大客户业务流程及管理办法

1、.大客户部业务流程及管理办法（初稿）;.目录第 1章大客户部职能机构设置与职责 .31.1大客户部岗位设置 .31.2大客户部人员岗位职责 .41.2.1大客户部总监岗位职责 .41.2.2大客户专员岗位职责 .51.2.3大客户经理岗位职责 .6第 2章 大客户部绩效考核指标及管理办法 .72.1大客户部考核指标 .72.2大客户经理 /专员绩效考核指标 .82.3大客户部管理制度 .9第 3章大客户业务流程 .113.1大客户业务流程概略图： .113.2大客户开发流程及管理方案 .123.2.1开发大客户流程 .123.2.2大客户开发管理方案 .133.2.3大客户开发的具体步骤与方法

2、 .153.3大客户拜访流程及管理方案 .193.3.1拜访大客户流程 .193.3.2客户接待流程 .203.3.3大客户拜访管理方案 .213.3.4所用表格 .261.客户档案表 .262.客户拜访日报表 .283.客户关系强化表 .294.礼品馈赠计划表 .295.礼品馈赠申请表 .296.客户接待申请表 .307.客户接待报告表 .312;.第 1 章 大客户部职能机构设置与职责1.1 大客户部岗位设置部门大客户部部门负责人大客户总监直属领导部门岗位设置大客户总监大大客客户户经专理员1负责根据企业的定位，规划大客户开发与管理工作2负责大客户营销与市场开发工作部门职责3 负责大客户合作

3、与关系维护工作4负责大客户销售渠道拓展工作5负责各类大客户的管理工作1有大客户开发计划的审核权2有对破坏大客户关系的行为和过失提请处罚的权力权力3有规范内部服务行为的自主权4有对部门员工的考核权5有部门内部员工聘任、解聘的建议权相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期;.总经理部门编制大客户总监1 人大客户经理2-3人大客户专员3-4人3.1.2 大客户部人员岗位职责大客户部总监岗位职责基本要求相关说明1学历1认同公司企业文化，忠诚度大学专科以上，具有销售团队管理、网络营销、高任客户关系等专业知识2了解不同类型的客户及本行职资2专业经验业的发展状况格五年以上客户管理工作经验3注

4、重内部管理3个人能力要求4有学习意识和团队意识沟通能力、协调能力、创新能力等职责内1根据企业总体规划，编制大客户开发、拜访等工作的流程与服务标准2负责根据产品或企业的定位，进行大客户开发与管理的规划工作3负责组织大客户营销与市场开发工作4负责大客户服务与关系维护的监督与管理工作5负责组织大客户销售渠道拓展工作6负责大客户投诉处理的监督检查工作容7负责组织建立大客户档案等工作8负责部门内部人员管理工作9完成上级领导临时交办的工作1考核频率1 考核结果作为薪酬发放依据季度考核2 考核结论作为培训实施及职考2考核主体位晋升的参考总经理、人力资源部核指3关键业绩指标3 考核得分低于 ×

5、15;分者，将引销售计划完成率、大客户档案完整率、大客户受到口头警告处分流失率、大客户新开发率4;.大客户专员岗位职责基本要求相关说明1学历1认同公司企业文化，忠诚度大学专科以上，具有市场营销、企业管理等专业高任知识2了解不同类型的客户及本行职资2专业经验业的发展状况格一年以上营销工作经验3注重内部工作协调3个人能力要求4有学习意识和团队意识沟通能力、协调能力、创新能力等1全面负责大客户部销售保障工作，为业务人员提供支持2负责协助市场营销部门进行本部门有关的营销活动3.负责各类报表的统计、整理工作，并及时向主管领导报送职责4负责协助有关人员做好客户接待与客户关系维护工作内5.负责销售客户档案、

