物流公司绩效考核制度

1、绩效考核管理制度目的二适应范围三工资的组成四考核原则五考核周期与考核责任人六考核办法七考核结果应用九附则生效日期日起制定部门人力资源部审核人人力资源部经理：批准人公司总经理：目的为达成公司经营目标，提升公司业绩，充分调动员工积极性，提高工作效 率，激发员工个人潜力，促进公司、员工共同发展，特制定本绩效考核管 理制度。适应范围本绩效考核管理制度适用所有转正员工。实习生的绩效考核由所在部门的部门经理执行，并将最终的结果上交到人 力资源部三 工资的组成平时工资： （方案一 ）、月工资总额 = 基本工资 + 绩效工资 绩效系数 +工龄工资年终奖金 ：年终奖金 = 年终奖金基数 岗位系数 绩效系数（员工

2、以月绩效系数平均值为准，主管以上员工以年度考核系数为准）注：1、员工的加班工资核算基数为基本工资，再乘以相关加班 系数与天数； 2 、年终奖金只适用正式员工四 考核原则1、公开原则：考核指标的制订与调整，均需由被考核者与考核者共同参与 协商完成，员工有知晓自己的详细考核结果的权利。2、客观原则： 要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的 评价标准与客观事实依据，考核要客观地反映实际情况，坚决避免印象 偏差、亲近性、以偏概全等现象带来的误差。3、反馈原则：考核结果要及时反馈给被考核者本人， 肯定成绩， 指出不足， 并提出今后努力改进的方向。4、申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，

3、可以要求考核者进行必要的 解释并可向人力资源部提出申诉。5、激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得，与员工薪酬、晋升、晋薪挂钩。五 考核周期与考核责任人1、考核周期：1）、月度考核：与员工的月绩效工资、岗位调整挂钩；2 ）、年度考核：与部门主管（含）以上员年终奖金挂钩，与员工的晋升、晋薪挂钩。2、考核责任人与交考核表时间如下表：考评责任人考核对象交考核表时间备注各部门责任人（经理/主管）部门主管以下员工每月3号之前交上月的考核表于人力资源部1、部门只有经理或主管 的，经理或主管为部门责 任人，部门既有经理又有 主管的，主管为第一责任 人，经理为第二责任人，

4、部门经理有权在主管的 考核分数上奖罚分；2、部门有经理也有主管 的，部门主管的考核以经 理和总经理的考核各占 60%和40%的权重。部门经理部门主管每月3号之前交上月的考核表于人力资源部总经理各部门责任人（经理/主管）每月4号之前交上月的考核表于人力资源部人力资源部所有员工的考核分数汇总每月5之前将上月所有员工的考核分数汇总交总经理注：年度考核的时间以具体通知为准六考核办法1、考核方式与适用对象考核方式适用对象KPI （关键指标）考核人力资源部员工、信息部员工、财务部员工、力口 工中心员工、收货部员工、常温部员工、生鲜部员工、后勤支持部员工KPI （关键指标）兼MBO （目标管理）考核市场营销

5、部员工、采购部员工2、 KPI绩效指标的制定均应符合“SMART”原则，具体的（S）”、“可度量的（M ）”、“可实现的（A）”、“现实的（R）”、“有截止期限的（T）”，各岗位的KPI指标不能超过7项，各项指标应尽量 量化，对不能量化的KPI指标则应详细定性化。3、MBO考核以年初制定的年度目标为准，采购部主要目标指标为生鲜采购总额和物流中心生鲜损耗率，市场营销部主要目标指标为营业收入和 账款回笼率。4、各部门的具体考核指标见附件。七考核结果应用1、为员工月工资度绩效工资和年终奖的发放提供依据，绩效系数如下表：KPI分数V 100 分>90分V 90分>80分V 80分>6

6、0分V 60分绩效系数10. 80. 502、为员工的晋升、晋薪、岗位调整和解除劳动合同提供依据，员工的晋升通道如下：实习生正式员工（技工技师）部门组长（仅限作业部与加工中心车间）部门主管部门经理总经理1）、员工申报晋升、晋薪参与考核的条件如下：A、在同一岗位上工作半年以上；B、半年内月度考核分数均不低于 90分；C、半年内无书面以上处罚记录；D、至少有一次以上改进部门流程并有利于提高工作效率的建议。3）、晋薪实行逐级制，最高不得超过本岗位最高等级工资标准。4）、员工通过考核晋升后，在新岗位先见习一个月，见习期的工资为原岗位工资标准，一个月见习期满后，通过相关考核转正当月适用新晋升岗位工资，新

