培训需求管理

1、通过学习本课程，你将能够： 熟悉培训需求的定义和分类； 掌握静态、动态需求的操作方法； 学会量化培训需求； 了解培训需求确认的重要性。培训需求管理一、培训需求的定义及分类1. 培训需求的定义凡事都有开端， 需求就是培训的开端。 所谓培训需求， 就是现在的水平线离岗位要求线 水平之间的差距。一般而言，培训需求应该从三个层面进行考虑： 第一，组织层面，包括公司文化和经营策略、业务重点、组织架构。 第二，岗位层面，包括岗位职责和胜任能力。 第三，个人层面，包括绩效评估和人员发展。2. 常用培训需求方法及优缺点分析 三个层面的需求理论分析虽然很有道理， 但进行实际操作时， 并不简单。目前，市面上 有两

2、种通用的做法，即传统的调查问卷和现代的基于胜任力模型的需求调查。传统调查问卷现在， 绝大部分企业都是采取这一方法来处理问题。 在实施过程中， 首先由培训部门设 计调查问卷，然后发到各个职能部门当中，让员工填写问卷， 培训部门收集、整理并对这些 问卷进行数据分析，最后制定未来的培训计划，这是基本的工作流程，如图 1 所示。图 1 传统需求调查工作流程优点。 传统调查问卷的优点是参与度很高， 各个职能部门主管都能人手一份， 每个人都 能参与进来。但是这也仅仅是其唯一的优点。缺点。 传统调查问卷的缺点如下：第一， 易走形式。企业在进行需求调查时，实际情况往往是， 这些调查常在部门年终最忙的时候进行，

3、 员工在抽时间填写这些没有实际用处的问卷时充满抱怨， 效果可想而知； 或者填写问卷的员工会填对自己最有好处的课程， 理的驱使下，也会让调查问卷流于形式。比如 MBA、EMBA等昂贵的课程， 在占便宜心第二， 填写者有负担。有的员工在填写问卷时，由于对课程不了解，对工作职责与哪些 课程相匹配也不清楚，不知道如何填写一些问题， 因而感到有负担。在这种情形下，问卷就 属于被动的任务，为了交差只能硬着头皮填完。第三，填写者对课程等不了解， 凭兴趣。 也有些员工因为对课程不了解，最多凭兴趣选 择答案，没有结合自己切身的需求，也是问卷调查的一个弊端。第四，工作量大。填写问卷的工作量很大，公司有上千上万人，

4、如果都填写，针对性和 实用性就不是很大。第五， 填写结果用处不大。员工提交上来的问卷， 很多答案由于没办法使用，这让员工 的积极性受到打击，下次再进行类似的调查工作员工往往更容易敷衍了事。现代需求调查现代需求调查是基于胜任能力模型的需求调查。 操作流程为： 从职能部门开始， 确定岗 位的能力要求， 建立每个岗位的能力模型， 然后根据能力模型评估人员的能力差距， 接着培 训负责人收集分析这些人员的能力差距，然后选择相应的课程。其操作流程如图2 所示。图 2 现代需求调查操作流程图优点。 现代需求调查的优点除了参与度高之外， 还有一个优点就是精确度高。 如果严格 按照上面流程操作，能够很精确地知道

5、员工需要哪些培训。缺点。 现代需求调查的缺点主要体现在以下方面：第一， 要求部门主管很专业。 建立能力模型是一项操作起来专业性非常强的工作，因此此要求各个部门主管需很专业。有些公司请外部的咨询师来做，这样不仅牵涉到费用问题， 还有模型的可行性、适用性和操作性问题。第二， 较难建立各岗位的胜任力模型。 在我国企业里面， 各部门的主管都无法达到建立 能力模型的要求，很多公司即使在企业内部建立了能力模型，也很难起到应有的效果。第三，各岗位的职责说明书需要很全、 很专业。 做各个岗位的职责说明书比建立能力模 型相对要容易，但是要把岗位说明书做到专业和全面，就还需要各部门花费很大力气去做。第四， 要求评