6、销售合同等文档的整理与归档工作容6完成上级领导临时交办的工作1 考核频率季度考核2 考核主体考核大客户总监、人力资源部指3 关键业绩指标引专业技能 、 调查能力 、 问题解决能力 、 创新能力;.1 考核结果作为薪酬发放依据2 考核结论作为培训实施及职位晋升的参考3 考核得分低于 ××分者，将受到口头警告处分5.大客户经理岗位职责基本要求相关说明1学历1认同公司企业文化，忠诚度大学专科以上，具有客户管理、市场营销、公高任共关系等专业知识2了解不同类型的客户及本行职资2专业经验业的发展状况格三年以上客户工作经验3注重内部工作协调3个人能力要求4有学习意识和团队意识沟通能力、协

7、调能力、谈判能力等1协助大客户总监制定客户开发计划，并提出合理化建议2根据企业大客户范围定位，积极寻找潜在客户3潜在客户资料的收集整理，建立自己的客户的档案，以便于开发工作职4制定针对每一位客户的开发策略并有效实施责5对潜在客户定期拜访、维护关系，以便于相互之间的了解内6与客户进行合作谈判，确定合作的各项条款，直到签订合作合同并实施管理容7认真履行合同、落实承诺，加深合作8不断总结工作经验，提出合理化建议9完成上级领导临时交办的工作1考核频率1 考核结果作为薪酬发放依据季度考核2 考核结论作为培训实施及职考2考核主体位晋升的参考大客户总监、人力资源部核指3关键业绩指标3 考核得分低于 

8、5;×分者，将引销售计划完成率、大客户档案完整率、大客户受到口头警告处分流失率、大客户新开发率6;.第 2 章 大客户部绩效考核指标及管理办法2.1 大客户部考核指标指标考核指标类别专1 产品、行业、竞争业对手相关知识技2 商务谈判技巧能3 市场信息收集、分指析、归纳能力标4 执行力与协作能力1 销售计划完成率业绩2 销售合同结算率指3 合同回款率标4 有效信息管理1大客户渠道拓展管理2大客户关系维护指标3商务费用控制4大客户信息档案考核周期指标定义月是否全面掌握，动态更新；月/ 季 /年是否掌握基本技巧并熟练应用；目标客户新开工项目信息收集完整度、及时性；月/季 /年有效信息转化率

9、；月/季 /年公司既定制度、计划、策略的执行能力，协作任务完成率；大客户销售计划实际达成数/大客户销售计划计划完成数×100%月/季 /年大客户开发计划实际完成量/大客户开发计划计划完成量×100%月/ 季 /年销售合同结算实际达成数/销售合同结算计划完成数×100%；月/ 季 /年合同实际回款金额 /合同约定应回款金额 ×100%；月/ 季 /年有效信息登记率；大客户拓展方案、工作计划制定与实施；月/季 /年大客户长期合作协议签订；大客户拜访、回访计划制定，用户意见反馈；月/季 /年大客户有效投诉次数；大客户流失率；月/ 季 /年实际商务费用发生额/商

10、务费用预算额×100%；月/季 /年信息全面、及时更新并报上级备案；7;.2.2 大客户经理 /专员绩效考核指标考核项目KPI 考核指标100 分定销售完成率25 分销量售指业标销售增长率10 分绩新客户开发5分定市场信息收集10 分性指标团队协作10 分专业知识10 分工作分析判断能力4分能力行为沟通能力6分考核员工出勤率5分工作日常行为规范5分态度责任感5分服务意识5分;.评价标准计划完成销售额万实际完成销售额万（实际完成销售额 ÷计划完成销售额 ×100%，考核标准为 100% ，每低于 5% ，扣除该项 1分。每高于 5%，加分 1分）与上季的销量相比每增

11、加万，加 1 分，出现负增长不扣分计划开发新客户户（每新增 1个客户，加 1 分，每低 2 户，扣除 1 分）能够有效的收集市场信息，建立完善的客户档案有很好的团队协作精神，而不因个人原因而影响团队影响公司（ 4分）：了解公司产品基本知识（ 3分）：熟悉本行业及本市场的模式（ 2分）：熟练的掌握本岗位所具备的专业知识（ 1分）：掌握熟练的业务知识及其他相关知识（ 4分）：强能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩（ 3.5 分）：较强能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中（ 3分）：一般能对问题进行简单的分析和判断（ 2.5 分）：较