7、晋升员工的工资适用本岗位最低等 级工资标准。5）、岗位调整当月的考核以天数较多的岗位考核分数为准。6）、员工连续两个月考核分数低于 60 分者，公司先将此员工进行调岗，调岗后考核分数（满月）仍低于 60 分者，公司将建议 与其解除其劳动合同， 调岗当月的考核分数以天数较多的岗位考核分数为准，离职员工的当月绩效工资不予发放。3、为管理者和员工提供一个正式沟通的机会，促进管理者和员工的相 互了解和信任，使员工明白自身的优势、不足和努力方向；加强部 门之间的协作，提高管理的穿透力和工作效率。 使公司能及时准确 地获得员工地工作信息，为改进公司管理提供有效依据。八绩效考核管理流程绩效考核管理分为四部：

8、制度绩效计划，绩效沟通，绩效考核与反馈，绩效诊断1、制度绩效计划，绩效计划是整个绩效管理流程中的第一个环节，管理者和被 管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。 在共识的基础上， 被 管理者对自己的工作目标做出承诺。 管理者和被管理者共同的投入和参与是进行 绩效管理的基础，在绩效计划里，主要的工作是为员工指定关键绩效指标。2、绩效考核沟通与辅导，在此阶段，管理者应扮演辅导员和教练员的角色，以 指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通， 帮助员工理清工作思路， 此 环节管理者所要做的一个重要工作就是观察和记录员工的绩效表现， 形成员工业 绩档案。3、绩效考核与反馈，在此阶段，管理

9、者所扮演的角色主要是公证员。即管理者 本着公开、公平、公正的原则给被考核者进行考核评分，并进行反馈面谈，通过 绩效反馈面谈，使员工全面了解他们自己的绩效状况。4、绩效诊断与提高有两个方面的含义，一是对公司所采用的绩效管理体系以及 管理者的管理方式进行诊断，一是对员工本绩效周期内存在绩效不足进行诊断，通过这两个方面的诊断，得出结论，放到下一PDCA循环里加以改进和提高。在绩效诊断与提高阶段，管理者所扮演的角色主要是诊断专家， 对自己以及员工 在绩效管理各方面的工作进行诊断， 找出问题和不足，以在下一绩效周期内做出 改进。九附则本制度的解释权归属人力资源部咼级职员考核表（考核对象：主管/（副）课长

10、/经理（含）以上级管理人员）姓名： 岗位名称：总得分:项目及考核内容配分自评上级审核领导能力15%善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标15灵活运用部署顺利达成工作计划和目标13-14尚能领导部署勉强达成工作计划和目标11-12不得部署信赖，工作意愿低沉7-10领导方式不佳，常使部署不服或反抗7以下策划能力15%策划有系统，能力求精进15尚有策划能力，工作能力求改善13-14称职，工作尚有表现11-12只能做交办事项，不知策划改进7-10缺乏策划能力，须依赖他人7以下工作任务 及效率15%能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意15能胜任工作，效率较咼13-14工作不误期，表现符

11、合标准11-12勉强胜任工作，无甚表现7-10工作效率低，时有差错7以下责任感15%有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作15具有责任心，能达成任务，可交付工作。13-14尚有责任心，能如期完成任务11-12责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务7-10无责任心，时时需督导，也不能完成任务7以下沟通协调10%善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作10乐意与人沟通协调，顺利达成任务8-9尚能与人合作，达成工作要求7协调不善，致使工作较难开展5-6无法与人协调，致使工作无法开展5以下授权指导10%善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务10灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达

12、成任务8-9尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务7欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困 难5-6不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言5以下工作态度10%品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模10品行诚实，言行规矩，平易近人8-9言行尚属正常，无越轨行为7固执己见，不易与人相处5-6私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位5以下成本意识10%成本意识强烈，能积极节省，避免浪费10具备成本意识，并能节约8-9尚有成本意识，尚能节约7缺之成本意识，梢有浪费5-6无成本意识，经常浪费5以下备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。考核人

