外埠工程管理工作要点

1、2014年外埠工程管理工作要点一、   指导思想认真贯彻总公司2014年工作会议精神，把握“发展质量年”的深刻内涵，加强对外埠工程风险的防控能力，全面提升外埠工程管理水平。外埠工程管理要继续以巡查为主线，加大巡查力度，及时发现和化解管理风险。外埠工程巡查继续坚持 “全覆盖、抓重点、高效率、勤沟通”的原则，即：要覆盖所有外埠工程和工程的关键部位，确保巡查无遗漏；要抓重点工程、重点环节、专业公司的土建项目、承包人项目，确保重点突出；巡查的人员要精干，巡查计划要科学，巡查不重复，确保巡查质量；要与业务部门、二级公司、项目部勤沟通，确保巡查效率。巡查过程中还要树立服务的思想，尽可能

2、地为外埠项目提供服务和帮助。二、工作目标1、外埠工程无质量事故；杜绝安全生产责任亡人事故；经营、材料、财务管理过程受控。2、外埠项目无行政处罚，确保资质安全。三、主要措施1、组织机构健全，人员配置到位。外埠项目远离总部，独立履行管理职能的要求高。各公司要建立健全外埠项目生产组织机构，加强专业业务人员的引进与调配，保证管理人员的数量和能力既要符合当地建设行政主管部门的规定和总公司的相关要求，又要与工程规模相适应。特别是专业公司施工的外埠项目在人员配置和使用上要有所突破，避免“光杆司令”和身兼多职的现象，项目经理和项目总工程师不仅要有相应的执业资格和技术职称，还应有同类工程的施工经验，关键岗位的管

3、理人员必须做到持证上岗。当公司的现有员工不能满足工程需要时，可以聘用当地管理人员。聘用的管理人员必须有相应的岗位证书，且聘用的岗位和聘用手续要符合总公司相关要求。凡是外埠项目管理人员配备不齐全，且项目管理达不到要求的，在外埠工程巡查时，将责令其停工。待项目管理人员配备齐全，各项管理整改到位时，方可复工。同时，各公司要把好关、履好职。2、落实规章制度，提升管理质量。总公司制定下发的各种规章制度，是项目管理的依据。各公司在认真总结自身项目管理经验的基础上，要细化各种管控制度，统一工程项目管理流程，努力实现项目管理规范化、过程控制程序化、业务管理制度化，在管理手段和方法上形成各公司的特长。外埠项目要

4、通过全面落实各种管控制度，努力实现在形象上统一，促进管理质量的全面提升。3、全面客观巡查，确保巡查效果。 继续加强对外埠工程的巡查力度，巡查要覆盖到所有在施工程。对一般工程由外埠工程巡查组自行安排巡查，在巡查中发现有较大风险隐患时，要求项目部立即整改，并及时向业务部门反馈，并安排专项复查，彻底消除施工隐患；对重点工程、创优工程以及复杂、风险较大的工程，与相关业务部门组成联合检查组，进行全面深入的检查。巡查内容是外埠项目对法律法规、标准、规范及总公司的管控制度的执行和落实情况，重点消除项目管理过程中在经营、技术质量和安全管理方面存在的风险隐患。巡查工作的流程：听取项目情况汇报、现场查看实体、查看

5、内业资料管理并量化评价、综合讲评、留下巡查意见、跟踪整改结果。巡查意见同时要反馈到项目所在的公司，便于其公司掌握情况，采取措施，确保巡查的效果。各公司应认真落实管理要求，彻底履行监督和检查职能，促使外埠项目规范化管理。外埠项目应定期对工程管理情况进行分析、总结，并积极改进。各公司应每季度对所有外埠工程，至少检查一次，总公司在巡查时将对各级监管工作的执行情况进行抽查。4、加强自身学习，提高业务能力。打铁需要自身硬，检查人员要具备前卫的业务知识和对要求、规范、标准的熟练掌握，要了解区域具体做法。首先要加强内部沟通与了解，掌握基层单位所需，做到学为所用；积极参加系统组织的业务交流活动，总结经验提高能

6、力；积极参加地方组织的学习活动，积极参与外部交流，拓宽思路，开阔视野；要加强业务信息的收集，多关注行业动态，及时掌握最前沿的理论知识，提高工作能力，为服务基层打好扎实基础。5、加强计划管理，确保风险受控。项目监控是否到位，计划是关键。对外埠在施项目进行统计，按照区域、交通条件和项目进展情况，确定初步的全年检查计划。依据公司和项目管理需求编制季度检查计划，把握好巡查时机和重点，每次出行要根据项目施工进度情况编制详细检查计划，检查计划要确保在施项目全覆盖，同时还要关注竣工未结算项目的经营核算情况，力争检查效率高，用时短，成本低，效果佳。6、坚持量化评价，促进管理效果。外埠项目巡查，继续按照质量、安