12、弱能及时的做出正确的分析与判断（ 6分）：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通（ 5.5 分）：能有效地化解矛盾（ 5分）：有一定的说服能力（ 4.5 ）分：能较清晰的表达自己的思想和想法月度员工全勤者满分（本月总天数 -4 天）低于一天扣除 1分，本月迟到 1-3 次者扣除 1分，4-6 次扣除 2 分。一月不来公司报道直接下市场不得超过5次。否则扣除 1-2 分违反公司管理制度者，一次扣除2 分（ 5分）：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作（ 4.5 分）：自觉地完成工作任务且对自己的过失行为能负责（ 0-3 分）：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认

13、真出现一次客户投诉，扣5 分8.2.3 大客户部管理制度文案受控状态名称大客户部管理制度编 号执行部门大客户部监督部门考证部门第1章 总则第1条 目的为规范销售行为，确保销售指标的达成，根据公司相关管理规定，制定本部门规章制度。第 2条 适用范围适用于本部门所有人员。第 2章 销售指标管理第 3条 销售指标是评价销售人员业绩的主要参考依据，由大客户部总监负责组织制定。第 4条 大客户总监在设定销售指标时，需要参考以下因素。（ 1 ）近期人均销售量；（ 2 ）同类企业人均销售量；（ 3 ）市场需求变动情况；（ 4 ）公司销售政策的调整等。第 5条 销售指标可以因岗位、服务对象的不同而分别设定。第

14、 6条 销售指标在执行过程中变更必须经大客户总监批准，否则按正常销售指标核定业绩。第 3章 销售人员管理第 7条 销售人员应以和气的态度与客户接触，并注意服装仪容整洁。第 8条 销售人员应保守各项销售计划、营销政策等商业机密，不得泄漏他人。第 9条 销售人员应熟悉公司产品的特性，能够随时解答客户关于产品性能、价格的问题。第 10 条 销售人员对待客户的抱怨应忍让，不允许与客户发生冲突。第 11 条 销售人员应定期拜访客户，收集市场信息，主要包括以下内容。（ 1 ）服务效果、质量的反映。（ 2 ）客户使用情况及满意度。（ 3 ）竞争产品使用情况及满意度。（ 4 ）有关行业动态信息。9;.第 12

15、 条 销售人员离职除依照公司相关规定办理手续外，必须做好以下资料的移交工作。（ 1 ）所负责的客户花名册。（ 2 ）领用的公共物品。第 4章 销售人员出差管理第 13 条 销售人员每月可以根据客户开发的需求提出出差申请。第 14 条 出差前须提交出差申请，批准后方可出差，每抵达一个目的地需用当地固定电话向部门内勤汇报行踪并登记。第 15 条每月 5 号以前提交一份所辖市场分析报告，报告内容为本月总结，下月预测，存在的问题，解决的办法。第 5章 销售工具的使用、领用管理第 16 条 大客户部所有办公用品由个人按公司制度领取。第 17 条 销售人员须购买非日常性办公用品时，须拟定计划书（急需物品除

16、外）。经大客户总监审批后，由专人购买。第 18 条 销售人员应在核定的范围内报销手机费用，超过标准的，需经大客户总监审批。第 19 条 一些公共办公用品的领用，由领用人提出申请（注明用途），由大客户总监批注后办理。第6章 附则第 20 条 本制度由大客户部负责制定、解释及修改。第 21 条 本制度自发布之日起执行。编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期10;.第 3 章 大客户业务流程3.1 大客户业务流程概略图：大客户开发大客户拜访大客户业务大客户谈判流程概略图大客户成交大客户维护信息收集汇总信息分析归纳确定目标客户建立大客户档案制订客户开发方案执行客户开发方案信息反馈与方案修正谈

