厦门银鹭食品有限公司通路经营模式探讨

1、通路精耕 厦门银鹭食品通路经营模式探讨2007年12月28日背景各区域社会、经济开展不平衡地域/城乡之间各阶层人员消费力落差大地域/城乡之间通路型态及开展程度参差不齐各地行业竞争态势与特性不尽相同银鹭食品之于各区域的： 品牌力 产品力 市场根底 市场占有率 销售规模 经营管理模式 通路布建的健全度 前期人力与资源投入 人员管理能力 市场管理能力等各不相同中国幅原辽阔，人口众多,但目的根据区域特性、市场根底、开展趋势等- 确定适合的区域经营模式进行精准式的区域行销- 力求投入资源的效益最大化加强通路掌控与效劳、市场开发与管理- 效劳带动销售,效劳创造价值加强与经销商伙伴的沟通、合作- 优势互补，

2、资源共享，共创双赢！制定合理的绩效考核方法- 促进经营管理的持续精进三种经营模式通路精耕合作精耕通路分销一、概念 是指于特定的区域市场中，针对各层级通路成员(零售终端为主)进行销售管理的一种市场操作方式。 对目标市场进行区域划分，对各层级的通路客户进行定人、定区、定线、定点、定期、定时的细致化效劳和管理，以到达对产品销售、市场竞争的全面掌握，提升产品在通路的覆盖，加强和通路客户的合作，构建完整的销售网络。 简言之，通路精耕有做三件事情： 1、缩短通路层级； 加快送货速度； 2、强化通路效劳； 强化陈列； 3、全面掌握通路。 是指于特定的区域市场中，以厂家和经销商共同经营和操作市场为根本指导原那

3、么，效劳处主导营销策略、人员管理，经销商主导物流配送，通路掌控，双方资讯共享，并各出一定的资源，合作对市场进行精细化经营和管理的营销方式。 合作精耕的核心意义： 整合、利用厂商双方的优势资源,共同效劳和掌控市场。 是指于特定的区域市场中,以品牌资源为拉力，公司配备业代辅助经销商进行重要通路及客户的开发与管理,经销商作通路操作和市场经营主导，引导、整合、利用经销商及分销商的资源拓展市场，达成销售，实现双赢的一种营销方式。 通路分销的核心意义：以品牌资源作拉力,公司作辅导,经销商主导操作与经营市场。通路精耕合作精耕通路分销通路分销与精耕模式的差异属传统通路操作手法通路分销由上而下的进行产品推广掌控

4、的区域、通路均较粗放经营的品项数量有限通路经销重销售，轻效劳经销商作主导，公司作辅导通路精耕属革新的通路经营模式公司作主导或与经销商并重经营由下而上的进行产品推广掌控的区域/通路面广点深可进行全品项经营拜访通路客户时，效劳与销售并重。特别说明市场经营模式的对象，是具体针对某一特定区域。并非一个营业单位所管辖的范围只能有一种经营模式，有可能在一个营业单位的辖区内，既有通路精耕模式，又有合作精耕或通路分销的模式。三种模式掌控通路和市场的深度/精细度有别： 通路精耕最深最细，合作精耕次之，通路分销较粗放。合作精耕模式：公司与经销商将共同投入与管理客户业代。各效劳处的办公室实行公司单独设立的原那么，针

5、对非效劳处办公室所在地的区域(组),根据需要与可能,将组的办公室前移至经销商处进行合作办公。二、各种模式的内外要素通路精耕的内外要素适用区域：经济兴旺的省会城市、地级市及部份县级市经济开展水平与消费力人口与网点密集度通路架构健全度现代通路兴旺度市场根底与品牌力主力(畅销)产品及市占率业务管理能力市场潜力通路掌控与开发能力观念与配合度高/强较高/较强中低合作精耕的内外要素经济开展水平与消费力人口与网点密集度通路架构健全度现代通路兴旺度市场根底与品牌力主力(畅销)产品及市占率业务管理能力市场潜力通路掌控与开发能力观念与配合度高/强较高/较强中低适用区域：其它省会城市和经济较兴旺或潜力大的地级城市及

6、部份县/市通路分销的内外要素经济开展水平与消费力人口与网点密集度通路架构健全度现代通路兴旺度市场根底与品牌力主力(畅销)产品及市占率业务管理能力市场潜力通路掌控与开发能力观念与配合度高/强较高/较强中低适用区域：经济开展一般的地级市和部份具潜力的县/市三、通路结构通路精耕物流经销商KA邮差批市批发批>零 单点批发批<零 单点批发士多特/封通B/C超少多自下而上的拉动销售通路精耕的效劳和管理重点通路/客户：邮差、KA、 B/C超市、特封通、士多；邮差的设立主要根据城区业代的人数、掌控客户数量、人员生产力、配送的便利性等方面 进行设立；客户数及人力配置“下面多，上面少，

