战略管理复习

1、一、名词解释 1. 战略战略一词最早是军事方面的概念。战略的特征是发现智谋的纲领。在军事术语 里面，指军事将领指挥军队作战的谋略。在西方，战略（strategy）这一术语是于公元前约508507年在雅典产生的。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，“略”指谋略。春秋时期孙武的孙子兵法被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。战略同样有其生物起源，达尔文提出物竞天择，适者生存，自然竞争是渐进的，而战略竞争是激进的。在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性

2、、风险性的特点。 2. 企业战略企业针对环境和自身特点，为谋求竞争优势和实现长期生存发展目标而对自身经营方向、资源配置等方面进行的总体性谋划。 3. 经营范围企业从事生产经营活动的领域，即产品和市场的范围。 4. 资源配置企业拥有的资源和技能在时间、项目和业务等方面进行配置的水平和模式。它需要解决的在投资型配置与战略型配置之间的平衡。 5. 竞争优势企业在市场上形成的优于竞争对手的竞争地位，是企业获得更高利润率的基础。 6. 协同作用企业从资源配置到经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的结果

3、。它包括投资协同、销售协同、管理协同。作业协同。研发协同和采购协同六种类型。 7. 战略经营单位公司根据其经营业务战略的相似性或者差异性二划分成的战略经营实体。 8. 企业战略管理是在分析企业外部环境和内部条件基础上，确定企业使命和战略目标，并为其实现而采取一系列战略决策、实施和控制活动的动态管理过程。 9. 公司级战略也即总体战略。它是企业战略中的最高层次。主要回答企业应该在那些领域进行生产经营活动以便使企业长期盈利最大化问题。涉及经营范围和资源配置等要素。经营领域的不同，反映了各公司对自身优势与劣势以及对世界政治与经济等环境因素所

4、带来的机会和威胁有不同的评判。它具体包括成长型战略、稳定型战略和收缩型战略三种，其中，成长型战略包括一体化战略和多样化战略。 10. 经营业务级战略也叫经营业务战略或经营单位战略，是企业总体战略的具体化形式，是企业生产经营活动所在行业与市场上所运用的战略，有助于企业形成竞争优势，达成经营业务目标。通常企业会在内部划分若干个战略经营单位，每个单位分别采取不同的经营战略。具体包括竞争战略和合作战略，竞争战略又包括成本领先战略、差异化战略和集中战略。 11. 职能级战略主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。

5、 12. 全球战略对于一个跨国公司来说，它的全球战略既要考虑公司级战略，又要考虑经营级战略和职能级战略。同时，也要考虑到独特战略。如与国际化进程相关的出口战略、合资战略和独资战略；与国际经营哲学相关的本国中心主义战略、他国中心主义战略、全球性战略和区域性战略。 13. 战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评估者。战略管理者包括企业几乎所有人员，如董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者以及专职计划人员和所有其他员工。 14. 企业使

6、命企业区别于其他组织而存在的原因或目的，它是对企业经营业务、愿景和目的、经营哲学与公众形象等方面的综合性描述，是战略决策的总体方向和基础前提。它主要回答以下问题：我们的企业是什么？我们的顾客群是谁？顾客的需要是什么？我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求？如何看待股东、客户、员工和社会的利益？ 15. 企业愿景是一个企业的员工长期共同努力的方向，是一种对企业发展的共同愿望和未来成长方向的愿景展望，它在一定程度上会反映出企业的战略意图。企业愿景具有长期性和变化性。 16. 企业目的它是一个多层次的体系。在试图实现愿景的过程中企业还会有一些相对更具体的前进方向

7、，这些前进方向构成了企业的主要目的。包括企业的经济目的、社会目的等多方面。在企业中，生产、增长、获利是典型的经济目的。通常讨论的股东利益最大化也是企业目的的一种表现。 17. 企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的基础价值观、企业内共同认可的行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。 18. 企业形象是企业内外对企业的整体感觉、印象和认知，是企业状况的综合反映，它是人们通过企业的各种标志而建立起来的对其他的总体印象，是企业精神文化的一种外在表现形式，是社会公众与企业接触过程中所感受到的总体印象。它通过企业理念形象、企业行为形象和企