7、全、经营、材料、财务五个方面对项目管理进行量化打分评价。检查前每个专业均要制定检查重点和所关注的内容，检查人员要熟练掌握制度和规范要求，确保检查依据充分、科学，检查结果客观、公正。检查后及时对项目管理经验进行总结，并通过OA系统下发巡查快报，让外埠项目能够相互学习与交流，让项目所在的公司及总公司各业务部门及时了解项目管理的信息，有效提升外埠项目管理能力。年终时，依据评价分值对综合评价靠前的项目给予表扬和奖励，对综合评价靠后的项目给予通报批评。7、细化检查方式，严防风险隐患。巡查的目的是项目风险防控，规避行政处罚。在质量上确保结构安全，无质量事故；在安全上坚决杜绝违章指挥和违章作业，杜绝责任亡人

8、事故；在经营管理上确保合同全面履约、成本全面受控。2014年我们要对检查方式进行细化和改进，重点强化预防。技术质量：对重点项目施工方案和控制措施全面了解，施工方案编制及时并符合工程实际，方案审批手续完善，重点部位必须进行专家论证不允许无方案施工行为，不允许重点施工部位无作业指导书；工程所用材料要符合设计和国家标准要求，各种试验、检验、技术资料要求真实齐全，严禁出现不规范行为。安全管理：项目部的安全组织机构要健全，人员配置齐全且严禁无证上岗；对安全施工组织设计（专项安全施工方案）编制、审核和审批签字程序严格按规范进行，严禁先施工后审签情况发生；危险性较大专项安全施工方案必须进行专家论证，禁止无安

9、全方案即施工的现象发生；对重大危险源施工前必须有书面交底和签字方可施工。经营管理：对所有外埠项目成本情况做到了解，检查期间重点风险能以及时给予警示。对新开工项目要充分了解，掌握项目潜在风险，帮助提示项目采取防范措施，确保风险受控；对在施项目影响合同履约和形成的风险因素，能以及时帮助分析、提示并整改；对竣工未结算和欠款工程项目的债权债务情况充分了解与掌握，对潜在隐患项目及时与各相关职能部门沟通，采取必要的防范措施，确保项目经营效果。对存在较大风险隐患项目，巡查组将留下限期整改意见，项目部应按要求整改。对整改项目采取复查、委托公司检查、影像传递等措施监督实施，对整改不彻底的项目，总公司将给予通报批

10、评并督促整改到位。总公司将不定期举办外埠项目管理经验交流活动，推广先进管理理念与经验，促进项目管理更上新台阶。8、推进成本管理，确保经营成果。外埠项目成本管理从竣工核算到目前的阶段性核算已是一大进步，但这与成本风险控制要求相差甚远。2014年我们要强化成本控制，强调制度建设，把事后成本对比前移到事前控制，使成本管理逐步实现体系化和信息化。检查过程中要重点关注成本量化对比和成本因素分析，了解和掌握在施项目成本风险重点防范预防措施，确保成本风险管理受控。督促公司和项目部坚持月度核算制度，坚持月度成本管理，全面落实成本责任。生产进度与工程盘点要一致，确保项目经营数据的科学性。9、利用信息技术，提高管

11、理效率。外埠工程管理要充分利用信息化平台，有效传递项目管理信息。所有外埠工程要力争全部上线，实现管理信息化。如确有客观原因不具备上线条件的工程，也要按照实际开工时间将相关基本信息和进度等基本情况体现在平台上，或者以月报的方式报送外埠工程管理部。所有上线工程，要把工程概况、形象进度计划、施工组织设计和方案、每周监理例会记录、季度经营情况等内容真实、及时上传。重点工程、大型工程和成规模区域化的外埠项目，力争实现远程、实时、动态视频监控，使两级机关能够随时掌握工程的实际情况。10、推进区域进程，做强外埠市场。外埠市场和往年相比有了较大发展，项目管理能力和品牌形象都有较大提高，但总公司外埠市场发展和同

12、行相比还有一定差距。有的地区仅限于做项目，入市多年没有长足发展，把希望还寄托在合作人身上。也有的项目兴师动众，项目完工后班师回营，缺少长期发展的经营理念。外埠市场已经成为总公司发展的重要部分，要占领好当地市场，在竞争中获得生存和发展，就要站在市场的角度去经营项目。为此，外埠项目必须树立品牌意识，要把每个外埠项目都做为总公司的名片。重点工程和有条件的工程，要积极创建文明安全工地，创建优质工程，开展科技创新活动，用总公司的标准、首都的管理水准，在当地树立总公司的品牌。引导项目部要有长期打算，承接一个项目目的是开发和占领这块市场，树立长远意识，每一项管理活动都要潜在着为市场服务的行为。2014年我们要重点引导和督促外埠区域化发展意识。在区域管理模块未形成前，督促各单位要具有全局意识，要站在企业的高度处理好各方关系。在同一区域的不同项目，要按照总公司要求，由已经在当地注册的公司负责统一对外，并整合各方面的资源，形成合力，逐步形成区域优势，不断培育、巩固、扩大当地市场，为真正形成区域化而努力。11、继续做好培训，提升管控能力。加强对外埠项目培训，是提升管理能力的重要手段之一。总公司利用巡查机会，对项目部管理人员进行业务培训。各公司制定培训计划时，要考虑外埠项目的特殊性，要从项目需求出发，创新培训方