人力资源管理能力之开发

1、人力资源管理能力之开发一什么是人力资源1. 本身词义解释：2. 实际含义： 规划人，寻找人，挑选人，引导人，运用人，评价人，调整人，留驻人。 二人力资源管理者核心的素质要求1. 要有解读的能力（ 人才、企业、老板 ）； 2 要有广泛的人脉圈； 3.要有很强的沟通能力； 4.要了解基本的边际知识 （心里学、组织行为学、统计学、会计学、信息化、劳动法、旁门左道等 ）；5. 抱满情绪（ 影响人、感染人 ）；6 高 尚的人格力量。三弄清自己的角色1. 正确认识自己； 2.客观认识自己的老板； 3.认识自己的角色：吸引、保留、发展一批优秀的职业人。BEST （不是单一的工具 HR,也是决策型 HR和资本

2、型HR）4. 认识你的直线经理。 5.善待企业的员工四不断提高专业技能五管理技巧交流。成功 HR 的 12 个关键原则1. 如何获取老板的信任？2. 如何有效的推行你的新政？策略性地营造环境3. 巧用大旗，兼竖小旗4. 让老板摆脱招聘泥潭5. 让老板认可你的培训6. 如何既得民心，又得老板欢心7. 如何既让老板知情，又让老板放手8. 如何巧妙与“皇亲国戚”周旋9. 如何快速提升业务专业六.HR6大模块体系的介绍和 3P模块介绍！七如何做好人力资源管理年度总结一. 什么是人力资源1. 本身词义解释：2. 实际含义： HR 本身是一个新生事物，在中国兴起时间比较短，简单的说就是：规划人，寻找人，挑

3、选人，引导人，运用人，评价人，调整人，留驻人。而规划应该是首要的。因此HR 部门从业人员对自己的定位和要求需要明确，更需要我们去探索，不断的创新。1、人力资源管理必须关注三个标准 三个标准简单地说，一是利润；二是成本；三是时间。人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划 或实施人力资源管理项目时必须关注项目的财务指标， 必须能为企业创造利润， 必须能为企业降低成本或控制成本， 必须注意时间，讲求时效。二. 人力资源管理者核心的素质要求1.要有解读的能力（ 人才、企业、老板 ）； 如果你不适应你的老板，就让他适应你。 很多老板，特别是中国的企业老板，大多把人当成是成本而不是资源。因此对人才

4、不够重视， 只使用不培训、 不开发， 甚至当驴用。 要多培训你的老板， 因为你的一切方法都需要他首肯。 改变他的观念可不是一般的难事，而是很难。具备一定的洞察力，如果你没有这样的眼光，那么你无法做好工作。 对企业战略与人力资源战略的关系熟悉。 做企业老板的战略伙伴，需要有经营知识，分析能力，判断能力。 用人要多看德、神、胆、智、毅用人要多看是否有道德，是否有精神，是否有魄力，是否有智慧、是否有毅力。有德、有神、有胆、有智、 有毅的人最富发展潜力，也最值得大力培养。选好经理人是战略问题2 要有广泛的人脉圈； 人事管理是一种人际过程，人事管理者通过社会效来实现其社会管理功能。具有良好人际效 的人，

5、能够顾全大局，识整体，大事讲原则，小事讲团结；与人效，不计前嫌，乐于与人为善，善于为人排难解忧； 尊重他人，理解他人，常常互换角色，严已宽人，希望下属超过自己，乐于为下属创造进一步发展的条件。 开发人脉资源的六大方法A. 贵人就在身边，关键是要用心去找。B. 人脉已成为专业的支持体系。对于个人来说，专业是利刃，人脉是秘密武器，如果光有专业，没有人脉，个人竞争力就是一分耕耘， 一分收获， 但若加上人脉， 个人竞争力将是一分耕耘， 数倍收获。 因此， 开发和经营人脉资源， 不仅能为你雪中送炭，在“贵人”多助之下更能为事业发展锦上添花。C. 熟人介绍：扩展人脉链条D. 参与社团：走出自我封闭的小圈子

6、。如果参加某个社团组织，最好能谋到一个组织者的角色，理事长、会长、秘书长更好，这样就得到了一个服务 他人的机会，在为他人服务的过程中，自然就增加了与他人联系、交流、了解的时间，人脉之路也就在自然而然中 不断延伸。E. 利用网络：廉价的人脉通道F. 处处留心皆人脉：学会沟通和赞美想为一名成功的人士，要善于学会把握机会，抓住一切机会去培育人脉资源与关系。 参加婚宴，你可以提早到现场，那是认识更多陌生人的机会;参加活动，要多与他人交换名片，利用休会的间隙多聊聊 ;在外出旅行过程中，善于主动与他人沟通等。在公司内部，要珍惜与上司、老板、同事单独相处的机会，比如陪同上司开会、出差等，这是上天赐予的强化人