17、判前准备谈判过程控制签订战略合作协议签订销售等子合同提交推广计划实施推广计划合同结算帐款催收大客户回访实用信息反馈新项目信息增值服务11;.3.2 大客户开发流程及管理方案开发大客户流程流程阶段参与人员确定阶段工作内容公司支持方面 客户潜在需求的了解；公司介入度1大客户经理对象信息2大客户经理搜集价值大客户经理3评大客户总监估建大客户经理立大客户总监4关公司高层系 进行初步沟通； 判断成交机会的有无。 确定在客户内的内线； 搜集关键决策人信息； 搜集采购流程信息； 提供演示； 搜集竞争对手信息； 搜集客户经营信息。 成交可能性大小； 成交难度评估； 成交价值分析； 设计开发流程及策略； 分级采

18、取行动。 找到接触的最佳切入点； 和关键决策人进行深层次沟通，建立良好关系； 决策模拟以发现不足； 高层介入以提高成交机会；产品宣传资料 确定内线费用支出； 提供演示； 技术支持。 参与评估； 确定投入时间、力度、方向、费用。报价； 高层参与； 建立关系费用； 专有方案。低中中高促大客户经理成5大客户总监成公司高层交 传播企业实力、形象。 进一步传播企业优势/综合实力； 实地考察； 实地考察； 合同签订。 消除顾虑，促成成交。高12;.大客户开发管理方案文案受控状态大客户开发管理方案名称编号执行部门大客户部监督部门考证部门一、意义和目的1 大客户开发的成功与否直接决定了公司的营销目标能否如期实

19、现。2 指导大客户开发业务的展开。二、潜在大客户分析1 对现有或潜在大客户进行分类大客户是指大量投放搜索引擎广告进行市场活动、预计可能成为竞争对手争夺对象并具有发展潜力的客户群体。目前主要包括优质客户、高值客户、集团客户和战略客户四类，同时四类客户可能存在交集。（ 1）、优质客户是指已签订销售合同消耗累计超过 1千万且付款信誉良好，或者介绍过其他客户并成交的客户；（ 2）、高值客户是指单一合同消耗超过1千万的客户且付款信誉良好的客户。（ 3）、集团客户是指具有隶属关系的同系统或有密切经济、业务应用关系的单位群体，为同一目的、由一个单位或部门统一购买公司产品的客户集团。（ 4）、战略客户是指在同

20、行业中具有示范作用，其行为的变化对其他客户有相当大的影响作用，以及竞争对手争夺或具有发展潜力的大客户。潜在大客户指按一定规则判定可能成为大客户或接近大客户标准的客户群体。2 对大客户进行分析（ 1）、了解信息可选渠道包括：? 外部：网站、行业会议、电视、报刊杂志、研究报告、客户推介、市场调研等；? 内部：通过客户内部关系人，了解其组织结构、主管部门、关键负责人等资料、实地调研、研讨会、与第三方合作伙伴的交流等。? 收集客户的基本信息，包括：客户档案、财务数据、广告投放种类及数量、组织结构? 了解客户 SEM 的使用情况。包括客户的投放渠道、服务要求、面临的问题及意见? 收集客户战略和财务状况信

21、息。包括：业务发展计划、经营策略、经营效益和每年广告预算? 了解客户决策流程。与客户进行战略合作的决策流程（ 3）、综合以上信息进行进一步分析? 分析客户的产品使用情况了解客户的直接需求和潜在需求?通过客户的推广策略确定客户的SEM 外包服务需求? 分析客户的年龄、性格、职业和爱好等了解客户自身的现实和潜在需求?分析客户战略及财务状况了解客户对公司SEM 服务的需求规模及购买力? 分析客户的决策流程，发现客户需求的发起部门及决策部门，同时在业务合作方面发现新的业务领域? 根据客户需求所涉及的业务，进行业务竞争性分析（ 4）、再进一步分析? 分析客户对 SEM 的服务质量敏感度和价格敏感度? 分

22、析客户的关键业务的特性13;.? 老客户需分析公司与客户的交易记录（ 5）、费用、销售预测分析包括销售额、销售利润，人员的支出、差旅费、风险系数高低、开发客户所带来的管理和经营费用等等，从而真正得出该大客户是否有开发价值。有价值则提出开发申请并提交大客户开发方案。3 开发方案应确立潜在大客户开发的竞争优势可以赢得竞争优势的内容包括以下6个方面。（ 1）增加收益 提高销售能力、提高利润率等。（ 2）提高工作效益 简化采购流程、优化采购组织。（ 3）解决方案 真正为客户解决实际的问题。（ 4）减低综合采购成本 人员劳动成本、商务谈判成本等。（ 5）避免浪费 减少对新人员的需求、减少为熟悉SEM 而

