商业银行核心员工培训激励探讨(共6页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上国家职业资格全省统一鉴定人力资源管理师论文（国家职业资格二级）论文题目：商业银行核心员工培训激励探讨姓 名： 高美艳 身份证号： 准考证号： 所在城市： 山东省菏泽市 所在单位：中国银行股份有限公司菏泽分行 商业银行核心员工培训激励探讨摘要：本文在界定核心员工的定义和分析核心员工的特征的基础上,提出现阶段商业银行对核心员工的培训激励存在的问题,并针对现存的问题从五个方面探讨了核心员工培训激励对策。 人力资源是商业银行的第一资源，是商业银行业实现战略发展、提高核心竞争力的重要保证。越来越多的商业银行认识到:商业银行之间的竞争,归根到底是人才的竞争,更准确的说是核心员工的

2、竞争。核心员工掌握着商业银行的核心技术,具有创新能力,对商业银行的有着举足轻重的作用。如何减少核心员工的流失,使他们能够最大限度的为商业银行的竞争优势提供贡献,是商业银行急需解决的问题。培训激励作为是商业银行管理的重要内容和手段，已越来越被越来越多的银行管理者所重视。一方面，通过培训，可以改变核心员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能， 提高企业运作效率和销售业绩，使企业直接受益，另一方面，也增强核心员工自身的素质和能力，让员工体会到银行对他们的重视，认识到培训是银行为他们提供的最好福利。同时，从银行未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大

3、加强。一、核心员工的定义和特征 对于核心员工内涵的界定，国外学者多从就业的角度，将一个组织的员工分为核心员工和外围员工，并认为核心员工是指那些从普通劳动力市场获得的、有长期劳动契约保障、其技术对雇主至关重要的企业骨干员工。美国联邦航空管理署对核心员工的定义为：占据位置的员工，在组织内无法立刻找到合格的替代者，他的职责无法转让给其它员工，他因突发事件而被另外赋予职责时，将严重影响和损害原部门的功能和连续性。国内学术界对核心员工界定还没有形成比较一致的结论，代表性的观点有：在实践中，一般认为核心人才就是能够为企业创造高价值但培养周期长、短时间内难以替代、一旦离职将对企业经营形成不利影响的员工。他们

4、一般占到企业总人数的15%25%，掌握了企业专门技术、核心业务，控制着企业的关键资源，创造了企业80%以上的财富和利润。核心员工就是核心竞争力。在当前金融产品、营销、服务等方面的能力或创新比较容易被竞争对手所模仿的激烈竞争中，人力资源是商业银行维持竞争优势的潜在的唯一资源。微软董事长比尔.盖茨曾开玩笑似的说:谁要是能挖走微软最重要的几十名员工，微软就完了。盖茨告诉我们:一个企业持续成长的前提就是留住核心人才，因为核心人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者因此，作为精通银行业务的核心员工必然是商业银行核心竞争力的创造者、推动者和承载者。核心员工具有以下4条特征：1、核心员工的高价

5、值性。核心员工对商业银行高度的价值性是通过核心员工创造的价值与获取核心员工的成本之比，以及核心员工对于银行战略目标实现的重要性体现出来。核心员工自身具有经过长期学习和实践获得的专业技能、管理经验和较高的个人素质，一方面能为银行创造更多的客户价值，增强银行竞争优势，另一方面可以帮助银行降低招聘、培训等成本费用。同时，银行核心员工是银行经营和壮大的动力源泉，对银行的战略发展有着极其重要的影响。他们利用拥有的知识、所处的地位以及拥有的资源，为银行创造着80%的效益，体现出高度的价值性.2、核心员工的难以替代性。核心员工在商业银行中服务时间长,掌握商业银行的核心技术和关键业务,对商业银行有着极大的影响

6、力。对银行绩效创造和持续发展最有影响力的核心员工是银行难以替代的稀缺资源，他们的人数虽少，但是特别重要。一旦核心员工离职，空缺的工作岗位带来组织内部连锁的、甚至是很大的损失。3、核心员工的需求层次较高并具有较强的自我发展需要。核心员工工作不仅仅是为了换取物质报酬,更重要的是能否充分发挥自己的专长,开发自身的潜能,实现自我的价值。 4、核心员工具有较低的商业银行忠诚度。具有高认知能力和丰富从业经验的核心员工总是稀缺的,所以他们必然成为很多商业银行(尤其是竞争对手)的主要争夺对象。特别是随着金融体制改革的深入推进，股份制银行逐渐崛起，外资银行纷至沓来，国有商业银行无论在收入水平、培训机会，还是在工

