人力资源规划和组织结构设计

1、人力资源规划（一）纳纳贤贤人力资源规划人力资源规划 企业投入人企业投入人:体力与智力物体力与智力物管理与领导管理与领导 企业产出企业产出目标目标:利益利益 优秀人才优秀人才 长寿公司长寿公司人人定位定位:工作分析工作分析团队精神团队精神工作工作要素要素任务任务责任责任职位职位职务职务职业职业组织与个人组织与个人目标基本一致目标基本一致科学科学管理管理第一部分第一部分 人力资源规划的基本概念人力资源规划的基本概念 中长期发展战略短期年度经营计划人力资源规划员工发展职业生涯管理培训管理聘用管理薪资管理经营层（战略规划）管理层（制度规划）基层（作业执行）绩效管理人力资源管理流程人力资源管理流程人力资

2、源规划招聘劳动关系管理人员 信息管理社会保险管理薪酬管理绩效管理员工培训管理人才管理费用规划：对企业人工成本、管理费用的整体规划。费用规划：对企业人工成本、管理费用的整体规划。人力资源规划中有关人员规划的具体内容企业战略及人力资源战略工作分析绩效考核补充计划配备计划培训计划晋升计划职业计划激励计划人力资源规划的核心内容：四、人力资源规划的环境五、制定企业人员规划的基本原则和具体目标人力资源规划的发展趋势：六、制定企业人力资源规划的基本程序人力资源规划的基本程序：公司战略公司战略对组织能力的要求公司战略对员工数量的要求员工能力分析（现在和将来）确定满足公司未来战略需要的员工能力模型需求预测供给预

3、测员工缺口分析人力资源规划七、企业各类人员计划的编制工作岗位分析企业发展战略人员配置计划人员需求计划人员供给计划人员培训计划人员费用预算人员政策调整作出风险评估案例：霍尼韦尔公司人力资源规划要点人力资源规划的战略思考！第二部分 企业组织结构设计与变革一、组织结构设计的基本原理为什么要进行组织结构设计？为什么要进行组织结构设计？影响组织结构设计的因素影响组织结构设计的因素公司文化战略目标公司规模人力资源内外环境技术创新组织设计的内容组织设计的内容n表明部门的划分和各岗位职务的专业化n企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系n组织的管理跨度与管理层级的建立n组织成员之间的相互影响、协调和控制

4、的机制n优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。组织结构设计的原则组织结构设计的原则 组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目标。通过企业组织结构的完善，使每个人在实现企业目标的过程中做出更大的贡献 。目标原则 组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况；并且，随着组织的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。适应创新原则适应创新原则效率原则效率原则 企业的目标是追求利润，同时将成本降

5、低到最低点，效率原则是衡量任何组织结构的基础。组织结构，如果能使人们（指有效能的人）以最小的失误或代价（它超出了人们通常以货币或小时等计量的指标来衡量费用的涵义）来实现目标，就是有效的 。 对象专业化是建立业务单元的基础，业务单元是公司事业发展的基石，部门划分应充分考虑劳动分工与协作，包括：采购、市场、生产、研发、技术支持等；充分考虑公司的现状与资源，明确权限与责任。对象专业化原则对象专业化原则 组织整体目标实现需要完成多种职能工作，包括：战略规划、计划、控制、审计、资源配置等；对于以事业发展、提高效率、监督控制为首要任务的业务活动，应以此原则为主，进行部门划分。职能专业化原则职能专业化原则

6、管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约；在组织规模一定的情况下，管理幅度越大管理层级越少；组织管理层级的设计应在管理有效的控制幅度之下，尽量减少管理层级，以利精简编制，促进信息流通。管理层级原则管理层级原则 对组织的有效控制在组织设计时：应注意命令统一、权责对等；制定规范可行的政策、制度；职能部门加强计划、预算、核查等工作，业务部门加强事前的协调、事中的过程控制、事后的经验总结。有效控制原则有效控制原则 公司发展不能脱离外部市场，公司总是在与外部市场（产品、人才、客户、技术、原材料等市场）互动中，不断的适应、调整、拓展新的发展空间；因此，组织应采取相应的措施，配置相应的人员对外部信息进行采集与

7、整理，以利于公司决策之用，提高组织对环境变化的应对能力。边界缓冲与跨越原则边界缓冲与跨越原则在什么情况下进行组织架构设计在什么情况下进行组织架构设计公司创立时公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时公司业务发生重大转型时公司经营环境发生剧烈变化时并购、重组后透过公司的组织结构，可以分析出相关内容：透过公司的组织结构，可以分析出相关内容：公司的战略企图公司的基本管理架构公司的经营规模公司的类型，如贸易型、研发型、生产型等等。公司的业务重点公司的组织结构应视为公司的机密公司的组织结构应视为公司的机密组织的五分结构组织的五分结构 加拿大人提出的一种组织结构理论，即组织有五个基本组成部分：战略领导层

8、（高层）、中层、基层、计划控制型职能部门和支持服务型职能部门。支持服务型职能部门中层基层战略领导层（高层）计划控制型职能部门高层的定义和主要职责高层的定义和主要职责 高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、职能管理委员会、总裁、总经理及其工作班子、办事机构等。 主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、性质，制定并实施企业战略，代表企业处理对外事物，在资源分配、组织设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题上进行决策、指挥和监督。中层的定义和职责中层的定义和职责 中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有正式授权的指挥环节。中层的权力由企业的集权与分权的程度决定。 主要职责：在职权范围内