23、不必要的浪费等。（ 6）无形价值 提高公司声誉、优化决策流程。4 掌握影响大客户采购的因素影响大客户采购的因素如下表所示：大客户开发影响因素表因素具体内容购买费用越高，则对方的购买成本越高，包括决策时间延长、决策人员增多、决策环产品购买费用节增加、对方的能力评估等。SEM 技术水平客户需要考虑 SEM 的技术水平是否同公司推广成本和企业发展的要求相吻合。政策、社会因素包括上游合作伙伴政策的改变、经济环境的改变、法律的要求等都会直接决定对方对产品的需求的改变。编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期14;.大客户开发的具体步骤与方法文案受控状态大客户开发的具体步骤与方法名称编号执行部门大

24、客户部监督部门考证部门（一）确定开发流程的意义1 、使客户开发程序性加强，降低工作盲目性；2 、充分说明阶段 / 步骤 /重点 /关键要素，提高对成交过程各环节的可把握性；3 、减少无效投入或低效投入，节约开支；4 、有能力对每一阶段工作进行客观评判并确定下一步工作重点。（二）开发流程的五个阶段大客户开发是一个系统工程，大客户开发能否成功取决于规划、策略、环节的掌控能力。应把开发大客户当作打一个大战役来看待，而我们就是这一战役的指挥者或称 “导演 ”。清晰的阶段性工作策略及工作重点，对预计达到效果的准确把握，能使工作富有成效。阶段一、确定开发对象（潜在需求的有无，进行初步沟通）阶段二、提供演示

25、/信息收集（内线确定；信息充分；需求明确）阶段三、价值评估/开发程序设计（成交可能性；成交障碍；预期费用；开发程序设计）阶段四、关系建立（与关键决策人建立良好关系；影响力渗透）阶段五、促成成交（高层沟通、考察公司、系统支持）（三）开发成员的确定1 、参与人员：大客户经理2 、阶段工作内容A ）对客户潜在需求进行了解（客户基于何种考虑需要增加或调整供应商？增加或调整的紧迫性如何？）B ）初步沟通，了解客户经营概况；C）判断成交机会的有无。3 、工作重点（ 1 ）对客户的经营时间、规模、目前经营状况进行了解；（ 2 ）对客户的潜在需求进行判断，依据是客户概况（结构与现存问题）、业务规划、该公司特定

26、需求的有无 /强烈程度进行判断；（ 3 ）根据初步沟通，判断成交机会的有无。有则进入下一阶段，无则终止。（四）信息收集与演示资料提供1 、参与人员：大客户经理2 、阶段工作内容15;.（ 1 ）提供演示：提供客户需要的演示、介绍。（ 2 ）确定在客户内部的内线（或称内应、情报员、信息员、向导、教练），密切往来，强化相互关系。（ 3 ）搜集关键决策人的所有个人信息，包括其籍贯、年龄、生日、兴趣、爱好、在该企业时间长短、权限大小、性格、做事风格、家庭情况等。对关键决策人了解越深入，就越易于发现突破口，知道怎样与之建立 /维持 /深化关系。（ 4 ）搜集采购流程信息。一般地，具有一定规模企业的采购流

27、程是：a) 内部需求和立项；b) 对供应商调查、筛选；c)确定采购标准；d) 招标、评估；e) 考察供应商；f)签订合作协议。企业不同，采购流程也会略有差异，而客户在采购流程的不同阶段，其所关心的侧重点不同，我们的应对重点也要有所区别。我们需要针对客户具体的采购流程与决策程序，形成我们与之相对应的开发程序。而客户的采购流程及其每一流程所涉及到的人和部门的角色与职能分工，必须成为我们关注的重点。（ 5 ）目前供应商情况信息：供应商的结构；供应商现存问题；客户改变目前供应商结构的意愿及其强烈程度；供应商供应时间的长短；供应商当时的成交过程。（6 ）客户采购决策的周期长短；成交难度；成交中客户关键关