8、业视觉形象三个层次来体现。 19. 战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。战略目标与企业其他目标相比，具有宏观性、长期性、相对稳定性、全面性、可分性、可接受性、可检验性和可挑战性。 20. 战略规划所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。制定战略规划分三个阶段，第一个阶段是确定目标，第二阶段就是要制定这个规划，最后，将战略规

9、划形成文本，以备评估、审批。 21. 企业宗旨从根本上定义就是企业所从事的事业。它是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出的贡献的陈述。企业宗旨不仅陈述了企业未来的任务，而且要阐明为什么要完成这个任务以及完成任务的行为规范是什么。企业的宗旨陈述应该包括以下基本内容：企业形成和存在的基本目的；为实现根本目的的应从事的经营活动的范围；企业在经营活动中的基本行为规则和原则。 22. 企业外部环境对企业外部的政治环境、社会环境、技术环境、经济环境、自然环境等的总称，具有唯一性和变化性的特点。从外部环境对企业的影响是否直接来区分又可分为一般环境和具体环境两

10、大类。一般环境是指能影响某一特定社会中一切企业的宏观环境，对企业的影响比较间接。具体环境是指能更直接地影响某个企业的微观环境。 23. 行业分析是指根据经济学原理，综合应用统计学、计量经济学等分析工具对行业经济的运行状况、产品生产、销售、消费、技术、行业竞争力、市场竞争格局、行业政策等行业要素进行深入的分析，从而发现行业运行的内在经济规律，进而进一步预测未来行业发展的趋势。行业分析是介于宏观经济与微观经济分析之间的中观层次的分析，是发现和掌握行业运行规律的必经之路，是行业内企业发展的大脑，对指导行业内企业的经营规划和发展具有决定性的意义。 24. 行业集

11、中度在一个行业中，若干最大企业的产出占该行业总产出的百分比。一种典型的度量方法是四企业集中度，即最大的四家企业的产出占总产出的百分比。绝对集中度反映一个行业得垄断程度。根据贝恩分类法，前4大企业市场份额之和CR4<30或CR8<40为竞争型；否则为寡占型。 25. 转换成本转换成本是潜在进入者进入障碍的主要影响因素之一。转换成本是指购买者变换供应者所支付的一次性成本。其表现形式有重新培训业务人员；增加新设备；调整检测工具等。转换成本会造成购买者对变换供应者进行抵制，新进入者要用大量时间和特殊服务来消除抵制。 26. 退出障碍也称退出壁垒，是指

12、现有企业在市场前景不好、企业业绩不佳时意欲退出该产业（市场），但由于各种因素的阻挠，资源不能顺利转移出去。 27. 进入障碍也称进入壁垒，是影响市场结构的重要因素，是指产业内既存企业对于潜在进入企业和刚刚进入这个产业的新企业所具有的某种优势的程度。换言之，是指潜在进入企业和新企业若与既存企业竞争可能遇到的种种不利因素。进入壁垒具有保护产业内已有企业的作用，也是潜在进入者成为现实进入者时必须首先克服的困难。 28. 规模经济规模经济(economics of scale)又称“规模利益”(scale merit)，指在一定科技

13、水平下生产能力的扩大，使长期平均成本下降的趋势，即长期费用曲线呈下降趋势。规模指的是生产的批量，具体有两种情况，一种是生产设备条件不变，即生产能力不变情况下的生产批量变化，另一种是生产设备条件即生产能力变化时的生产批量变化。规模经济概念中的规模指的是后者，即伴随着生产能力扩大而出现的生产批量的扩大，而经济则含有节省、效益、好处的意思。 29. 范围经济范围经济(Economies of scope)指由厂商的范围而非规模带来的经济，也即是当同时生产两种产品的费用低于分别生产每种产品时，所存在的状况就被称为范围经济。只要把两种或更多的产品合并在一起生产比分

14、开来生产的成本要低，就会存在范围经济。1、指由于一个地区集中了某项产业所需的人力、相关服务业、原材料和半成品供给、销售等环节供应者，从而使这一地区在继续发展这一产业中拥有比其他地区更大的优势。2、指企业通过扩大经营范围，增加产品种类，生产两种或两种以上的产品而引起的单位成本的降低。 30. 学习经验曲线也称经验学习曲线，表示了经验与效率之间的关系。当个体或组织在一项任务中习得更多的经验，他们会变得效率更高。 31. 战略群体也称战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 32. 企业资源是指企业经营活动所

