对标管理品质经营-全力打造全球最具竞争力的汽车企业

1、对标管理 品质经营全力打造全球最具竞争力的汽车企业-在“对标管理·品质经营”动员暨集团2011年度表彰大会上的讲话（2012年2月2日）安聪慧尊敬的杨总，尊敬的各位领导、各位同仁：大家新年好!龙年的新春佳节已经愉快地度过了，我代表集团经营管理团队真诚欢迎大家从世界各地、从祖国的四面八方归来！向节日期间坚守在各条战线、各个岗位的干部、员工们，表示衷心的感谢！ 2012年，是国家“十二五”规划承上启下的关键年，也是吉利控股集团深化战略转型的重要一年。我们面对的是国内外更加复杂的经济形势和更加激烈的市场竞争，我们必须审时度势，迎难而上，实施“对标管理、品质经营”，全力打造全球最具竞争力的汽

2、车企业。 一、什么是 “对标管理、品质经营” 1、关于对标管理20世纪80年代初，美国施乐公司提出了标杆管理的概念，即瞄准一个比自己绩效更高、更好的组织进行比较，以取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越。标杆管理的基本思想是系统优化、不断完善和持续改进；标杆管理方法被国际公认是改善企业经营管理、提高企业竞争力最有效的管理模式之一。我们提出的对标管理，是以标杆管理模式为基础，更加突出和强调“对标”。从范围来讲，“对标管理”就是要覆盖到集团的方方面面。产品研发要对标，市场营销和销售要对标、生产制造要对标，采购供应要对标，质量管理、成本管理、人力资源管理等等要对标，现场服务、售后服务要对标

3、；集团的各条战线，各个领域，甚至到每个人都要找到各自最直接、最具挑战的标杆，针对标杆提出超越计划和分阶段实施目标，公开现状差距和实现阶段目标的措施，时时处处进行对标与改善，一点一滴缩短差距，形成强烈的持续提升意识。从方式来讲，“对标管理”就是要利用信息化手段，建立各领域各系统的对标数据库，实行动态的对标数据刷新，实时进行差距分析和消除差距的效果评价，变被动管理为主动管理，变粗放管理为精细管理，变事后管理为事前、事中流程管理，变人工统计数据为自动抓取数据，实现透明化绩效管理，全员化快乐经营。2、关于品质经营有了标杆，就有了目标，就要有具体的行动，就要用品质经营的理念和行动去落实。品质，泛指人的行

4、为和作风所显示的思想、品性、认识等实质。具体到产品，品质是指产品所具备的一种或几种为达到客户满意所具备的固有特性。实践证明，良好的产品品质，仅仅依靠制造能力是绝对不可能的，这里讲的品质是指企业的综合能力。我们认为品质必须是符合顾客的需求、达到顾客满意并且能持续改进的。所以，我们主张的品质经营，是指高品质地从事每一项工作，在企业外部能提高用户满意度，提升市场占有率；在企业内部能降低成本，增加利润，提高企业竞争力并且可持续发展。品质经营不是单纯的实物质量改善，而是涉及到每一个领域、每一个方面，每一个人。既包含战略、规划、产品等竞争力的提升，也包含我们所有的经营细节方面，任何工作都要用“品质”来衡量

5、。例如，从每一个项目的决策、每一个产品研发的策划、每一个工作流程的制定、到每一个一线员工的具体操作，都要用品质经营去执行、去衡量、去评价。在市场竞争中，品质是质量、信誉、责任和文化的集合，品质的外在表现是品牌。品质不仅是产品，也是企业“人品”的一种外在表现，人品决定品质。我们始终坚持员工的品格和素质培养，以高尚的人品创造优质的产品。只有全体员工都用心的、高品质地去经营、去工作，吉利作为“全球最具竞争力的汽车企业”的目标才能实现。二、为什么要开展“对标管理、品质经营” 1、开展“对标管理、品质经营”，是实现“世界吉利、品质吉利”的基础，也是2012年经营大纲顺利实施的迫切需要。推进发展无穷期，解