6、估人的评估技巧要很高。 对于如何根据岗位的情况对现有员工能力进行评 估，每个人看问题的角度不一样，评估出来的结果可能也就不相同。所以， 不同评估人员得 出的结论会不同，如果误差很大，就说明其评估技巧需要提高。第五，人数越多，工作量越大。在需求调查中，面对公司上下万千名员工，而具备评估 水平的人只有少数几个， 是无法对全公司的人进行准确评估的， 这将是一项无法完成的任务。由以上两种需求调查的操作方法对三个层面的需求分析进行总结， 可以将这些分析手法 的缺点归纳为几点：第一，可操作性差；第二，工作量大；第三，可复制性差；第四，只能 反映当前或过去的培训需求，无法跟踪公司和人员的变化。比如， 今天做

7、的需求调查， 反映 的是今天和昨天的培训需求，并没有把明天的需求如实反映出来。【案例】一百万的报表 广东某国营企业将公司的培训需求调查工作外包给一家非常有名的咨询机构。 这家咨询机构在给企业做培训需求调查时按照理论上的分析结果进行抽样访谈。 该 国企有员工 4000人，按照 15%的抽查比例，大概有 600 人需进行访谈。在访谈中，这家外部咨询公司准备好20 个问题让员工回答，回答完之后还要进行深入交流， 每个被抽查员工的访谈时间约为两个小时。 整个抽样调查下来， 花 了三个多月时间， 费用达 100 多万， 最后， 这家外部咨询公司交给了该国企一本很 厚的报表，里面包括各项曲线饼图和采访数字

8、的处理结果。然而， 一个多月后， 公司突然换了一位新的老总。 新来的老总对企业的战略重 点进行了调整， 组织架构、 经营方向都有所变动。 这样一番变化让原来花费上百万 做的培训需求有一半都失去了使用价值，另外一半也由于没有人关注而搁浅。上面案例中的培训需求外包之所以失败， 不是因为外部机构不够专业， 真正的原因是这 套方法本身造成的。 这种方法本身带有滞后性， 今天的调查结果是基于今天所做的工作， 指 导方针是今天的战略目标，工作基础是今天的组织架构和岗位职责，而一旦明天发生变化， 需求也就不再有针对性，自然也就不能解决企业的问题。3. 培训需求的分类静态培训需求所谓静态培训需求是指完成岗位要

9、求所需要的胜任能力所对应的培训课程， 其是针对组 织和岗位要求而产生的，是与岗位同时存在的。从传统的能力定义来看， 培训需求应该落实到课程上。通过对组织层面、岗位层面、个 人层面这三个层面的需求分析， 再加上岗位职责分析，就能够确定静态培训需求。 因此，静 态需求跟人无关，跟岗位有关。当公司成立、岗位设定后，就有静态需求存在。动态培训需求动态培训需求是指某位员工到了指定岗位后， 其现有能力与岗位要求以及员工的个人发 展需求之间的差距所对应的培训课程。传统的培训需求属于动态需求，也就是常说的员工培训需求。3 所示。为了更好地区分动态需求和静态需求，可以通过图形进行解释，如图图 3 大客户经理能力

10、胜任图在图 3 中，这个模型对应的岗位是大客户经理， 红色线是岗位要求线， 绿色线是现有水 平线。数字的定义如下： 1 是基础级，即了解基本知识； 2 是晋升级，指有一定知识及经验， 能在简单和没有帮助的情况下运用； 3 是专业级，指非常了解，能在复杂的情况下运用，同 时能对新员工进行辅导； 4 是专家级，即绝对掌握，能在复杂情况下运用且能创新，并因其 专业知识而著名。由图 3 不难看出，大客户经理这个岗位， 其产品知识要求达到专业水平，市场策略、预 算和控制、 管理技巧、 跨部门合作共五个方面也需要达到专业水平， 另外两个角度客户关系 和销售技巧都要求达到专家水平，而后勤和促销这两块只要达到

11、提高级即可。以某位姓名为张谦的大客户经理的能力模型为例，其能力模型图如图4 所示。静态需求针对岗位， 动态需求针对个人。 由图 4 可以看出， 张谦的现有水平线是绿色线， 与岗位要求线之间存在差距， 根据动态需求的定义， 张谦有四门课的动态需求， 分别是客户 关系、跨部门合作、市场策略和管理技巧。再以一名生产经理的胜任能力模型为例，其胜任能力模型如图 5 所示。图5某生产经理的胜任能力图在图 5 中，红色线是该生产经理的岗位要求线， 可以看出， 其生产管理水平要求达到专 家级， 跨部门合作、 管理技巧、 预算和控制和项目管理要求达到专业水平。 假设能力与课程 是一对一的关系， 那么该名生产经理