15、需的各种有形的和无心的投入，包括有形资源、无形资源和人力资源等。 33. 企业能力企业对各项资源进行有效组合以实现某种生产经营目的和效益的才能或本领导。其中，能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。 34. 职能分析法FJA就是从工作活动单元职能作用的角度，对工作进行分析的一种方法。在这种方法中，分析者把工作行为单元划分为三类：（1）对人员作用；（2）对实物作用；（3）对资料（信息）的作用。然后每一类的功能作用又按由低到高的水平划分为若干层次，最后对所分析岗位的工作功能，作出具体的评判。用以分析非管理性工作最常

16、使用的一种方法，它既适用于对简单工作的分析，也适用于对复杂性工作的分析。这种方法的关键之处在于其系统性，从而为培训项目的设计提供充分的资源依据。 35. 价值链哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的

17、生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 36. 核心能力也即核心竞争力，是指公司的主要能力，即使公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。核心能力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合，从而可以给企业带来长期竞争优势（competitive advantage in long-run）和超额利润（superior profit）。它具体表现在企业的各个部门和各个职能环节及其整合方面，并且具有价值性、独特性、延展性、难以模仿和不可替代性、长期性。 37. 独特能力

18、核心能力只有在成为独特能力时才会成为竞争优势的基础；仅仅依据自身的核心能力来确立战略不一定能获得成功，因为也许竞争对手在这一领域做得更好。独特能力表现在多个方面：与技术和市场相关的能力及其组合最为突出。独特能力直接形成竞争优势。 38. 竞争战略属于业务层战略的范畴，是指企业在对自身业务竞争地位的分析基础上，通过一组精心选择的不同活动向顾客传递不同于竞争对手的独特价值，从而赢得竞争优势的战略。它是关于“如何与众不同”的战略。 39. 成本领先战略通过一系列针对成本的具体政策，在行业中赢得总成本领先。通过降低产品生产成本、在保证产品和服务质量的前提下，使自

19、己的产品价格低于竞争对手，以争取最大市场份额的竞争战略。企业可以在多方面努力：生产规模、经验积累、成本控制盒费用节约等。 40. 差异化战略也称别具一格战略，将公司提供的产品或者服务标新立异，形成一些在全行业范围内具有独特性的东西。独特性可以表现在多个方面：品牌形象、技术特点（快速产品创新、技术领先）、设计（工程设计、特殊性能、外观特点）、客户服务（细致、全面、及时）、经销网络等。 41. 集中化战略也称聚焦战略，主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场，包括集中低成本战略和集中差异化战略。 42. 一体化战略也

20、即一体化增长战略(integrative growth strategy)，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断向深度和广度发展的一种战略。是指企业利用社会化生产链中的直接关系来扩大经营范围和经营规模，在供、产、销方面实行纵向或横向扩张的战略。 43. 纵向一体化也即垂直整合，是指在一个完整的生产链条中, 企业在原有核心业务的基础上向前或向后发展, 向前发展的又称前向一体化, 向后发展的称为后向一体化。 44. 横向一体化即水平一体化。是指企业以兼并处于同一生产经

21、营阶段的企业为其长期活动方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。 45. 移动壁垒指企业从一个战略群体移向另一个群体所必须克服的障碍。某些企业之间通过协议或非协议的形式组成某种利益集团，对利益集团以外的企业来说，就形成了移动壁垒。 46. 多元化战略又称多种经营战略、多角化战略、多样化战略，是指企业向新产品领域或新市场领域扩张，同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种成长发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。 47.