6、放思想无止境。尽管我们自己认为各项工作有了很大进展，但向外看，我们与行业标杆的差距还很大。现阶段，我们要向日本丰田、本田，德国大众，向韩国现代看齐。通过开展“对标管理、品质经营”，能够学习借鉴外部优秀企业、内部优秀品牌线、基地、厂部、班组的经验；我们必须进一步增强忧患意识、开拓意识，通过开展“对标管理、品质经营”，转变观念、开阔思路，帮助我们从先进标杆中找出路、想办法，从而确立更高的发展定位和工作要求。2、开展“对标管理、品质经营”，是提高干部队伍素养，提高工作效率的有效措施。一个企业能否实现跨越发展、高标准发展，干部是决定性因素。一个企业要有名气，一支队伍要有士气，一个人要有志气，关键还是要

7、有过硬的干部队伍。从目前来看，我们的干部主流是好的，能够为了吉利事业的发展忘我工作。但也不可否认，有些干部思想封闭保守，自我欣赏，取得一点进步就沾沾自喜，对先进企业或先进兄弟单位的精神状态、工作方式、标准要求不清楚、不了解、不学习，还自我感觉良好；有的干部做事情标准不高，满足于一般化，得过且过，惯性思维、惰性思维严重；还有的干部职工进取意识不强，工作马马虎虎、虎头蛇尾，工作做不到位等等。这些现象，反映了企业存在的严重问题隐患。如果我们不警惕、不重视、不解决这些问题，必将影响吉利事业的健康发展。所以，我们必须通过开展“对标管理、品质经营”，借鉴标杆单位和个人的先进经验、成功做法，并认真加以消化吸

8、收、举一反三，有效促使干部职工自我反思，开阔视野、放眼全局，使企业的每一个员工都树立起开放、包容、赶超、创新的意识，这样才能开创有效改进工作方法、创造性地开展工作的崭新局面。3、开展“对标管理、品质经营”，才能了解对手，才能认清自己。不管是一个单位还是一个人，只有放到高手云集的环境中，才能使自己成长得更快；只有瞄准了标杆，才能使自己的发展压力更大。人无压力轻飘飘，没有压力就没有动力。因此，我们要认真选择发展比我们快、工作做得比我们好的单位，认真对标，虚心借鉴，学人之长，补己之短。通过对标管理，不断把我们的管理提到一个新的高度。“对标管理”，首先需要开放自己，敢于否定自己、勇于否定过去，以更宽阔

9、的胸怀和境界，自觉暴露问题和矛盾，让大家看、让大家比较、让大家参与，虚心听取大家的意见和建议，才能取得长足进步。三、怎样开展 “对标管理，品质经营” 按照“一个愿景、两个目标、三个基础、四个步骤”全面展开。一个愿景，即把吉利打造成为全球最具有竞争力的汽车企业； 两个目标，即2015年达到国际先进制造商水准、吉利品牌成为具有国际影响力的品牌；三个基础，即数据库平台、财务管理模型、经营体。数据库平台，包括研发、采购、制造、销售、服务等各系统分层级的数据库，所有数据均应有同期值、现状值、目标值、标杆值等对比数据，要不断丰富，充实并且是实事求是的、开放的、可以进行实时查询和对比的。比如冲压厂，所有基地

10、的冲压厂建立的模板都是一样的，所有基地的冲压厂的厂长和负责人都能看到其它基地的运行情况，差距在哪里，强项在哪里，弱项在哪里，使基地与基地、厂与厂之间，包括班组与班组之间形成对标，集团将形成从班组开始，到厂或者车间、再到基地、再到品牌线、再到集团等五个层次的数据库。管理财务模型，包括研发管理财务模型、采购管理财务模型、生产管理财务模型、销售管理财务模型、服务保障财务模型、质量管理财务模型等，这个基础工作相当关键，首先要求对各种统计方法、统计口径、数据来源、数据表现形式的标准化、模版化，要求对各种成本构成、结构分类的统一。只有统一标准，才能公开、公平、公正，才能进行真正的竞争。只有这样的模型建立起

11、来，才能使每个层级的管理者学会算账，懂得经营。这是一项基础工作，涉及到预算、执行、评估和决算，我们要使贯穿在企业生产经营过程中的每一个环节，都能有效掌控和动态调整。这项相当关键的基础工作，难度会相当大，但价值也会相当大，将是吉利经营管理的重要创新。经营体，包括生产一线快乐经营体、销售服务经营体、研发项目经营体、质量零缺陷经营体等，充分发挥一线员工的参与对标管理，品质经营的积极性。四个步骤，即哲学共有、建立标杆、对标找差、改善实施和发表。一是哲学共有，包括吉利元动力为基础的经营哲学和以问题文化为主题的经营实学的文化体系落地；吉利核心价值理念的认同；“只要有百分之一的希望，也要付出百分之百努力去实