7、脉的绝佳良机，千万不能错过，做好充分的准备，适当 表现。想为一名成功的人士，要善于学会把握机会，抓住一切机会去培育人脉资源与关系。参加婚宴，你可以提早到现场，那是认识更多陌生人的机会;参加活动，要多与他人交换名片，利用休会的间隙多聊聊 ;在外出旅行过程中，善于主动与他人沟通等。在公司内部，要珍惜与上司、老板、同事单独相处的机会，比如陪同上司开会、出差等，这是上天赐予的强化人脉的绝佳良机，千万不能错过，做好充分的准备，适当 表现。3. 要有很强的沟通能力；4. 要了解基本的边际知识（ 心里学、组织行为学、统计学、会计学、信息化、劳动法、旁门左道整合能力等 ）；掌握专一知识，了解多方面的知识。HR

8、 从业人员需要和很多部门，不同的人打交道，需要是一个多面手。参与选拔人才的过程本身就是在考验应 聘者的各方面的信息，如果专一知识不足，无法在短时间内判断出应聘人员是否合适；如果综合知识不够，无法评 价应聘者的综合信息，不能够全方位的评价应聘者是否适合所需要的人才岗位。熟悉操作人力资源模块。对 6大模块与 10 大模块的具体操作要很熟练。同时形成一个系统，不要把战略管理、绩效管理、薪酬体系等都相对独立起来。熟悉国家政策与劳动法规。 随时掌握国家的劳动用工法律法规，为企业用人与员工权利做好保障。 发挥组织管理作用，协调作用。工会HR 人员不是组织的管理者，而是组织管理的实施人员，因此你必须学会协调

9、工作，组织多方面的工作。如果HR人员因为工作的特性总是高高在上的自居，那么你根本做不好你的工作。因为你需要做的是为企业创造一种环境，塑造一支队伍。资源的整合和合理配置。 以达到用人最优化，财产资源分配最优化。 具备成本管理与财务分析。虽然你不需要成为专业的财务人员，但是需要有财务知识。因为人力资源的稽核工作和 成本管理需要。5. 抱满情绪（ 影响人、感染人 ）；人事管理者情绪饱满、稳定，善于接纳各类人才的心理倾向，能够影响人、感染 人，并且具有自控能力，心境平静愉快地工作。6高尚的人格力量。 人事管理者的人格力量是高尚的，他能把人才团结在自己身边，与组织同呼吸共命运。人格魅 力口口嗵产生很强的

10、的心理效应，具有号召力。三弄清自己的角色1. 正确认识自己； 既看到自己的长处，又看到自己的短处，既要自信又谦虚，在成绩面前不骄傲，在缺点面前不 文过饰非，而是找原因，订措施，努力改正。2. 客观认识自己的老板；3认识自己的角色：吸弓I、保留、发展一批优秀的职业人。BEST （不是单一的工具 HR,也是决策型 HR和资本型HR） 一方面一一工具型的HR,而没有搞清楚民营企业 HRD角色的其他方面一一决策型 HR和资本型HR。所以民 企HRD，仅有过往工具型 HR的专业经验还不够，还必须练就决策层面的HR和资本层面的HR。只有这两个更高层面的人力资源专业都具备了，才能做好决策和决策层和谐相处，才

11、能和老板对话，和老板相融。所以， HRD 要在民营企业要干好， 至少要了解资本层面的人力资源，站在资本层面也就是老板层面思考问题，和 处理问题。 HRD 要明白：自己的优势就是“专业” ，你唯一吸弓老板的就是你的专业。没有了专业，你就没有价值， 就不是 HRD ，所以应发挥你的专业优势。而你的专业优势包括上面讲的三个层面，而不是简单的工具层面。A. 提高自身素养，你不是孙子，但也不是爷爷。HR 人员要有很高的修养和素质，自己要做的正行的正。在企业里，业务财务都以老大自居，将你当成打杂的 人员，最后你也就成打杂的了。而因为你的岗位特殊性，多和老板接触，同时会提出很多改进的建议和方案，老板 会放权