7、呈金字塔状。通路结构合作精耕经销商KA邮差批市批发批>零 单点批发批<零 单点批发士多特/封通B/C超少多城区部份：自下而上的拉动销售为主外埠(城郊/县/乡镇)分销商二批商所在地KA特/封通士多A点合作精耕的效劳和管理重点通路/客户：邮差、KA、 B/C超、特封通、士多、外埠分销商；公司与经销商共同投入客户业代，其工作重点在城效和县/乡镇的开发与维护(车铺为主)；外埠(城效/县/乡镇)分销商一定要建立,其重点负责所在地KA和二批商的开发和维护；客户数及人力配置“下面多，上面少，呈金字塔状。一定要设外埠部份：自上往下推动销售为主通路结构通路分销经销商所在城市KA外埠(

8、县/乡镇)分销商批发商重点特/封通士多特/封通一般特/封通批发商所在城市KA士多少多少自上往下推动销售为主通路分销的效劳和管理重点通路/客户：所在城市KA、重点特封通、批发商和外埠分销商；经销商所在城市不设立分销商，但在外埠(县/乡镇)的分销商那么一定要设立；掌控的客户数“两头少，中间多，呈橄榄形状；公司配置外埠业代，其主要责任： A、开发、督导分销商； B、辅导经销商进行重要通路及客户的开发与管理(如KA与特封通)； C、经销商库存、进货、收款、对账、POP的管理等.四、路线规划及人员配置-1路线规划及人员配置-2五、组织架构成立效劳处；区域经理下按通路分设组长,组长下设城区业代、KA业代；

9、特封通将视客户点数、线路及人员数、重要度等具体情况确定是否需要单独设组，如果不需要，可直接归属区域经理管理，或将特封通点打散由各城区业代进行开发与管理；批发不单独设组，由区域经理进行直接管理；除营业人员外，配备企划人员和效劳处内勤；以业务效劳区域合理架设邮差经销商。成产效劳处(组)：同通路精耕的2.3.4点；公司和经销商另合作招用客户业代,公司出底薪，经销商出奖金；合作精耕的非效劳处所在地的组根据需要与可能将办公室前移经销商处，效劳处业代和客户业代一起办公；前移办公室进行同效劳处一样的布置与配备。片区配备外埠业代1个外埠业代对应1个或多个片区，多个片区合并成立外埠组，配备组长；外埠组不独立设置

10、办公室。通路精耕合作精耕通路分销通路经营的三种模式：-可能并存于一个效劳处中区域经理内勤企划通路精耕合作精耕通路分销司机组织架构图-通路精耕区域经理KA组长特/封通组长城区组长KA业代KA业代特封通业代城区业代批发业代批发业代特封通业代城区业代城区业代KA业代特封通业代城区业代特/封通将视客户点数、线路及人员数、重要度等具体情况确定是否需要单独设组，如果不需要，可直接归属区域经理管理，或将特封通点打散由各城区业代进行开发与管理批发不单独设组，由区域经理进行直接管理组织架构图合作精耕区域经理KA组长特/封通组长城区组长KA业代KA业代特封通业代城区业代批发业代批发业代特封通业代城区业代城区业代K

11、A业代特封通业代城区业代特/封通将视客户点数、线路及人员数、重要度等具体情况确定是否需要单独设组，如果不需要，可直接归属区域经理管理，或将特封通点打散由各城区业代进行开发与管理批发不单独设组，由区域经理或城区组长进行直接管理客户业代客户业代客户业代重点进行城郊和县/乡的车铺与维护，由城区组长兼管组织架构图-通路分销区域经理外埠组长外埠业代外埠业代外埠业代外埠组长外埠业代外埠业代外埠业代1、片区配备外埠业代，其主要责任： A、开发、督导分销商； B、辅导经销商进行重要通路及 客户的开发与管理(如KA与特 封通)； C、经销商库存、进货、收款、 对账、POP的管理等。2、个外埠业代对应1个或多个片