12、现”的不服输精神，沟通与合作的完善人格塑造。这是我们进行“对标管理，品质经营”最重要的经营理念和哲学基础，只有全员形成共识，才能形成强大的推动力和创造力。二是建立标杆，包括外部具有竞争力的标杆，比如零部件质量的PPM值要以日本丰田、韩国现代等为标杆；也包括内部自定标杆，比如生产管理过程质量、成本等，要以三个品牌线的最佳实践为标杆；各单位、各系统的标杆也要亮一亮、比一比。标杆一定要有竞争力，要拼了命、要付出很大的代价和努力才能达到的才是标杆。三是对标找差，研发、采购、制造、销售、服务等各系统的每类指标都要分解出具体的指标，所有指标均列出从上到下的排序，实现横向、纵向对比，找到具体的差距。研发方面

13、，以市场为中心，以客户满意为宗旨，以销售倒逼研发和制造。各个研发项目既要进行内部对标，也要与标杆企业对标。比如要与现代汽车开发一个车型的周期、进度等进行对标，还要针对质量、成本进行对标，突出进度、质量、成本三合一的对标。各项目组之间可以对标，比较谁保证质量，谁保证成本，谁保证进度计划等等。通过对标管理，确保各新品按SOP节点保质投放市场，确保年度销售目标的实现；采购方面，打破只注重价格、交期对比和考核的管理模式，更加突出质量方面的对标和在质量、成本上的同时对标，各个系统的每一个零部件要进行PPM值对标。把质量做得更好，成本做的更低，竞争力做的更强；销售方面，不仅仅在销售总量的对比，还要与主要竞

14、争对手在市场增长方面进行对标；更要细化到单一车型与竞争对手在市场占有率的对标；在人均销售额、营销费用占用、运输费用等方面进行对标。如果我们的产品在细分市场占有率上都能排第一或前三位，那我们肯定就是绝对有竞争力的企业。制造方面，要在质量、成本、效率、员工改善、安全等五个方面进行对标管理、品质经营：质量：包括自制件、外购件、新产品等方面的指标及数据采集方法要一致。PPM值、FTT值、单车索赔额、千车故障率等均要对标。自制件的质量管理和过程质量控制一定是生产人员、分厂厂长、基地总经理该做的工作；新产品的质量和外购件的质量，需要采购公司、品牌线质量部共同努力；如果我们在自制品、外购件、新品等方面都能够

15、进行有效的控制，质量损失就会减少，客户满意度就会提高，品质经营就一定能够做好；成本：包括能源消耗（水、电、气、油等）、辅助材料、办公费用、差旅费等，要建立合理的标准成本模板和成本统计的方法，要建立成本流水账，经营者要很清楚各方面的情况；效率：要建立劳动效率考核体系，包括生产过程中聘用临时工、劳务工或实习生等情况的核算标准；当然自动化程度的不同、产品结构的不同、产品工艺的不同将影响效率，虽有差异，根据不同情况，统一相应标准建模”；员工改善：主要是体现员工在创新改善方面所做的工作，包括员工提案、问题解决票以及一些有创意的新做法等。员工提案越多，满意度相对就越高。因此，员工改善的模板也要统一起来；安

16、全：集团成立了安全委员会，完善了管理制度和管理办法，我们需把各个基地、厂部、班组有关安全的规章制度进行统一。四是改善、实施和发表，针对差距，制定消除差距的具体措施并进行实施，定期进行改善成果的发布，对于改善成果进行评价，表彰先进，敦促后进，优胜劣态，动态发展。研发、采购、制造、销售等是直接创造经济价值，是集团最核心的单位，要做对标管理、品质经营的模范；集团财务、质量、经营管理、人力资源等部门，是支持、服务、保障部门，同样要争做对标管理、品质经营的先进。眼界关乎境界，思路决定出路。今后集团经管会将重点以数据说话，将各单位经营情况，包括质量、成本、利润等指标完成情况在月度例会上公开亮相、对比考核，并实行季度质询与问责。接下去，集团要成立推进小组，制定具体推进方案进行推进。请集团各系统、各品牌线、各部门在2月底前拿出实施方案，集团总部各部门要做好本系统各单位方案的汇总分析，进行横向协调，相互交流，提炼出最科学的办法；我将和集团相关领导根据各系统、各品牌线、各部门的准备情况，