22、 专业化战略是指集中公司所有的资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。核心业务是指在公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务，核心业务构成了公司的基本骨架。专业化包括两方面的意思：一是行业专业化，即公司专注于某一个行业内经营；二是业务专业化，即公司专注于行业价值链中某一环节的业务。 48. 相关多元化指所进入的新的业务领域与公司现有经营业务活动有一定联系。表现在每项业务的价值链活动中有一项或多项活动有共性。如制造活动、营销活动和技术方面的共性。 49. 非相关多元化指所进入的新的业务领域与公司现有经营业务活动之间没有明显的联系。如机械与服装；食品与房产。 50. 战

23、略联盟两个或两个以上的企业为了共同的目标通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。特点包括合作性与战略性、网路性、效率性、管理复杂性。类型有合资企业，研究与开发协议，定牌生产，特许经营和相互持股。 2、 简答题 1. 战略管理的早期理论代表和早期实践代表有哪些？主要观点是什么？ 答：20世纪初，尤其是60年代以来，战略在商业世界的作用日益凸现，一些从事多项业务的企业高层领导首先意识到了战略的重要性。 早期实践代表人物： 1）切斯特·巴纳德 代表作是经理人员的职能（1938），主要观点是：经、理人员的职能应该体现在信息交流、协作意愿和共同目标上，要从协

24、作系统角度来看待组织，通过共同目标来凝聚企业；组织成员不仅包括内部成员，还有外部成员（如投资者、顾客、供应商等等），而且外部成员比内部成员与组织目标的关系更直接，更密切，作为管理者，要特别注意外部成员的作用，努力保持外部成员与组织之间的平衡。 2）艾尔弗雷德·斯隆 代表作是我的通用汽车的岁月（1963），他从通用汽车分权组织的起源和发展，相应的财务控制，在激烈竞争中通用汽车的表现三个方面论述了通用汽车经营管理思想及其起源、成效。 早期理论代表人物： 1）彼得·德鲁克 代表作是管理的实践（1954），他主张管理中药采取主动的方法，要积极地规划和采取行动去主动塑造环境，而不是被

25、动适应环境。 2）菲利普·塞尔兹尼克 代表作室行政领导（1957），他提出了组织的独特竞争力这一概念，用来描述企业在执行战略时的相关技能。他认为，能是一个组织比其他组织做得更好的特殊物质就是组织的能力或特殊能力。 2. 明茨伯格的战略5P模型是什么？ 答：5P是指Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective 1) 战略是一种计划（plan）：行动前制订，是有意识、有预计、有组织的，为企业提供发展方向和途径 2) 战略是一种计谋（ploy）：行动中威胁竞争对手的手段和工具 3) 战略是一种模式（patter

26、n）：是企业一系列的具体行动和现实结果，无论企业是否事先制定战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略 4) 战略是一种定位（position）：战略是企业与环境的中间力量，确定企业在环境中的位置 5) 战略是一种观念（perspective）：是企业决策者和成员对客观世界认识的产物，是战略决策者对企业内外环境主观判断的产物 3. 战略规划和战略实施的作用分别是什么？ 答：战略规划的作用 l 有利于提高企业绩效，明确企业未来目标和方向，从而更有效实现目标 l 有利于增强企业对外部环境

27、的适应性，利用机会，降低风险 l 有利于增强企业的创新意识，有意识培养独特能力 l 有利于剖析企业的内外部环境，发现机会和威胁，识别优势和劣势 战略实施的作用 l 有利于增强企业战略的实践性和可操作性 l 有利于企业长期和短期目标、总体和局部目标的统一 4. 企业战略管理的过程是什么？或者说企业战略管理是如何展开的？ 答：战略管理，主要是指战略规划与战略实施，一般来说，战略管理包括以下六个关键要素： （1）战略分析  它的主要目的式评价影响企业目

28、前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具有影响要素。主要包括确定使命和战略目标，它们是企业战略制定和评估的依据；外部环境分析，了解企业所处的环境（包括宏观环境和行业环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带更多的机会还是更多的威胁；内部环境分析，了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力，还需要了解与企业有关的利益者和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者的反应已经这些反应会对组织行为产生怎样的影响和制约。 （2）战略制定、选择与评估  第一步是制定战略选择方案，在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从

29、对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个

30、指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：根据企业目标选择战略，聘请外部机构，提交上级管理部门审批。最后是战略政策和计划，制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。 （3）战略实施  战略实施就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。 （4）战略控制&#

31、160; 在战略实施过程中，要注意发现并解决影响战略实施的问题，保证战略的顺利实施，在必要情况下，也可能会对战略进行调整。 （5）战略效果评估与反馈  战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。 （6）战略调整  根据评估结果和企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。 企业战略管理的实践表明，战

