事业部制组织结构

1、事业部制组织结构亦称 M型结构（Multidivisional Structure ）或多部门结 构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。事业部制最早是由美国通用汽车 公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”， 是一种高度（层）集权下的分权管理体制。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或 按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造， 一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司 总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控 制。也有的事业部只负责指挥和

2、组织生产， 不负责采购和销售，实行生产和供销 分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。总结事业部制组织结构，有以下四大主要特点按企业的产出将业务活动组合起来， 成立专业化的生产经营管理部门，即事 业部。如产品品种较多，可按产品设置若干事业部；在销售地区广、工厂分散的 情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市 场）成立事业部；在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与 事业部之间的关系；在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算；企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。事业部制组织结构的优点

3、是企业行政首脑可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化 生产；各事业部之间比较和竞争有利于企业的发展。 事业部制组织结构的缺点是 公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事 业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被 经济关系所替代。事业部制组织结构适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外 较大的联合公司所采用的一种组织形式， 近几年我国一些大型企业集团或公司也 引进了这种组织结构形式。企业组织结构类型1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；

4、组织中每 一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。 优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确。缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担， 是比较困难的；2、部门间协调差。2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全 能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管 理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不 利于

5、明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作， 横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使 管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。现实不存在3、直线一一参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构， 实行专业 分工；把组织管理机构和人员分为两类， 一类是直线指挥部门和人员，一类是参 谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手， 因而能够对本部进行有效管理，以适应现 代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这 就满足了现代组织活动需要统一指挥

6、和实行严格的责任制度的要求。缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产 生矛盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。中、小型组织4、直线一一职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征 5、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。大型的或 跨国的企业6、矩阵结构：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结 构；优点：1、灵活性、适应性强；2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横 向联系更好地组合

7、起来，加强各职能部门之间的协作。缺点：1、小组是临时性的，所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导，当 两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。临时性项目7、多维立体组织结构： 跨国公司或跨地区的大公司8、虚拟组织：虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算 机信息技术、网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目 的达到后，合作关系随即解散。以此种形式，能够快速获取处于全球各处的资源， 为我所用，从而缩短“从观念到现金流”的周期。不仅如此，灵活的“虚拟组 织”，可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。组织结构形式特点适用范围 直线型权力集中，责任分明，命令统一

8、，控制严密，信息交流少。劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。职能型权力集中，命令统一，信息交流多，控制严密。劳动密集，重复劳动的大中型企业。事业部型集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权力适当下放。规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化。矩阵型加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到 发挥，能培养各种人才。集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业。1直线制直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂 直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：结构简单、指挥系统清晰、

9、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调 容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人。 当企业规模扩 大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。2直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础， 在厂长（经理）领导下设置相应的职能 部门，实行厂长（经理）统一指挥于职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点：a厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员 在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。b职能管理部门是厂长（

10、经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门 的关系只是一种指导关系，而非领导关系。适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。3事业部制事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织 结构。事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导 下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单 位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。优点：a权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来， 集中精力 考虑重大战略问题。b各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造

11、性， 提高企业经营适应能力。c各事业部集中从事某一方面的经营活动， 实现高度专业化，整个企业可以容纳 若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业d各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：a容易造成机构重叠，管理人员膨胀 b各事业部独立性强，考虑问题时 容易忽视企业整体利益。适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业组织结构（Organizational Structure）是指，对于工作任务如何进行分工、分组 和协调合作。组织结构（organizational structure ）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以

12、及各要素之间相互关系的一种模式，是 整个管理系统的“框架”。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而 采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。 四大结构组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量 维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、 职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。2、层次结构：是指管

13、理层次的构成及管理者所管理的人数 （纵向结构）。其考量维度包括管理人 员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、 下属专业分工的相近性等。3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。三个内容企业组织架构包含三个方面的内容：单位、部门和岗位的设置。企业组织单位、部门和岗位的设置，不是把一个企业组织分成几个部分， 而是企业 作为一个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分

14、构成，就像人要走路就 需要脚一样。它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须 有不同的部分。这种关系不能倒置。各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定。这是对各个部分的目标功能作用的界定。如果一定的构成部分，没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴一样会萎缩消失。这种界定就是一 种分工，但却是一种有机体内部的分工。嘴巴可以吃饭，也可以用于呼吸。单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定。这就是界定各个部分在发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系。这三个问题是紧密联系在一起的，在解决第一个问题的同时，实际上就已经解决了后面两个问题。 但作 为一大项工作，三者存在一种彼此承接的

15、关系。我们要对组织架构进行规范分析， 其重点是第一个问题，后面两个问题是对第一个问题的进一步展开。企业组织架构设计规范的要求。对于这个问题，如果没有一个组织架构设计规范分析工具，就会陷入众说纷纭、莫衷一是的境地。我们讲企业组织架构设计规 范化，也就是要达到企业内部系统功能完备、 子系统功能担负分配合理、系统功 能部门及岗位权责匹配、管理跨度合理四个标准。制度形式1、直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导， 下属部门只接受一个上级的指令， 各级主 管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助 主管人工作），一切管理职能

16、基本上都由行政主管自己执行。 直线制组织结构的 优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓 多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情 况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此， 直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比 较复杂的企业并不适宜。2、职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和 人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和 权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下

17、级行政单位 发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用， 减 轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一 指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制， 在中间管理层往往会出现有功大家抢， 有过大家推的现象；另外，在上级行政领 导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行， 容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷， 现代企业一般都

18、不采用职能制。3、直线-职能制直线-职能制，也 叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结 构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员， 按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职 责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权， 并对自己部门的工作负全部责 任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令， 只能进行业务指导。直线-职能制的优点是：既保证了

19、企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上 层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担； 另一方面也造 成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议 制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。4、事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权 管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的 联合公司所采用的一

20、种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了 这种组织结构形式。？事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式， 即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购， 成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独 核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润 等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和 销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事 业部则按区域来划分。5、模拟分权制这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。许多大型企业，如连续生产的钢铁、

21、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限， 难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的 规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算, 而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职 能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他 们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。 需要指出的是，各生 产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为 例，甲单位生产出来的"产品"直接就成为乙生产单位的原料，这当中

22、无需停顿和 中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格， 也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务， 从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务， 造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌， 在信息沟通和决策 权力方面也存在着明显的缺陷。6、矩阵制在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称 为矩阵组织结构。矩阵制组

23、织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能 部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工 作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到 条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定 的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负 责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此, 这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的， 任务清楚，目的明确