12、。但是不要感觉你已经很牛了，高高在上，因为有了权力。要知道权力是老板赋予你的，说你有才有。不要 让员工反感你总是一副盛气凌人的样子，不然你迟早要走人。同时在做事之前要先学会做人。B. 掌握好老板与员工之间的平衡，做好桥梁作用。HR 人员一定要掌握好平衡，你不能偏向于老板，这样员工会对你有很大意见，就算有老板的得命也没有用。 你也不能偏向于员工，老板让你来帮助他改进企业不良的，你总是对员工偏向，那要你干什么？HR 人员在老板和员工之间象桥梁一样，做好了应该的，做不好你里外不是人。那时你就臭了。C. 人力资源经理应当责权对等人力资源经理应当对人员管理的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，人力资

13、源经理也应被授予足够的 权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的部门的配合。D. 人力资源经理应该是公司业务的专家你可能不是技术专家，你也可能不是销售能手，规划市场你肯能更不善长，但你必须成为公司业务的专家。所 谓公司业务专家是指你必须深刻理解公司业务的运行方式和流程，你知道哪些地方是公司业务的关键点， 你也知道哪些地方可能存在问题，最重要的是你知道人力资源和这些地方的关系是怎样的。4. 认识你的直线经理。主动深入，了解，指导，帮助各部门建立完善的流程，改进企业的现状。HR 人员首要任务是帮助企业改进工作， 完善各部门的工作， 这里提出的是帮助的作用

14、， 而不是处罚和管理的， 否则各部门对 HR 会有抵制，你的工作也就不好做了。但是这里要明白做该做的事情，不然吃力不讨好。同时要走 到第一线，了解一线工作情况，作好工作分析。 HR 人员要深入到企业各方面的工作，了解财务状况，了解市场业 务，了解成本和企业风险，了解员工状态，了解各部门工作，给予提供良好的改进方法，这样不仅老板喜欢你，同 事也会很喜欢你，因为你给他们带来了好处。而第一步就是先根据现状建立良好的组织框架，并确立部门和岗位， 再按岗位填人。在这个同时要结合企业的战略目标，明晰企业的方向。帮助员工寻找职业方向，实现自身的价值。5. 善待企业的员工A. 让员工心服口服。HR 要做到让员

15、工心服口服。这一点比较难，但是如果不服你，你的管理就是失败的。无论我处罚员工还是解 聘员工，那一定让他知道为什么。B， 为应聘人员信息保密。HR 人员的职业道德需要这样，我们不能随便透露应聘人员的信息，这样是对别人的不尊重，同时也侵犯了应 聘人员的隐私权。不可小视。C， 不要只注重形象或按照最低工资要求录用员工。HR 人员不要只从形象外表来招聘员工，外表固然重要，但是要看岗位是否需要，我们更看重的是他的能力是 否适合，因为招聘不是选美。以最低工资录用员工，显然是无法引进好的人才，因为薪酬是衡量人才价值的一个重 要手段。因此要注重薪酬体系的激励作用。D， 给予应聘者适当的职业指导。HR 人员本身

16、对人才的招聘和选择，员工职业发展上就具备一定的熟悉程度。就算你不一定会录用某个人，至 少给他一些良好的建议，对你来说是一件轻而易举的事情，很简单；但是对于对方可能会有很大的受益，为什么不 能去帮助他呢？本身这也是企业对外宣传的一个好的方式。这个也已经突破了职业道德的范畴， 更属于人性方面的了。E， 努力提高员工的薪酬福利。HR 人员总是千方百计的计算和克扣工资，这是很多职场人员的看法，从这个来看，是我们HR 人员让员工误解了我们的作用和价值。这样的做法某种程度上是讨好老板，员工当然对你有看法，你的工作怎么做？再者衡量 HR 工作的一个方面就是看员工的薪资福利，企业薪资福利好本身也可以算有HR

17、人员的功劳。因为企业是讲究利润的，如果薪资福利好说明企业发展好， 既然企业发展好， 也是员工努力所得， 那么为什么不能给予合理的报酬呢？ 现在企业员工离职率居高不下，某种程度上有HR人员的失职，当然很多单位还没有专业的HR人员，也就无从说起。同时这个也是稳定员工队伍，吸引人才的重要手段。F. 把握员工心态，及时调整，形成良性的企业氛围。并给予员工指导和咨询帮助。G. 做好培训体系的建立和完善。象老板一样热爱你的工作，象市场一样进行培训需求分析，象财务一样搭建培训体系，象技术一样开发培训课程，象营销一样卖培训项目，象服务一样评估培训课程。四不断提高专业技能与各部门轮换岗位。HR 人员应该去各部门