32、略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。 5. 各级战略管理者在战略管理中的角色是什么？ 答：（1）董事会的战略角色是监督关键管理者的战略制定和实施工作，确保相关工作有利于股东及其他利益相关者的利益。 （2）CEO及其高层管理团队，负责制定和管理战略规划过程。

33、他们是主要的发展方向制定者、主要的目标制定者、主要的战略制定者、主要的战略实施者。 （3）高层管理者，高层管理在实施企业战略的过程中，也起着关键作用。中层管理者依靠其上司的指导行事，所以他们总是乐于模仿优秀的高层管理者的特征和风格。此外，企业中的员工需要了解他们工作的目的，即需要有一种使命感，而只有高层管理者才具有确定并向广大员工提供这种使命感的地位。 （4）参谋班子或者专职计划人员通常协助甚至负责企业高层管理人员制定专门的战略计划或进行战略规划，在某些企业中，他们实际决定者企业的未来，这种影响力来源于他们在战略管理方面的知识和技术，来源于他们对战略决策所需信息的控制盒掌握

34、。 （5）中层管理者负责所在部门的战略制定，并参与整个公司的战略制定。其中，经营业务管理者负责具体经营战略的制定，职能管理者主要负责制定和执行职能战略。 （6）员工是战略制定的参与者，更是战略实施的具体执行者。 6. 企业外部环境分析要点？ 答：宏观环境分析  STEEP模型   （1）政治和法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构

35、等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。   （2）经济环境，是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。通常衡量经济环境的指标有国内生产总值、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家货币和财政政策等。经济环境对企业生产经营的影响更为直接具体。  （3）社会文化人口环境，是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模、人口增长率、人口结构、地理分布、教育状况、收

36、入分配、消费结构、社会阶层等因素的形成和变动。 （4）自然环境，是指企业所处的自然资源与生态环境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化。这些因素关系到企业确定投资方向、产品改进与革新等重大经营决策问题。  （5）技术环境，是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。技术环境影响到企业能否及时调整战略决策，以获得新的竞争优势。 微观环境分析 企业的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面。 （1）产业的生命

37、周期。在一个产业中，企业的经营状况取决于其所在产业的整体发展状况以及该企业在产业中所处的竞争地位。分析产业发展状况的常用方法是认识产业所处的生命周期的阶段。产业的生命周期阶段可以用产品的周期阶段来表示，分为开发期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。只有了解产业目前所处的生命周期阶段，才能决定企业在某一产业中应采取进入、维持或撤退，才能进行正确的新的投资决策，才能对企业在多个产业领域的业务进行合理组合，提高整体盈利水平。    （2）产业结构分析。根据波特教授从产业组织理论角度提出的产业结构分析的基本框架五种竞争力分析，可以从潜在进入者、替代品、购买者、供应

38、者与现有竞争者间的抗衡来分析产业竞争的强度以及产业利润率。潜在进入者的进入威胁在于减少了市场集中，激发了现有企业间的竞争，并且瓜分了原有的市场份额。替代品作为新技术与社会新需求的产物，对现有产业的“替代”威胁的严重性十分明显，但几种替代品长期共存的情况也很常见，替代品之间的竞争规律仍然是价值高的产品获得竞争优势。购买者、供应者讨价还价的能力取决于各自的实力，比如卖（买）方的集中程度、产品差异化程度与资产专用性程度、纵向一体化程度以及信息掌握程度等。产业内现有企业的竞争，即一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争，通常表现为价格竞争、广告战、新产品引进以及增进对消费者的服务等方式。 &

39、#160;  （3）市场结构与竞争。经济学中对市场结构的四种分类：完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断有助于对市场竞争者的性质加以正确的估计。严格定义的完全竞争市场在现实生活中并不存在，但这一市场中激烈的价格竞争使价格趋向于边际成本的描述在许多消费品市场中却屡见不鲜。垄断竞争市场中，产品的差异性为企业建立了固定客户，并且允许企业对这些固定客户享有价格超过边际成本的一些市场权力。寡头垄断市场中，企业的决策要依赖于其他企业的选择，决策主体的行为发生直接相互作用条件下的决策均衡问题日益受到广泛重视。完全垄断市场上，垄断厂商控制操纵价格和产量的行为因损害了消费者的利益受到了反垄断