13、签名（副）总经理确认考核日期技术人员考核表（考核对象：加工中心技术人员及其它技术人员）岗位名称： 姓名： 考核日期： 得分：项目及考核内容配分自评上级审核工作任务30%能时时跟进，追踪工作，提前完成任务30能跟踪，按期完成任务25-29在监督下能完成任务15-25在指导下，偶尔不能完成任务15以下工作质量出色、准确，无任何差错2020%完成任务质量尚好，但还可以再加强15-19工作疏忽，偶有小差错10-14工作质量不佳，常有差错10以下工作技能10%具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责10有相当的专业技能，足以应付本身工作8-9专业技能一般，但对完成任务尚无障碍7技能程度稍感不足，执行职务

14、常需请教他人5-6对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成5以下工作态度 与责任感15%任劳任怨，竭尽所能完成任务15工作努力，主动，能较好完成分内工作13-14有责任心，能自动自发10-12交付工作需要督促方能完成7-9敷衍了事，无责任心，做事粗心大意7以下协调性15%与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力15爱护团体，常协助别人13-14肯应他人要求帮助别人10-12仅在必要与人协调的工作上与人合作7-9精神散漫不肯与别人合作7以下纪律性10%自觉遵守和维护公司各项规章制度10能遵守公司规章制度，但需要有人督导8-9偶有迟到，但上班后工作兢兢业业7纪律观念不强，偶尔违反公司规章制度5-6经常

15、违反公司制度，被指正时态度傲慢5以下备注:关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核考核日 考核人签名（副）总经理确认期业务人员考核表（考核对象：营业部、销售部，米购等部门人员）岗位名称：姓名：考核日期：得分:上级项目及考核内容配分 自评审核能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务30工作业绩30%能跟踪，按期完成工作任务25-29在监督下能完成工作任务15-25在指导下，亦不能完成工作任务15以下成本意识强烈，能积极节省，避免浪费10具备成本意识，并能节约成本意识10%尚有成本意识，尚能节约缺乏成本意识，稍有浪费3-7无成本意识，经常浪费3以下职业行为规范执行很出色工作

16、态度30%职业道德5%信息管理10%合作职业行为规范执行基本不出错职业行为规范执行时有违反现象职业行为规范执行不认真收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少与他人或部门沟通协调很有成效2-32以下108-95-75以下15精神15%与他人或部门合作有效12-14与他人或部门时有合作7-11与他人或部门很少合作7以下工 作 能 力22%市场 了解 与开 发10%对市场与竞争格局了解很透彻，把握机会与开拓市场非常出色10对市场与竞争格局了解较透彻，把握机会与开拓市场较有 成

17、效8-9对市场与竞争格局大致了解，把握机会与开拓市场略有成 效5-7对市场与竞争格局基本不了解，很少具有开拓市场的能力5以下产品认识10%对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻10对产品，材料及相关技术的掌握很面8-9对产品，材料及相关技术的掌握比较全面5-7对产品，材料及相关技术的掌握能应付5以下纪律性10%自觉遵守和维护公司各项规章制度10能遵守公司规章制度，但需要有人督导8-9偶有迟到，但上班后工作兢兢业业7纪律观念不强，偶尔违反公司规章制度5-6经常违反公司制度，被指正时态度傲慢5以下备注:关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核考核日 考核人签名（副）总经理

18、确认期工作任务30%能保质保量，按时完成任务在监督下能完成任务25-2915-25在指导下，偶尔不能完成任务15以下理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强10工作能力20%处理能力10%理解力强，对事判断正确，处事能力强理解判断力一般，处理事务不常有错误理解较迟钝，对复杂事务判断力不够迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳8-95-65以下10工作技能10%有时在作业方法上有改进,偶尔有改进建议，能完成任务工作技能无改善，勉强能完成任务8-95-75以下工作协调与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 爱护团体，常协助别人肯应他人要求帮助别人仅在必要与人协调的工作上与人合作精神散漫不肯与别人合作1513-1410-127-97以下普通职员考核表（考核对象：办公室职员、文员、其它员工）岗位名称：姓名：考核日期：得分：项目及考核内容上级审核30责任感15%任劳任怨，竭尽所能完成任务能保质保量，提前完成任务工作努力，能较好完成分内工作13-14有责任心，能自动自发10-12交付工作需要督促方能完成7-9敷衍了事，态度傲慢，无责任心，做事粗心大意7以下工作勤惰10%不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完