18、一段时间工作，熟悉他们的工作，以更清楚的去帮助他们规划和完善。同时，让其他部 门人员也了解 HR 人员工作的难度，加强团队精神合作。五管理技巧交流。成功 HR 的 12 个关键原则1. 如何获取老板的信任？A. 尽力取得老板和同事的支持。 HR 人员要推行体系和制度的执行，必须取得老板的支持，如果老板不支持你的 工作无法开展。同时也要取得同事的支持，因为推行的东西需要他们配合实施，没有了载体你也就无法生存。当然 HR 人员会遇到很多不配合的员工，这里需要的是你怎么说服他们，怎么才能让他们配合你的工作，一是老板的政 策贯彻，一是你的工作方法。B. 为业绩与利润服务。HR 人员一定要明白我们所做的

19、工作都是为了业绩和利润服务的，就算你工作做的再出色，如果业绩上不去或 者没有利润，老板一定对你说不。同时这也是你和业务部门和其他部门友好相处的一个条件。C 做好老板的建议者。 提出自己的合理意见，如果 HR 人员不提意见，做不好一个参谋的作用，那么企业的体系无 法完善。同样因为有些事情不是你的权力范围内的，所以你需要建议。D、难以获得老板的信任但很多 HRD 走马上任却干得很吃力、很辛苦、很委屈、效果很差，往往成为效益下降和各种问题的替罪羊1）是专业能力不够精深；2）是没有为自己发挥专业能力创造好的环境；3）是把自己置于矛盾的纠葛之中，本来自己是判官，结果成了被告；4）是没有把职业原则和企业实

20、际环境有效结合起来；5）是认为老板请我来，就得完全听我的；6）是不能在老板和员工利益之间找到平衡。最终结果，是失去老板对自己的信任。2、如何有效的推行你的新政？策略性地营造环境 所有员工都是你的客户，客户管理很重要人力资源管理这应该由市场的观念，你的经营业务是你的客户给的。公司的所有员工就是你的客户，包括你 的老板。所以你的工作的终极目标是使你的客户满意。不同的客户需求是不同的，客户友好客户也有坏客户。所以 除了全力创造客户满意之外，进行必要的客户管理也非常重要。你必须对客户进行分类，你必须对客户进行培训， 反正所有销售和市场人员对他们的客户做的一切，你都应该做到。建立创新模式，但是要学会保护

21、自己。专业 HRD 空降到民企后，遇到的肯定是乱七八糟的人力资源现状。不然，老板也没必要请你来。这时也许空揣着 工具的你会发现无从下手。还拿不准时，老板却一再催促你下刀。你就一刀下去，一不小心砍到老板的痛处即 使没有砍到老板，结果砍到了与老板关系近的人身上于是不得了，群起而攻之。而你又是外来户，和老板没有 情感基础和信任基础，空有专业能力也用不上。时间一长，老板会认为你不行，再加上众人鼓噪，出你的丑，结果 你不灰溜溜地离开又能怎么办？ 其实，首先你不要急于建功立业，要先做老板的参谋助手。老板遇到了头疼的人力资源问题，你完全可以发挥你的 专业经验和知识，给老板出些工具型人力资源操作建议，老板听着

22、都新鲜。而老板了解企业的实际状况，他会做出 选择和决策，有策略地发布实施和执行，当然会让你辅助实施。一试，不错，初见成效，老板自然高兴，他会从心 底里认知你的专业水准。如果一试，效果不理想，你当然可以给出纠偏的专业建议，结果也不会太坏，因为这决策 是老板做出的，反弹不至于直接冲你来。正常情况下，有你的专业建议、老板的慎重抉择，是不会有大闪失的。然 后步步为营，稳扎稳打，积小胜为大胜，用不了多久，你就会赢得老板的信任，老板也就会陆续授予你权杖。这种 稳扎稳打不声不响、逐步积累起战功的做法，一般不会招致元老的嫉妒，反而会赢得他们的支持。因为，你的到来和做法为组织赢得了效益，也潜移默化地改变着企业混