40、政策的制约，但企业通过创新来取得垄断力量和实现高额利润的努力也存在一定的合理性，从长期看对垄断的限制对消费者是不利的，因为它限制了竞争。（4）市场需求状况。可以从市场需求的决定因素和需求价格弹性两个角度分析市场需求。人口、购买力和购买欲望决定着市场需求的规模，其中生产企业可以把握的因素是消费者的购买欲望，而产品价格、差异化程度、促销手段、消费者偏好等影响着购买欲望。影响产品需求价格弹性的主要因素有产品的可替代程度、产品对消费者的重要程度、购买者在该产品上支出在总支出中所占的比重、购买者转换到替代品的转换成本、购买者对商品的认知程度以及对产品互补品的使用状况等。   

41、; （5）产业内的战略群体。确定产业内所有主要竞争对手战略诸方面的特征是产业分析的一个重要方面。一个战略群体是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各企业组成的集团。战略群体分析有助于企业了解自己的相对战略地位和企业战略变化可能产生的竞争性影响，使企业更好地了解战略群体间的竞争状况、发现竞争者，了解各战略群体之间的“移动障碍”，了解战略群体内企业竞争的主要着眼点，预测市场变化和发现战略机会等。  （6）成功关键因素。作为企业在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产，成功关键因素可能是一种价格优势、一种资本结构或消费组合、或一种纵向一体化的行业结构。不同产业

42、的成功关键因素存在很大差异，同时随着产品生命周期的演变，成功关键因素也会发生变化，即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业成功关键因素有不同的侧重。 7. 波特五力模型的含义是什么？如何运用？有何缺陷？意义什么？ 答：五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行

43、业利润潜力变化。 （1）供应商的讨价还价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： 一，供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户；&#

44、160;二，供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品； 三，供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。 （2）购买者的讨价还价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： 一，购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 二，卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。三，购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多

45、个卖主购买产品在经济上也完全可行。 四，购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。 （3）新进入者的威胁 竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。 预

46、期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。 （4）替代品的威胁 两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须

47、提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。 （5）行业内现有竞争者的竞争 现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较

48、低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 缺陷 实际上，关于五力分析模型的实践运用一直

49、存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。    该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：    1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；    2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；    3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过

50、吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。    因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。  波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。 8. 产业组织模式IO和资源依赖模式RBV的区别？ 答：产业组织模式，通过分析外部环境（包括一般环境、行业环境和竞争环境）寻找有吸引力的行业，

51、然后进行战略制定，选择一个符合能够使所选行业获得高于平均水平的投资收益率的战略，从战略目标实现的角度，开发或获取战略实施所需的资源和能力，实施行动。 资源依赖模式，从企业的资源分析入手，发现相比竞争对手而言自身所具有的资源和能力优势，识别核心竞争能力，然后选择有吸引力的行业，并与现有或者预期资源和能力相匹配，从而选择能力最大限度发挥资源能力优势，获得高于平均投资收益率的战略和行动方案。 9. 价值链的战略作用是什么？ 答：成功的战略需要从价值链角度考虑各个环节对战略的价值贡献，并通过活动之间的 相互强化来实现综合价值创造，最终实现战略。

52、0;通过各项活动的价值贡献来实现综合战略成果； 通过价值创造实现战略转变； 通过增加价值赢得竞争优势。  10. 资源、能力与竞争优势的关系是什么？ 答：企业通过对行业关键成功要素和自身资源、能力进行相互匹配，制定战略并付诸行动，在竞争过程中形成优于竞争对手的竞争地位。通过分析资源和能力的潜在盈利潜力，可以充分了解到企业现有竞争优势程度和竞争优势的持续性。 11. VRIO分析框架具体是指什么？ 答：它是一种内部分析工具，帮助我们了解企业的资源和能力是否有助于获得可持续竞争优势。 当企业资源具备

53、如下特性（即VRIO）时，更容易获得可持续竞争优势 价值性（Value）是指“企业能够利用资源/能力来充分利用机会或消除外部威胁吗？” 稀缺性（Rarity）是指“资源/能力控制在较少企业手中吗？” 模仿性（Imitability）是指“资源/能力是难以模仿的，并且，其他公司如果想要获得、开发或复制这些资源/能力，会存在明显的成本劣势吗？” 组织性（Organization）是指利用资源/能力的能力，“企业是经过了有效组织，准备好了且能够去利用这些资源/能力吗？” 12. SWOT模型在内部分析中的运用？ 答：SWOT分析通