12、的静态需求应该是九门课。 其现有水平是蓝色线， 根据 与红色线之间的差距， 可以看出其动态需求是跨部门合作、 管理技巧、 项目管理、 生产管理、 团队建设这五门课。4. 培训需求的基本原理 静态需求和动态需求相当于人们熟悉的平均线理论，而传统的需求调查是针对人来做 的。图 6是静态需求的原理。 其中，纵坐标是培训需求的数量 ,需求数量越多 , 表示该员工的 水平越低。图 6 静态需求的原理由图 6 可以看出，张三的水平较低； 李四的水平较高；王五的水平最低，需参加完十五 个课程达标之后才能把工作做好； 赵六的水平最高； 杨七则处于平均水平。 这就是传统的需 求调查，基于人的需求来做。对一个主管

13、来说， 如果是图 6 中这些员工的上司， 要提出十五门课的需求， 对自己本身 的要求也会很高，其必须了解下属所需要的培训，同时必须对各种课程非常了解，事实上， 这不太现实。所以现在不妨换个角度去看，红色线是平均线， 就可据此先做静态需求， 把岗 位的九门课的静态需求先做出来， 然后再用这九门课去套这些员工。 在这个九门课的基础上 增加三门课或者减少两门课，操作起来会容易很多。可见， 这种办法就是把培训需求分为两块来做， 先做静态需求， 然后针对每个人的情况 把静态需求变成动态需求。 这样做最大的好处是可以对未来的需求进行前瞻性的预测。 每一 类工科里都会有这种常见的平均线理论， 静态需求就相当

14、于岗位的平均需求， 动态需求就是 在平均线上进行增加和删减。、静态需求的操作方法1. 培训矩阵菜单式需求管理工具培训矩阵如表 1 所示。表 1 培训矩阵课程 类型位课程名称职生产主管质检 主管工艺工程师文化入职培训111类5S11质量类ISO9000111注：“ 1”表示有此需要，“”表示没有需要。表 1 是个培训矩阵， 左边是课程，课程体系很关键；上面是职位， 按照一个部门来做培 训。一个部门的人数可多可少， 因此，不可能把这些人的资料全部打印出来，所以要集中反 映到图表当中， 这才叫管理。同样， 不能针对每个人做培训计划， 但是每个部门的职位最多 十几个，因此可以针对职位进行培训课程安排。

15、具体来说，培训矩阵有三个操作的基本原则：第一，以部门为单位；第二，控制在一页纸上；第三，谁来操作。在操作的过程中需要简化统计数字，用1 表示有此需要。 比如生产主管需要入职培训，就用 1 标示，这样能够一目了然，便于统计。2. 为什么要用菜单式需求培训矩阵是一个非常有意义的工具， 首先它是菜单式需求管理工具。 为什么定义为菜单 式？比如到餐馆吃饭， 顾客都会拿到一份菜单， 而不是按照顾客现提出的要求做菜， 须知不 同的人需求不一样， 需求是发散的， 餐馆不可能满足所有客人提出的要求。 因此， 要用有限 的资源无法满足无限的需求。 所以餐馆做出一份菜单， 让顾客按照菜单点菜。 如果客人有其 他的

16、要求，比如爱吃辣，可以要求师傅多放辣椒在里面，解决客人的基本问题。培训管理就类似与餐馆管理， 如果用传统的开放式调查问卷， 收回的结果就是每个人五 花八门的需求， 到最后既超出了正常的需求范围， 又超出了企业能够提供的范围。 这两个问 题永远无法解决， 因此为了解决这个问题， 在企业的培训师资源有限的情况下， 建立的培训 师队伍和课程体系只能提供这几道菜， 那么就依据这些资源安排培训。 因为企业的课程已经 基本能够满足岗位的要求，剩下的少部分需求再另外做补充即可。概括来说，运用菜单式需求的原因包括以下方面：将需求控制在一个能管理的范围易于统计和管理，名称等规范化比如， 针对客户服务技巧课程，