23、乱的现状。这样你就获得了组织资源。 有老板的信任， 你将获得权杖资源； 有元老的信任，你将获得 组织的资源。 权杖资源 +组织资源， 你就具备了发挥专业工具能力的基础， 就可以逐步舞动起你 HRD 的权杖，构建起一个健康完善的人力资源体系。但我要提醒： 切忌一， 为了获得元老们的支持， 和元老们拉帮结派， 做些不正派的活动， 使自己陷入不健康的境地， 招致老板讨厌。切忌二，和新进人员结成弱势同盟。有时企业差不多同一时期引进了几位中高级管理人员，新加盟 组织成员的弱势心理活动，很容易结成情感上朋友，于是几位新进的中高管人员惺惺相惜，结成弱势同盟。这对开 展工作是有百害而无一利。成功 HR 的 1

24、2 个关键原则A、任何事都应当先规划再执行人力资源同其他企业的经营行为一样， 需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。 只 有详细而系统的 由人力资源项目有关成员参与的规划才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时， 人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。B、人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理折合决策者传递一种紧迫感由于企业的人力资源是有限的，而且是可以流动的。企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的。 所以，人力资源管理者必须时时向决策者和直线经理们提醒企业人力资源中存在的问题，和有

25、可能导致的严 重后果，并向他们提出职业建议和解决方案 。C、成功的人力资源管理应使用一种可以度量能被证实目标企业的经营者和决策者是数字驱动的， 他们关系的企业的利润、 成本、 市场份额、 销售额等， 所以和他们交流， 人力资源必须学会运用他们的语言。比如，如果员工满意度提高一个百分点，企业的效率就会提高几个百分点，成 本就会将第几个百分点， 每年能给企业创造的利润是多少湾等诸如此类的语言。 这些数字语言应该经常出现在你的 规划和计划中，经常从你的嘴里流出来。D、人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理，再加上他

26、们很可能 并没有接受过人力资源管理方面的训练，所以他们常常无法理解你的思想、你的观念和你的工作，以及你的要求， 所以你必须使你的目标合计化非常生动具体和形象。比如财务数据、图表等等。E、采用渐进的方式逐步实现目标一个企业的人力资源经理可能会发现企业的人力资源管理状况一塌糊涂，没有一点章法。 论资排辈、 沾亲带故、没有计划、人员离职率高居不下等等。俗话说，一口吃不成个胖子。目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个 目标就进行一次评估，确保所有参与人力资源项目管理的人都能从逐步进步中得到鼓励。F、人力资源管理应该得到决策层和经营者的支持不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值的人力资源方案，除

27、了浪费公司人力和财力之外， 没什么用处。然而涉及利益和权力调整的工作，如果不能得到公司的决策层和经营者的支持，那就是人力资源管理者在自讨 没趣了。G、要想获得成功必须对目标进行透彻的分析人力资源管理的方法多姿多彩，成就也各有不同。同样的工作在不同的企业可能取得截然不用的结果，所以人 力资源必须注意进行人力资源项目的需求分析， 并根据需要来制定人力资源目标。 设定人力资源目标和进行人力资 源需求分析的过程中，一定要与其他部门和公司的经营者和决策层进行良好和充分的沟通。H、所有人都应该主动介入，不能被动地坐享其成人力资源管理是整个企业的工作， 人力资源在其中只能使一个推动者或一个指导者， 上场踢球

28、是各个直线经理 和全体员工。所以，如果球场上的球员不积极主动，教练除了大喊大叫或下课外，别无出路，俱乐部的老板更是无 能为力了。3. 巧用大旗，兼竖小旗所以在民营企业做事，尤其做 HRD，打上老板的大旗是很管用的，不然很难干成事情。当然也不能什么事都打上 老板的大旗，打不好适得其反。能够为老板增光添彩的，就打老板的旗号。但打老板旗号之前，最好和老板沟通一 下，老板点头或知晓，不反对就可以打；如果情形紧急，来不及和老板打招呼打了老板旗号，过后也要抢得第一时 间和老板沟通到位。当然，自己的旗号也要打，关键看什么时候打，干什么事情打。有些事情老板不方便出面，授意HRD做，HRD在企业内积累了一定的基

29、础资源后，完全可以打自己的旗号做这些老板想做而又不便做的。这样做的结果，有可能会 出现以下情况：那些反对者不明就里，不敢轻易到老板那里鼓噪；有些人会到老板那里试探，老板大多不会理睬； 只有不识时务者才会找老板直接告恶状，反而自讨没趣。这种情况下正是HRD 树自己小旗的时候。如果 HRD 搞反了，往自己脸上贴金，往老板脸上抹黑，估计抹不了几次，自己也该下课了。4. 让老板摆脱招聘泥潭努力做一个伯乐，为公司引进合适的人才。1.没有共同的价值观，不认同单位的理念。斩！根据企业的阶段发展需要，为企业物色和引进合适的人才，我们这里强调的是合适的，而不是最好的人才，或 者最优秀的人才，他们不一定适合。这里