54、过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。 竞争优势   技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能   有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息    无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化  

55、;  人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验    组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力    竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位    竞争劣势   竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。  &

56、#160; 可能导致内部弱势的因素有：    缺乏具有竞争意义的技能技术    缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产  关键领域里的竞争能力正在丧失     潜在的发展机会   客户群的扩大趋势或产品细分市场    技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务   前向或后向整合   市场进入

57、壁垒降低    获得购并竞争对手的能力    市场需求增长强劲，可快速扩张    出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会        公司的外部威胁   出现将进入市场的强大的新竞争对手     替代品抢占公司销售额     主要产品市场增长率下降   

58、  汇率和外贸政策的不利变动    人口特征，社会消费方式的不利变动    客户或供应商的谈判能力提高   市场需求减少  容易受到经济萧条和业务周期的冲击 SO增长性战略，WO扭转性战略，WT防御性战略，ST多元化战略。 13. 竞争战略选择考虑因素有哪些？ 答：经验单位所面临的生产力和科技发展水平；经验单位自身的生产和营销能力；经营单位产品的市场寿命周期；经营单位的产品类别。 14. 什么是成

59、本最优化战略？ 答：与总成本领先战略不同，最优成本战略的目的不在于追求产品或服务的绝对总成本在行业中最低，而在于以同等的价格提供更高的顾客价值，或以更低的价格提供同等的顾客价值。最优成本战略的顾客价值传递目标是：在产品或服务的品质、性能、特色上满足或超过顾客的期望，而在价格上低于顾客的期望，从而为顾客创造超值的价值和感受。 最优成本战略要求公司同时关注产品或服务及价格两个方面。在品质、性能及特色上不逊色于竞争对手，同时在成本上击败它们，公司才能获得自己的竞争优势。最优成本战略的公司不仅可以利用绝对成本方面的竞争优势，还可以利用产品和服务的差别化来增强综合竞争优势，因而最优成

60、本战略对于那些追求综合竞争力的公司来说，具有很强的吸引力。 15. 纵向一体化的优点和缺点是什么？ 答：利益分析 （1）. 一体化的经济性 联合经营的经济性 内部控制和协调的经济性 信息的经济性 节约市场交易成本的经济性 稳定关系的经济性 （2）. 开拓和完善技术 （3）. 确保供给和需求 （4）. 抵消议价实力与投入成本扭曲 （5）. 差异化能力 （6）. 提高进入壁垒（规模经济、差异性、转换成

61、本、渠道、专业技术等） （7）. 进入高回报产业 （8）. 防止被封阻 成本分析 （1）. 克服移动壁垒的成本（mobility barriers） （2）. 增加了经营风险：上下游风险连动，市场波动成本却固定 （3）. 降低了改换伙伴的灵活性 （4）. 较高的全面退出壁垒 （5）. 资本投资需求增大 （6）. 获取供应商或顾客的研究和技能的通道被封阻 （7）. 保持平衡的难度 企业需要

62、在价值链的各个阶段平衡生产能力。价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能不大一样，这就使得完全一体化很不容易达到。对于某项活动来说，如果它的内部能力不足以供应下一个阶段的话，差值部分就需要从外部购买。如果内部能力过剩，就必须为过剩部分寻找顾客，如果生产了副产品，就必须进行处理。 （8）. 弱化激励 （9） . 存在不同管理要求，增加了管理复杂性 16. 横向一体化的优点和缺点是什么？ 答：利益分析：规模经济性；减少竞争对手；生产能力扩张比较容易。 成本分析：管理难度加大；政府法规限制（垄断威胁）。 17. 多元化战略的优点和缺点是什么？经营时机是什么？ 答：利益分析：主要动因：企业继续成长 1) 协同效应或资源共享（管理、营销、生产、技术、投资协同；增加资金和人员利用效率，形成内部资本或人才市场） 2) 核心能力转移：形成以核心能力为根基的多元化业务组合 其他动因 1) 平衡