17、在做需求调查时， 收回的调查问卷填写的内容中有人写 成卓越客户服务技巧， 有人写专业客户服务技巧， 不同的人对一门课程的称呼不同， 工作人 员需要花费大量的力气去分辨哪些课程属于一门同样的课。 所以， 如果用原来的调查问卷方 法，让学员自己填培训课程的名字，就会造成难于统计的后果。需注意的是，统计分析的前提是名称要规范， 如果改成菜单式，名称固定下来后， 让员 工进行选择，将来做量化分析就不需要再做很多无用功。要点提示运用菜单式需求的原因： 将需求控制在一个能管理的范围； 易于统计和管理，名称等规范化； 给部门经理减轻负担； 预留两个空白给各部门自己增加。给部门经理减轻负担按照传统的需求调查问

18、卷法， 各个部门经理要花费两周时间来完成需求调查问卷， 可现 实是往往两周时间到后， 还是没有人主动交上来， 即便最后收回问卷， 答案五花八门， 无法 兑现的培训课程又被搁浅，最后又回到了培训的老路上。而改用菜单式方法，首先会做出静态需求，与各部门的负责人和员工协商，得到认可， 然后给对方两周的时间确认，虽然这时候主动上交的人还是很少，基本在10%左右，但即使这样， 培训工作依然可以继续开展下去。 因为不上交就意味着默认， 这是在企业中的一种工 作方法。一般来说， 企业里工作的工作方法有两种，一是串联关系；二是并联关系。 传统的调查 问卷就是一种串联关系， 不上交问卷，下面的培训工作就无法开展

19、。因此， 在工作当中要讲 究并联关系，即两条路都通，即使一方中断，另外一条路还能够畅通。在企业里，一个培训 部门要面对多个不同的业务部门， 如果让自己的工作陷入一种串联关系， 肯定难以开展工作。 预留两个空白给各部门自己增加在培训工作中， 对于一部分特别重要的部门还是要做好培训的沟通工作， 尽管对方默认 了培训课程， 如果没有很好地沟通， 还是会给人留下官僚作风的印象。 而解决这一问题的好 方法就是预留两个空白给各部门自己增加。比较来说， 传统的调查问卷属于极左的做事风格， 而如果把所有培训课程都填满， 硬性 让其他部门接受， 这又是一种极右的作风。 培训部门做好绝大部分培训矩阵表， 留下一部

20、分 给部门自己添加， 是一种尊重部门权利的体现， 也能够弥补培训部门本身的局限性。 按照这 种做法， 各部门不但不再觉得是负担， 反而会十分珍惜填写这两个空白的机会， 从而认真对 待培训工作。3. 菜单式需求的注意事项菜单式需求的注意事项是：建立课程体系 既然是菜单式培训管理方法， 那么企业所提供的培训菜单应该较为丰富， 也就是需要建 立课程体系。在建立课程体系的过程中要注意两个方面： 第一，分类。课程一定要分类，一般大致可分为 10到 15 类，不能分得太粗，也不要分 得过于细致。第二，名称的规范和统一。 要记住各课程目标及内容大纲等 做培训，一定要知道具体的培训课程以及这些培训课程将会讲授

21、的内容。概括来说， 在培训中，最关键的三大信息分别是培训对象、课程的主要目标、课程的主 要内容。作为培训主管，必须牢记这些信息，这同样也是职业中的核心竞争力的表现。对各职位职能等要有相当的了解 培训主管可以通过岗位职责说明书来对各个岗位的职责进行了解， 需注意的是， 只能将 其做为参考，不要过度依赖。与部门经理的沟通工具，取长补短 要解决这一问题很简单，有几种简单的招数。 一般来说， 工作一段时间后，有一半的工作岗位， 只要看岗位名称，其岗位职能就都能 够了解，剩余的一半可以分几个方面来做：第一， 跟部门主管沟通。 通常对各个岗位最了解的是部门主管， 所以跟部门主管沟通是 最直接有效的办法。通