7、作的“软环境”上都失去了自己的竞争力，导致核心员工忠诚度呈现明显的下降态势。突出表现在：人才流失加剧、工作责任心下降等。   二、目前商业银行对核心员工的培训存在的问题 目前国内的商业银行还未能将员工培训作为人力资源管理的一个核心手段,更不用说对核心员工的培训了。因此商业银行在对核心员工的培训中存在的问题主要体现在六个方面：1、没有识别谁是核心员工。人们在谈及核心员工时,通常将商业银行高层管理者和技术人员理所当然的视为核心员工。甚至有的商业银行在一段时间只重视销售人员,或者又过多的关注于管理人员,认为他们是商业银行的核心员工,视他们为商业银行利益的来源。 2、培训没有计划。

8、许多商业银行没有根据核心员工的长远发展目标和职业规划来制定有利于他们发展的培训计划,也没有专门的培训管理制度,同时还缺乏相应的培训规范和培训指导教材。从核心员工的角度来看,其培训行为是断断续续的,没有一定的体系。 3、盲目开设培训课程。有很多商业银行将培训当作是一种潮流,在确定培训项目和内容时不是依据商业银行和核心员工的实际需要,而是凭感觉,照搬其它商业银行的培训计划,培训项目和内容脱离实际。 4、培训方法单调。现在的商业银行一提到对核心员工的培训,不是野外的拓展训练,就是采用最简单的课堂式教学,没有重点和针对性。究其原因是培训组织者缺乏有关培训的专业知识,就造成了时下流行什么方式就采用什么方

9、式。 5、培训和员工职业生涯发展相脱节。有很多商业银行培训工作做得很不错,核心员工能力也得到相应的提高,但是商业银行没有为这些核心员工制定好职业生涯规划,并没有将培训激励贯穿于核心员工的整个职业生涯发展。培训使核心员工的能力得到了进一步的提升,但却没有用武之地,这样反而加快了核心员工的流失。 6、培训效果的评估不足。目前大多商业银行对培训的评估仅停留在反应层次、学习层次这二个层面上。从核心员工所具有的素质来看,仅有前两个层面的考核是不够的,这对核心员工多多少少缺了点挑战性。当然很多商业银行觉得后面的行为层次和结果层次很难做,即使做了也很难量化,收益和成本相去甚远。因此商业银行很少关注到培训后的

10、跟进管理,这样使得花了很多钱的培训并不能得到预期的效果。三、对策 商业银行只有把对核心员工培训的重视变成社会、商业银行和员工的共同认识和共同行为时,核心员工的培训激励才能进入一个良性的循环过程当中。其具体对策如下: 1、识别真正的核心员工。在培训还未开始之前,首先应进行核心员工盘点,根据银行目前所处的阶段和未来的战略方向,结合核心员工的定义及其特征来判断出哪些员工对商业银行的未来发展起着战略性的作用,并且他们在商业银行未来发展中是不可或缺的。同时,还要能及时根据环境的变化发现和调整潜在的核心员工。 2、树立先进的培训理念。商业银行应该沉淀凝炼出先进而贴切的培训理念,促使员工从战略高度认识培训的

11、重要性,为员工培训奠定理念基础。也只有这样,商业银行与核心员工才能将核心员工培训作为一项战略性任务来做,核心员工也才能彻底更新观念,才能为而有效的培训奠定稳固的理念基础。 3、建立完善的培训体系。商业银行不仅要树立起培训是一种投资的新理念,而且在实际工作中要切实加强对培训体系建设工作的组织和领导。应该重视从日常工作开始,在商业银行内形成一套系统的培训机制。通过系统的思考给核心员工提供持续的人力资源开发与培训,满足其不断学习,不断更新知识的需要,提升核心员工的人力资本价值。同时应将培训纳入管理系统,将培训与绩效考核、激励机制和员工的职业生涯发展相结合,从而满足核心员工自我价值实现和自我发展的需要

12、。 4、识别需求,开展有针对性的培训。正确识别核心员工的培训需求,做到有的放矢。在满足核心员工主导需求的培训时,要体现核心员工个人职业生涯与商业银行发展的关联性,使员工个人的成长规划与商业银行人力资源发展目标相互匹配。 5、加强核心能力,收集商业银行化核心员工能力。商业银行应该注意在可能的情况下收集核心能力,用于对潜在核心员工的培训,注重培养商业银行后备人才,通过后备人才培养工作,可以避免出现由于商业银行掌握核心技术的人才流失而造成的危机。此外,核心员工接受的专业性培训应当具有互补增值性,应多采用团队培训,将个人的核心能力稀释,避免一旦核心员工离开本商业银行,就无法实现与商业银行之间的整合互动。 四、 结束语 在知识时代,人才的竞争将更加激烈,培训激励是吸引人才和留住人才的重要法宝。核心员工的培训问题的解决对于商业银行保持竞争力有着非常重