12、区；3、多个片区合并成立外埠组，配备 组长；4、外埠组不独立设置办公室。六、资源配备七、经营品项全品项经营重点品项+新推品项区域性重点/畅销品项通路精耕合作精耕通路分销八、价盘与促销九、通路促销、渠道费用、消费者促销的管理(立、审、决)十、绩效考核方式9、对的事情重复做8、检核反应/持续精进7、业务与市场的标准化管理6、主动的沟通协作5、线上执行力落实4、人员的教育训练3、精细的通路规划2、适切的通路经营模式选择1、公司强大的后盾支特通路精耕(含合作精耕)成功的关键点公司效劳带动销售，效劳创造价值！产/供/企/销/人/财/发等部门各尽所能，通力合作持之以恒发现问题、正视问题、解决问题协同拜访、

13、市场查核、日常报表管理、客户卡管理、早会沟通等与通路客户/消费者/主管/同事/经销商，突出主动性网点开发,产品推广,专案执行、生动化效劳,好客情建立等理论、观念、职业素养、实战技巧等通路盘查/通路分级/路线规划/人力配备/组织架构等依据区域特性、市场根底、开展趋势等进行先择9、对的事情重复做8、达成销售7、发挥自身的区域/通路开发能力6、加强内部管理5、配送及时，不断提升效劳品质4、库存管理与平安库存的保障3、经营管理的配套软件与制度建设2、适应市场开展的硬件投入1、良好的观念、企图心、配合度通路精耕(含合作精耕)成功的关键点经销商世上无难事，只怕有心人！做大做强，持续经营，与公司共同开展真诚

14、所至，金石为开目标明确，决心坚决，与公司良好互动，竭力达成销售集合自身和公司的资源/通路优势，主动进行市场缺漏空白的填补主动适应市场与内部经营管理的需要，进行制度革新与管理强化及时、准确、平安地将产品送达，效劳热情，态度友好做好仓库存货管理及进销存管理，及时补货电脑操作系统，进销存管理软件，经营管理的制度订立与执行等资金、仓库、车辆、人力、办公设备/设施等通路精耕(含合作精耕)成功的关键点厂商合作5、对的事情重复做4、特殊情况的应急处理3、严格落实执行沟通协调管理机制2、建立沟通协调机制与模式1、合作出发点：真诚合作，积极主动，长期合作沟通协作，共创双赢！互惠互利，视对方为长期合作伙伴，做大做

15、强，持续经营持之以恒及时沟通协商，换位思考，大局出发，互谅互让，让尽快解决问题有规可依，有规必依充分沟通，探讨与建立市场开拓、转单配送、客户效劳、通路促销、消费者沟通活动、业绩管理等沟通协调方式良好的沟通协作是成功的润滑剂！10、对的事情重复做9、检核反应/持续精进8、业绩的追踪7、主动的沟通协作6、辅助经销商开拓及管理市场5、人员的教育训练4、选择适当的产品组合3、完善的区域/通路开发方案2、适切的通路经营模式选择1、公司强大的后盾支特通路分销成功的关键点公司产/供/企/销/人/财/发等部门各尽所能，通力合作持之以恒发现问题、正视问题、解决问题协同拜访、市场查核、日常报表管理、客户卡管理、早

16、会沟通等与主管/同事/经销商/经销商业代及其他工作人员等主动沟通协作针对重点区域及通路客户进行辅助，网点的布建、产品的推广、价盘的操作、生动化的执行，客情的维护等作示范，可对经销商业务进行相关培训与辅导。理论、观念、职业素养、实战技巧、管理能力提升等了解区域及通路特性，拟定方案步骤，配备业代人力及组织架构作市场辅导等依据区域特性、市场根底、开展趋势等进行先择对的产品卖对的区域，对的通路区域行销，精准行销！8、对的事情重复做7、达成销售6、加强内部管理5、区域及通路的开发与掌控4、库存管理及平安库存的保障3、经营管理的配套软件与制度建设2、适应市场开展的硬件投入1、良好的观念、企图心、配合度通路

17、分销成功的关键点经销商做大做强，持续经营，与公司共同开展持之以恒目标明确，决心坚决，与公司良好互动，竭力达成销售主动适应市场与内部经营管理的需要，进行制度革新与管理强化“由近及远，由富而贫，主导进行区域及通路的开发及掌控：网点的布建、产品的推广、价盘的操作、生动化的执行，客情的维护等，“对的产品卖对的通路，对的区域。做好仓库存货管理及进销存管理，及时补货电脑操作系统，进销存管理软件，经营管理的制度订立与执行等资金、仓库、车辆、人力、办公设备/设施等星星之火，可以燎原！通路分销成功的关键点厂商合作6、对的事情重复做5、特殊情况的应急处理4、严格落实执行沟通协调管理标准3、建立沟通协调机制与模式2、市场经营主辅关系的明确1、合作出发点：真诚合作，积极主动，长期合作海纳百川，有容乃大