22、过这一方法，往往就能够再了解25%的岗位职责。第二， 跟当事人沟通。 一般做培训管理的人学文科的比较多， 接触很专业的岗位就难以 了解透彻， 所以应该跟当事人沟通， 经过当事人的介绍， 来达到对岗位的了解。这一方法一 般能完成 15%的了解任务。第三，亲自实践。剩下的 10%的岗位职责通常是无法通过介绍弄清楚的，所以就需要培 训人员亲自实践这个岗位， 即跟当事人一起工作几天。 实践会帮助培训人员彻底了解这个岗 位的岗位职责。在培训矩阵中， 课程体系方面最专业的应该是培训人员， 每一门课程最专业的应该是培 训讲师，而横向的各个职位部门经理一般最为熟悉和了解。获得各部门经理的签名 之所以要获得各个

23、部门经理的签名， 原因有两个： 第一， 培训矩阵真正的责任人应该是 部门负责人。 培训主管代替部门经理做培训需求是缺少法律依据的。 第二， 从操作层面也有 这个要求。这样以避免出了事情不分析自己的原因，全往别人身上推。【案例】业务下降的原因 某公司华北区的大区总监由于销售压力沉重， 到年底还没完成指标， 于是开始 四处找原因。当其翻开培训记录，发现员工人均培训小时达 80 小时，顿时如获至宝，立即 写报告， 向老总反映业绩没有完成的主要原因是员工太忙， 因为培训部门总是让员 工去做培训，没时间做业务。老总看到报告后，将 HR总监和培训主管找过来，问：“我们公司成立培训部 门的主要目的是什么？”

24、还没等 HR总监和培训主管回过神，老总就将大区总监的报告甩了出来：“你 们觉得你们做的怎么样？你们这是为了做培训而做培训， 培训本来应该是帮助公司 业绩提升，结果你们不但没有帮忙，还拉公司的业务后腿。”培训主管顿时如同哑巴吃黄连，有苦说不出。被辞退的培训主管在工厂中， 有一个指标叫交货及时率。 某工厂的厂长连续两年都没完成交货及 时率的指标，于是其开始找原因。在这过程中，其发现员工的人均培训小时为20 小时，于是写报告说业绩没达标的主要原因是员工太差，培训部门没有对员工进行足够的培训。老总看到报告很气愤，质问培训主管： “有人反映你们拿了钱没干活， 公司希 望每个人在岗位上都要做出自己的贡献，

25、 不会养一个闲人。 我建议你马上到财务部 门结账，公司不需要你这样的人，请你另谋高就。”上述案例中， 培训部门都成了别人的替罪羊。 作为公司的老总， 其必定站在大区经理和 工厂厂长这边， 毕竟他们对公司来说更为重要， 企业离开他们无法运转， 但是离开培训主管， 企业不会受到太大影响。可见， 公司里的培训部门让所有人满意是不太现实的， 为了让培训工作有效力， 必须让 相关的部门经理签字确认， 表示其认可培训部门所做的培训矩阵， 否则口说无凭， 日后没有 证据。记住三句话 第一，“不要追求完美”。 企业与研究机构最大的差别就是研究机构追求精度和完美 度，企业追求的是利润效益。这两者之间是矛盾的，速

26、度快了就要牺牲精度，要追求精度就 要牺牲速度。因此，在企业里千万不要把培训搞成一个研究项目。第二， “持续改进”。 在企业中，工作不可能一下子做得很精确，需要花费很长时间慢 慢完善，只有在改进、操作过程中才能发现问题并进行解决。第三，“要追求一个正确的方法，不要追求一个精确的结果”。 在企业里面方法比结 果更重要，只要做到方法对就可以。三、动态需求的操作方法1. 需求管理基本逻辑 在培训过程当中需要讲究个性化、 差异化， 这就是从静态需求到动态需求的过程。 比如 100 个人做销售，水平肯定参差不齐。因此，在培训系统中必须体现这种需求的差异存在， 做完静态需求之后， 还要进行个性化处理。 对于