30、需要 HR 人员有一定的伯乐眼光，而不是单纯的看一个岗位，同时不能招 来放在别的部门后就不管了。审核人才时别只看他的硬件，什么学历证书的，需要了解他的软件能力。 首先，要有一整套完整的招聘体系和流程以及招聘制度。只有水渠修好了，水才能顺畅地流动。你要让老板确信这 套招聘体系和流程是合理的、健康的、高效的、透明的。其次，组建高素质的招聘队伍，这里面包括招聘人员职业 意识和职业道德，以及专业的招聘能力和强大的沟通协调能力。只有让老板确信招聘体系和队伍靠得住，并且实践 证明最初招聘的一批人确实是好的，可以放心，老板自然会乐得不去面试。5. 让老板认可你的培训 培训是任何企业都需要的，但培训又是非常虚

31、的东西。很多企业都在培训，效果非常差，企业花了不少钱，就是没 有效果，甚至越培训越差，还不知道为什么！老板总见不到培训效果，就会训斥 HRD 。之所以造成这种局面，是 因为 HRD 不知道培训是干什么的？不知道老板要的培训目的是什么？其实， 培训只有两个目的： 一是提高员工的专业技能， 另一是降低员工的期望值。 最根本的还是降低员工的期望值。 可市场上，更多的培训师培训的结果恰恰是提升员工的期望值，把很多员工都培训成欲壑难填的物欲狂徒。其结果 自然是越培训越麻烦。从期望来讲， 员工对组织的期望只有三种状态， 欠、平、盈。如果是欠，认为自己欠企业的， 员工就会奋发向上，激情四射；如果是平，认为自

32、己与企业互不相欠，员工就会是撞钟状态，企业死水一潭，毫无 生机；如果是盈，认为我对得起企业，企业对不起我，员工就会搞破坏，企业只要有一个员工处于盈的心理状态， 就会直接和间接地对企业造成连环性伤害。所以， HRD 必须理解企业培训的根本目的，然后和老板沟通，知道老板所需，透过老板的口头表达看到企业的根 本所需，然后针对不同的团队，选择培训讲师。千万不要选择那些针对个人能力提升的培训讲师，那些培训往往提 升的只是个人欲望，而技能又提升不了。尤其针对目前浮躁的社会现状，降低员工的期望值实在紧迫而重要， 让员 工认为自己应该多为组织做贡献。其实，企业很多问题的背后就是员工的个人期望值过高在作祟。每个

33、人的期望值都是持续上升的过程，每一个人的期望值都是欲壑难填的，这不是道德问题，而是人的本性。从根本上来讲， HRD 所做的培训应该是降低员工期望值，只要员工的期望值降低了，员工会主动提升技能，为企 业做贡献。6. 如何既得民心，又得老板欢心HRD ，既要维护资本的利益，也要维护员工的利益，要在老板和员工的双重利益之间求得平衡。比如说：完全照搬 劳动法行事，绝大多数创立和成长期企业将无法生存，而违反劳动法更有法律风险。怎么办？只能是不要 求一定合法，而想办法做到不违法。这就需要 HRD 非常懂专业，非常有智慧。 就像 1990 年代老板渴望一位财务总 监（CFO）帮助处理账目，既节税又合法一样。

34、但是HRD面临的问题，要比 CFO复杂得多。因为，HRD要做大量的说服沟通工作，既要和老板沟通，又要和各层面、各岗位的员工沟通，还得和自己沟通（自己内心是否接受），甚至要和政府执法人员沟通。同时也要面临员工离职时有可能带来的法律诉讼，甚至是躲在背后的员工举报。这是 一项非常艰巨的工作。如果 HRD 没有两把刷子，是很难干好的。其实， HRD 大多的工作性质都是这样，必须拿捏好平衡，做到既得民心又得老板欢心。学会面对员工对企业变革的抵触。 当员工抵触变革时，一定是变革中涉及到了某些员工的利益，这样的时候我们需要坚持，不能半途放弃。更要学会缓解自己的压力，平静的对待。人力资源经理与直线经理的博弈