28、注因素的排序（质量/价格 / 服务能力/对长期合作的考虑等）。（7 ）公司经营信息：资源状况；经营稳健性；付款周期；付款时间的准确性；质量问题的处理程序等。3 、阶段工作重点（1 ）建立内线。内线或为采购员，或为采购经理，或为其他人员；他对开发经理有一定好感方能谈得来；内线对象在客户处工作时间较长，了解内情较多。/认同；双（ 2 ）与内线建立关系的步骤：认识 约会 认同 信赖 同盟，与内线一定要发展成为朋友关系 区别于普通朋友的、基于商业关系与商业利益的朋友。内线是中介，是桥梁，是信息中心，是情报员，必须加强对内线重要性的认识，加强对内线攻关，促进其作用的发挥。（ 3 ）通过穿针引线的内线，才

29、能了解客户内部决策过程，并可引导我公司业务人员顺利通过每桩大型采购活动必然存在的种种权力及影响力的政治斗争。（4 ）与内线必须保持密切的私下交流；内线必须能认同我公司产品 /服务；内线信赖大客户经理；内线知道自己付出努力会有一定回报；对内线已作出一定的费用 /感情付出；并有下一步此方面规划。（ 5 ）除了通过内线之外，在网上或其他渠道收集关于目标客户的所有信息，借以做出对目标客户更全面、更客观的判断。（ 6 ）信息搜集的成效标准是能否可据此做出明确的价值评估。（五）价值评估/开发程序1 、参与人员：大客户经理、大客户总监16;.2 、阶段工作内容（ 1 ）根据上述信息，判断成交的可能性，并描述

30、成交的路径，设计基于该客户的开发流程及策略。（ 2 ）价值评估是对以下几方面作出评估：A ）成交后所占份额大小；B ）需花费的时间、精力及费用预估；E ）客户付款风险评估；F）我方供应与服务能力；G）技术、管理难度评估。（3 ）整体评估后，根据价值大小、成交难度大小对目标客户进行分类，把主要资源时间投入于户上。A 级：全力以赴，进入销售关键流程（设计开发流程及策略）；B 级：控制投入时间，做好关系维护；C级：关注变化，做好关系维护；D级：暂缓；观察。A 级客（4 ）整体评估价值较小或难度过大的，可考虑放弃或降低接触量，不必进入下一阶段。（5 ）用于整体评估信息不足的，继续收集信息；收集完善后，

31、再进行价值评估。3 、阶段工作重点（1）对评估的各项关键要素列出不同的权重比例，以评估模型对成交价值做出全面分析。（2）设计开发流程及策略，规划不同环节的不同任务，列出各个开发程序的主要工作/参与人；所需公司支持；阶段时间；开发流程及策略应征得内线的认可，或听取其建议。（六）与关键决策人建立良好关系1 、参与人员：大客户经理、大客户总监、公司高层2 、阶段工作内容（ 1 ）通过对关键决策人的充分了解，加上内线的协助，设计与关键决策人的接触方式，投其所好，建立信任度。（ 2 ）和关键决策人进行深层次沟通，把握成交机会，并对与关键决策人的渗透程度做出评估。我们应当认识到，和采购相关的大部分活动是销售人员所无法参加的，比如说客户的内部会议。因此销售的结果很大程度上是由客户内部沟通和相互影响决定的，是由支持我们的关键决策人、与我们有相同利益的、支持我司的人来完成的。（ 3 ）进入客户决策人的角色，进行决策模拟。通过决策模拟，解决如下问题：客户为什么要选择我们呢（列出理由）？关键决策人为什么要帮助我们呢（列出做了哪些工作，这些工作在多大程度上会影响到他的决策向我们倾斜）？（ 4 ）必要时由公司高层与客户的关键决策人见面，表达重视思想的同时建立沟通平台，为关系的紧密打下良好基础。（ 5 ）在报价的同时，体现公司的专业、人才、