27、水平很高的销售人员可以免除培训， 或者在 某些方面需要特别增加一些需求，这样的加减就变成了员工的动态需求。2. 从静态需求到动态需求的步骤从静态需求到动态需求主要有五个步骤：建立静态需求模型通过培训矩阵可实现这一步的工作。员工对号入座 由于静态需求是针对岗位而做的，因此要落实到每个人身上，找到每个人存在的不足。个性化处理员工对号入座后， 就要进行个性化处理， 做出动态需求。 这一步永远是由部门主管来完 成的。 只有部门主管最清楚员工强项和弱项。 但是部门经理做这项工作还存在一个问题， 因 为人多了之后会难以统一， 每个人的态度也不一样， 所以在企业里做培训， 工作放到部门主 管手上就会变了样，

28、方案落实会根据个人喜好和个人关系来安排培训课程。培训经理确认 为了防止这样不公平的现象出现，培训部门要在部门主管做好课程安排之后再确认一 遍。但是如果公司有 2万人，每个人需要学习 10 门课程，总共就是 20万门课，培训主管即 使有再多的精力也很难完全看完这些表格。 为了解决这个问题， 建议各位培训主管把确认的 重点放在值钱的课程上。 这些课程都是容易被人拿来做人情的课程， 所以培训主管要进行介 入和确认。将资料输入电脑系统 检查完动态需求之后最重要的就是进行管理，即通过一些 IT 工具提高管理效果。因此 此时必须要有电脑工具来实现对静态需求和动态需求的管理。 因为即使是同样一个岗位， 也

29、会有的人水平高，有的人水平低，让机器来进行统计分析，才是最快捷的工作方式。从静态需求到动态需求的步骤： 建立静态需求模型； 员工对号入座； 个性化处理； 培训经理确认； 将资料输入电脑系统。3. 免除需求和增加需求的情况免除需求的情况在企业中为了节省不必要的重复培训， 需要挑出一些人员， 这些人是能够免除培训需求 的。总结来说，免除需求的情况有三种： 第一，员工从竞争对手中来，某些方面具备足够的经验； 第二，在来公司前参加过类似的培训； 第三，实践中有足够的证据表明某项技能已经符合岗位要求。 个人的成长不一定要通过培训才能成长， 在工作当中有的人自己摸索几下就学会了， 有 的人必须通过培训才能

30、学会。既然有可以免除的培训对象，与之相对的，也就会有一些情况要增加培训。 增加需求的情况增加培训的情况比较常见的有三种：第一，工作或绩效评估中发现，某项技能虽然参加过相关培训，但未掌握。 这种情况 培训完了之后没有任何效果， 并不是培训内容有问题， 而是态度问题。 如果连续多次发生这 种情况，可以在制度上规范一下，比如进行工资扣发的处罚， 有了成本压力，就会迫使其去 认真对待培训。第二，静态需求没有的必须需求。 比如，对于大客户经理来说，销售技巧应该是静态 需求中的一块内容， 但是做大客户经理的前提必须是做过销售， 所以销售技巧不应该在静态 需求里，而如果大客户经理的专业很强， 但是没做过销售

31、，就需要补上销售技巧。 针对这种 情况，在静态需求当中没有包括进来，又是一种必须的需求，就需要增加这种需求的培训。第三，个人发展的需求。4. 需求管理举例【案例】业务代表刘翔的需求管理假设让刘翔做销售， 销售业务代表的静态需求是 8 门课，那么，第一步就是做 好静态需求模型； 第二步是将刘翔对号入座； 第三步进行个性化处理， 刘翔的表达 技巧跟销售技巧水平已经够高了，所以可以免除。同时，刘翔今年还不到三十岁， 未来可能培养成为总监，所以可给其增加一个个人发展需求，挖掘其未来的潜力， 所以增加了管理技巧培训。 然后计算， 8减 2加 1，得出刘翔的动态需求是 7门课。， 如图 7 所示。图 7

32、业务代表需求管理图生产主管的需求管理 某培训主管为生产主管刘文武制定培训需求，生产主管岗位的静态需求是 8 门课， 因此，第一步建立静态需求模型。 第二步是将刘文武对号入座， 进行个性化 处理。由于其是搞生产出身的，曾经是5S 的培训师，所以应相应免除工厂安全管理和 5s 这两门课程的培训；同时其刚升为主管，以前从来没做过管理，所以需要 增加一门管理技巧的培训课程。通过计算， 8减 2加 1得到的 7门课程就是刘文武 的动态需求。如图 8 所示。图 8 生产主管需求管理图上述两个案例体现了从静态需求到动态需求的基本步骤， 同时培训主管还需要掌握数据 统计分级， 将培训课程安排和需要接受培训的人