35、? 最佳的平衡点。直线经理往往更注重中短期的业绩，总是借口工作忙或任务繁重，“理所当然”地就不协助人力资源部门的工作。再加上人力资源经理的专业度不够强的话， 很难对直线经理的工作给予实质性帮助， 只会让直线经理将人力资源部 门定位在为部门员工处理签订合同、结算工资、薪酬谈判等琐碎工作的角色。长此以往，直线经理和人力资源经理 在企业内部的分工将互不干涉，渐行渐远。如何让人力资源经理与直线经理有效的分工协作？如何让直线经理主动承担人力资源管理的责任？笔者认为 从以下三点做起：领导者可能还并不习惯人力资源作为战略伙伴的新角色，需要让他们认同人力资源工作的重要性， 获得在组织中应有的尊重 。因此，高层

36、领导者要在不同的公开场合中对各部门管理者的思想、态度和价值观进行培训，让各直线经 理在人力资源管理问题上达成共识，形成人人管人资，人资人人管的企业文化特点。人力资源部门在企业内部是一 个传道解惑、沟通协调的部门，要自我完成从人事支持角色到战略伙伴的转型。沟通是关键，人力资源经理必须持续沟通，沟通的前提不是去挑刺，。 同时，在倾听的过程中，把握业务部门的关键时机的变化点， 不同时间点， 直线经理所要求的支持不一样， 并真诚地告诉直线经理哪些是他自身需要提高的问题。 做到这一点需要直线经理在观念和认识上有所突破，也需要人力资源经理有意识的引导， 因为直线经理是没有足够的人力资源专业知识、时间和精力

37、，去了解人力资源管理工作的每一个细节，对正确的行为给予认可并鼓励，有时 可以直接称赞他： “你真是太棒了，你的团队真是太棒了，真是一个有执行力的团队。”然后，对执行中有偏差的地方给予纠正。 最重要的是，直线经理比人力资源经理更了解他所管理的团队的个性，听取他的建议非常有效，这也 是他是否有信心用人力资源的管理方法去执行的重要保障，而经营这些是需要建立长期的信任和平等的沟通。7. 如何既让老板知情，又让老板放手 在民营企业，老板插手经理人的事务是正常的事情。尤其是HRD 所处理的问题，都是涉及到人的事情。 为什么老板要插手经理人的事务？首先是因为老板不放心 。这个不放心不是一般经理人和员工理解的

38、狭隘的不放心，主要是老板对经理人和员工做好事情的信心不足。一旦把事情做砸了，承担最终责任的是老板而不是经理人，因为企业任 何错误最终的买单者只能是老板，其他人至多是责任的传递者。总嫌他人做事效率低，是老板插手经理人事务的另一重要原因。因为老板都是从工兵的角色扮演过来的，他同时兼 任着工兵、管理者、领导者和资本者四个角色。因而老板做事大多是在爆发状态下做事，而经理人和一般员工都在 常态下做事，效率自然没有老板高。但老板长期养成了这样的习惯，看到经理人和员工的工作效率低就忍不住想插 手。如果HRD不想让老板插手自己的事务，有两个办法：一是像老板那样爆发性做事，这当然再好不过，但不现实。因为HRD不

39、是老板，即使拥有了股权也不是老板，也不可能像老板那样经常处于爆发状态。二是全过程及时和老板沟通，让老板放心你所有做的事情是向着正确的方向前进，你的方案、计划、流程、制度、手段都是通向成功的，所以不仅方案要和老板沟通，要老板决策，而且执行 过程中关键点信息也要和老板沟通。无论老板多忙都应让老板知道事情的关键信息，让老板知道事情走到什么地步了，下一步该怎么走；让老板明确知道你在努力地做事，而且是在做正确的事情和正确地做事。这样老板本身就参与了你的事情，就不会突然插手你的事务。尤其做人力资源工作的，涉及到人的事情老板自然要清楚。这样，就能 做到既让老板放心不插手事务，又能做到让老板知晓你所做的事情和

40、事情的结果。8. 如何巧妙与“皇亲国戚”周旋有的HRD会争取让老板答应把这些人放在一边，老板也答应了，却殊不知其实这叫“逼宫”。HRD这种做法，是根本不可能把 HRD工作做好的，最后被逼走的很可能是自己。A. 慎“法”皇亲国戚有人会问企业的“皇亲国戚”为什么会这样呢？答案是这些人有资格！这些人都是企业发展壮大过程中的功臣。没有这些“皇亲国戚”，企业也许就没有今天。只有这些人才会跟随老板打天下，作为经理人和普通员工是不会吃苦 受累、拿很少薪水甚至不拿薪水跟随老板打天下的一一因而老板与这些人的关系更多是情分关系。所以和“皇亲国戚”周旋不能简单讲法，需要讲理。理讲不通时再讲情。这个情不是你和他的情，

