。企业运营战略没有正确和错误之分，但是对于关注企业耐久生命力的经理人，全

17、面、客观分析企业当前战略能否可以更优化是必需的。而且一旦发现错误，必需果断矫正，不能为了弥补一个错误去犯更多的错误。 分散的信息借助有效的工具便能进展准确的整理，让决策更具可操作性，减少模糊决策呵斥的资源浪费； 用数听说话，利用数据反映现实，大大改善沟通效果，提高决策效率。 上述两点是很多参与了“经理人的飞行模拟舱课程的经理人，把课堂上掌握的工具带入实践任务后，令他们欣喜的重要发现。 BUSINESS DECISIONS 经理人模拟舱经理人模拟舱TM投资分析投资回收方式投资分析投资回收方式n管理层在预备扩展消费才干之前，必需思索到所得的利润。“投资回收方式是一种计算何时收回投资的简一方法；n投

18、资回收计算会提示何时企业才可以从投资中得到真正的现金流。前提条件：前提条件： 投资：投资： M M M M 总数：总数： M添加的销售：添加的销售： M减直接本钱：减直接本钱： M每年添加的毛利：每年添加的毛利： M每年添加的本钱：每年添加的本钱： M M M每年全部额外本钱：每年全部额外本钱： M毛利：毛利： M+-回收：回收：年年 BUSINESS DECISIONS 经理人模拟舱经理人模拟舱TM这是令他吃惊的结果吗？盈利分析基于运营活动的本钱计算盈利分析基于运营活动的本钱计算 利润是关键，无论投资还是日常运营活动。 在日常运营活动中，利润通常反映了企业运营的总体情况运营能否带来利润？这个

19、问题可以经过审核损益表很快得出答案：在当年的底线利润为多少。 然而，这样能够没有提示出全貌：能够企业总体而言运营情况良好，但是它能否在每个方面都良好？能否每一项运营活动都对结果产生积极的影响。或许有些方面比其他更加收益显著？ 做一次利润分析，给上述问题找出答案。盈利分析：盈利分析： 厂房厂房A 一切消费线都投入运用一切消费线都投入运用+ 销售销售直接本钱直接本钱毛利毛利消费线消费线13：BASIS (每年每年4个个)16M 8M 8M消费线消费线4：AVANCE每年每年2个个10M 6M4M总数：总数：26M14M12M_必要的本钱：必要的本钱：市场费用分摊市场费用分摊3.0M设备维护费用设备维护费用4.0M租金假设有租金假设有0.0M投入在建筑上的资本的利息投入在建筑上的资本的利息32M的的154.8M用于投资的资本的利息用于投资的资本的利息20M的的153.0M没有实现的残值没有实现的残值5M的的150.5M 大约大约15M来自运营活动的全部利润来自运营活动的全部利润-3M BUSINESS DECISIONS 经理人模拟舱经理人模拟舱TM经济价值增量经济价值增量EVA 经济价值增量EVA，目前还不为大多数人所知，但是很快就要被广泛运用。 运用EVA目的在于判别企业能否真正为其所得投资带来报答。 计算的根本在于终究有多少资本实践投入于企业，其计算过程阐明了针对管理层就投资