33、员对号入座， 安排好相应的培训资源， 防止 传统培训方式中资源浪费的现象。此外， 用这种方法可以得到未培训人员名单。 比如要知道在华北地区还没有参加销售技 巧课程培训的人员， 只需要进入数据管理系统就可以搜索出来， 然后根据每门课程的人员数 量、人员地点、 空闲时间等来安排培训资源， 这样做出来的培训计划就很容易得到执行。这 一方法的好处有两个：一是资源调配很合理，二是员工报名也简单。需注意的是， 为了管理这一套培训体系， 培训主管必须明确该参加和未参加培训的人员， 并做出详细的名单发到各个部门主管手中， 然后让其按照名单安排员工参加相应的培训， 这 样工作就会非常简单， 同时编排培训计划也有

34、了相应的目标和方向。 这就是以需求为导向的 培训管理模式。四、培训需求如何量化量化分析是培训管理中非常重要的一部分内容。1. 量化的意义管理的最高境界就是量化， 在企业里要想做到较高的位置， 必须解决量化问题， 学会用 数字说话，通过数字来判断问题。做任何工作都需要数字的支撑，公司发展到一两百个人，量化的意义可能没有那么大， 但是当扩张到一两千人的时候就有必要了， 而当企业员工达到一两万人， 就必须用数字说话。【案例】决胜点球在 2006 年的德国世界杯上， 德国对阵阿根廷， 在 120 分钟时双方踢成了 1 1， 最后不得不靠点球决胜负。很多人认为点球要靠运气，因为是 12 码距离的点球，

35、踢球的人从出脚的一刹到球入网的时间要短于守门员反应的时间， 只能靠运气， 且 中奖的概率很低。左上角、左下角、右上角、右下角、正上方、正下方、还有正中 间，至少有 7 个方位去尝试。此时， 德国队的教练送给守门员莱曼一张纸条， 莱曼将这个纸条塞进裤袜， 并 在对方每个球员出场时都将纸条拿出来看一眼。结果最后德国42 赢了阿根廷。原来，在这张纸条上写着的是每个阿根廷队员踢点球的特点和位置， 而那四名 踢点球的阿根廷球星正是按照纸条上面所写的方向去踢的。 写这张纸条的人将几位 阿根廷球星过去的踢球习惯进行了分析总结，通过数据汇总发现各自的习惯方向， 从而预测了这场比赛的结局。上面的案例说明， 量化

36、的意义不在于得到数字本身， 而在于反过来用这些得到的数据指 导未来的工作，这才是量化的根本意义。2. 量化的方法表 2 是培训矩阵表，根据该表格可进行如何量化的详细分析。表 2 培训矩阵表不管是静态需求， 还是动态需10 个动态需求的总课时加起来就45 人，协理 30 人，经理 15 人。表 2 中，左边是课程类型和课程名称，上面是职位名称。 求，都有两个单位，一个是人次，另外一个是课时。比如 变成动态需求课时。由表 2 可以看出，在入职培训中，工厂人员组成是班长 两天的培训是 16 小时，如果每个人都要参加入职培训，班长有 720 个课时的需求，协理有480 个课时的需求，经理有 240 个

37、课时的需求。加起来入职培训就是有“45+30+15”共 90人次的需求，课时加起来是 1440 个小时的需求。 在这个工厂里不仅仅有入职培训，还有5S、 E30、 ISO9000、管理技巧等培训课程，相应的需求计算起来，得出总计 315 人次的需求和 3480 个小时的需求。这就是整个部门的需 求情况。现在这个工厂的人均需求是 38 小时。平均值的意义不是很大，班长、协理和经理各自 的人均需求小时的计算方法是分别用课时总数除以各自的人数，班长的是 1440 除以 45 ， 协理的是 1200 除以 30，经理的是 840 除以 15。得到的这三个点， 再加上平均值共四个点， 连起来就是一条曲线，如图 9 所示。由于这条曲线展示了工厂的培训重点，因此其意义重大。毫无疑问，从曲线可以