41、而是他和老板的 情，你自己和他套磁根本套不着。在理和情都讲明白的情况下，你的法也就自然起作用了，这些人会主动地遵守。B. 慎“轻”皇亲国戚HRD还应明白，这 些人也许专业能力不够，水平有限，但关键的时候是敢冲敢打的，是能够替老板扛事儿的。 因此，HRD必须明白：空降经理人和皇亲国戚以及元老们只是企业里起不同作用的人，谁也替代不了谁。这些不 同角色之间需要的是沟通和协调，是相互理解和支持。C. 慎“晾”皇亲国戚还有，你给他发着工资，让他一边没事干，这纯粹是对人的不尊重，况且他三四十岁的年龄，能休息得住吗？所以 给老板出这样的主意，纯粹是馊主意。因此，作为 HRD，第一，要认识到“皇亲国戚”和元老

42、们的价值及作用。第二，学会和他们沟通的方法和技巧。第三，要正确使用这些人，发挥这些人的特殊功能，让这些人解决只有他们 才能解决的企业问题。D. 慎“裁”皇亲国戚第四，老板没让你开走这些人，请不要自作主张开掉一一曾有一位空降老总在离职前下文开掉老板的老丈人，除了赌气有何意义？一一如果你坚持这样做，只能说明你是愤青，你的水平和能力太低。第五，即便老板让你开，你也要劝老板慎重；即便老板坚持要让你开掉，你也得帮老板想好这些人的退路和出路， 征得老板的同意后方才行动；即使老板同意了，仍要三思而后行，慢一拍，多去和被裁的皇亲国戚沟通；沟通后如 果这些人同意了，也不要操之过急去办理，应该再缓一拍，也许缓的时

43、间里老板又改主意了；最后真要裁时，也应 该注意操作上不要太绝，要手下留情，使被裁的人不怨恨老板，也不怨恨你，这样也是给自己留有余地。第六，即使裁完后，也要经常关心这些人，注意是代表老板关心，即使老板没有关心，自己也要尽可能代表老板用 适当的方式关心他们一下一一哪怕过年过节发一条短信，这些“落魄贵族”也会感激不尽。这才是真正的HRD。（未完待续）9.如何快速提升业务专业A.树立企业文化，并成为推动者。 HR人员工作就很好做了。B掌握制度化管理对企业稳定性。 C.学会企业诊断，并提供解决办法。 降到最低。企业文化的推动好坏直接关系到 HR的工作难度。如果树立了良好的企业文化, 制度化管理的潜规则不

44、是过死的执行制度。时刻了解企业中的不确定或危险性因素，及时提供解决方法，把对企业的损失D. 适应性的调整企业人力资源构架和组织结构，职能设计，岗位设计。E. 突破传统的人事管理模式，建立战略性人力资源管理。协助各业务部门成为人力资源管理高手。F用人技巧：人才是企业最宝贵的资源，使用好人才是老总们极为关心的问题，但是如何使用好、运用好呢？我想主要有以下几点：1）、信任是基础。2）、事业是平台。如果彼此不互相欣赏、互相信任，那么一开始就决定了失败，所谓用人不疑，疑人不用。3）、利益是杠杆。包括员工持股计划，股票期权等等。如果都没有想干一番大事的雄心壮志，没有激情是做不好企业的。4）、感情做纽带。有

45、了物质上的保障，还要有人文上的关怀，感情投资不是一般的拉关系，不是简单的吃吃喝喝， 而是一种感情的坦荡和真诚。六.HR6大模块体系的介绍和 3P模块介绍！1、人力资源规划 HR 工作的航标兼导航仪人力资源规划在 HR 工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！2、招聘与配置“引”和“用”的结合艺术招聘工作是由需求分析预算制定招聘方案的制定招聘实施后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找 公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘

46、意义的实现。3、培训与开发帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他 们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自 己的潜能， 而对于公司来说， 培训工作会让企业工作顺利开展， 业绩不断提高。 培训与开发工作的重要性显而易见。4、薪酬与福利员工激励的最有效手段之一5、绩效管理不同的视角，不同的结局 绩效考核的目的在于借助一个有效的体系， 传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面， 代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为薪酬与福利的作用有两点 ：一是对员工过去业绩的肯定； 二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。 一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在 市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去 业绩公平地肯定会让员工获得成就感， 对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。 薪酬福利必须做到 物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断