9、进行指挥，完成实质性的经营任务。基层的定义和职责基层的定义和职责 基层指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的基本单位及其人员。如采购、制造、销售、客服等。 主要职责：按要求完成具体工作。计划、控制型职能部门计划、控制型职能部门 这是一类不直接参与企业经营的部门。他们通过制定计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参与控制企业的各项活动。他们通过影响其他部门和其他人的工作来影响企业的运转，如生产管理、检验、财务等部门。支持、服务型职能部门支持、服务型职能部门 与计划控制部门一样，支持服务部门也属于“派生”部门。这类部门的主要职责是提供间接的服务，法律事务、公共关系、行政事物、后勤保障等。

10、他们的活动与企业的主要业务流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增值活动”。调整后的组织结构应符合以下原则 研发能力 营销能力 运作能力对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告高效率运作高效率运作层次清层次清晰晰促进核心能促进核心能力的形成力的形成职责清晰，相互间无重叠、无交叉，尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象，提高整个组织运作的效率低成本低成本真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，有效地裁剪冗员二、新型组织结构 （一）组织结构的形式直线型组织首席执行官首席执行官市场营销经理市场营销经理生产经

11、理生产经理业务员业务员车间工人车间工人 （二）组织结构的形式直线职能型组织首席执行官首席执行官市场部经理市场部经理生产部经理生产部经理车间工人车间工人财务部经理财务部经理人力资源部经人力资源部经理理销售经理销售经理车间工人车间工人公关人员公关人员业务员业务员公关经理公关经理B车间主车间主任任A车间主车间主任任组织结构的形式直线职能型组织 （三）组织结构的形式事业部型组织首席执行官首席执行官职能部门职能部门职能部门职能部门A事业部事业部B事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门制造厂、专卖店、研究所等制造厂、专卖店、研究所等制造厂、专卖店、研究所等制造厂、专卖

12、店、研究所等组织结构的形式事业部型组织（四）矩阵制组织结构（四）矩阵制组织结构总经理总经理C广场项目部材料部工程部A大厦项目部B小区项目部预算部矩阵制组织结构图矩阵制组织结构图多维立体组织结构模拟分权组织结构模拟分权制模拟分权制 分公司与总公司；子公司与母公司企业集团核心企业核心企业控股成员企业层参股成员企业层协作成员企业层q企业集团的职能机构框图主体企业总经理主体企业的职能机构主体企业的车间集团理事会集团总经理集团的职能机构集团的成员企业兼任兼任三、组织结构设计的程序：影响和制约组织结构的因素：1.信息沟通2. 技术特点技术复杂性组织的分工作业的专业化程度部门规模大小及构成管理层次多少管理幅

13、度大小管理人员比例技术人员比例生产经营活动特点技术的稳定性变革少，较稳定的技术机械式组织结构形态上下垂直的层级结构多变，不稳定的技术有较强适应性的有机式组织结构形态3. 经营战略4. 管理体制5. 企业规模6. 环境变化四、部门结构不同模式的选择部门结构设计的不同模式：部门结构的选择环境的复杂程度高低环境的变动程度低高 企业经营环境的不确定性医院、大学、保险、医院、大学、保险、汽车制造汽车制造五、企业组织结构变革（一）企业战略与组织结构的关系（二）企业组织结构变革的程序：组织诊断确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标。组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析实施变革提出改革方案：提出

14、若干可行的改革方案可供选择。确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作要点组织评价评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案二、组织结构分析高层决策者。（二）组织决策分析（三）实施结构变革六、企业组织结构的整合组织变革与整合的注意事项第三部分 工作岗位分析案例分析：工作职责分歧案例分析：工作职责分歧一、工作岗位分析概述（Y）岗位分析是人力资源管理的基础和核心岗位分析是人力资源管理的基础和核心岗位分析岗位分析职业生涯设计与职业生涯设计与职业管理职业管理 招 聘 、 甄招 聘 、 甄选 、 录 用选 、 录 用人力资源开发人力资源开发与培训与培训绩 效

15、评 估绩 效 评 估薪酬设计与薪薪酬设计与薪酬管理酬管理工作设计与生工作设计与生产 率 提 高产 率 提 高激励激励组织机组织机构设计构设计人力资人力资源规划源规划岗位分析岗位分析v人力资源计划人力资源计划v招聘与选拔招聘与选拔v培训与职业生涯培训与职业生涯v人力资源开发人力资源开发v薪酬和福利标准设计薪酬和福利标准设计v绩效考核绩效考核工作规范工作规范工作说明工作说明任务任务责任责任能力能力技能技能知识知识职责职责工作分析的作用（Y）工作分析的作用:工作分析的目的工作分析的目的-1n促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作

16、用语的标准化。意义，实现工作用语的标准化。n确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。n确定员工录用与上岗的最低条件。确定员工录用与上岗的最低条件。n为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。据。n确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。指派。工作分析的目的工作分析的目的-2二、工作岗位分析信息的主要来源（X）设计岗位分析时应该做的工作撰写岗位分析的程序： 岗位分析的各种方法岗位分析的各种方法三、岗位规范和工作说明书岗位规范的结构模式

17、（Y）（二）工作说明书（X）岗位名称车间主任所属部门原料药直接上级生产部部长晋升方向生产部部长岗位职责： 1、根据公司方针目标管理的要求和公司下达的各项经济指标，负责制定车间方针目标管理的展开和实施。 2、负责组织编制和执行车间的生产技术经济计划，调整车间的生产劳动组织，全面完成生产部部长指令和公司下达的各项技术经济指标。 3、根据生产部安排，调度生产，并负责安全生产的定期工作。 4、建立健全车间的规章制度，保证公司各项目标管理要求的贯彻落实，逐步推行现代化管理方法，实现车间科学管理。 5、对车间产品质量负责，并对各种程序文件的具体实施负责 6、关系职工生活，实行车间民主管理，及时反馈车间信息

18、 7、负责车间劳动纪律文明生产及日常管理工作 8、对车间生产成本的负责。 9、负责职工的技术业务学习，组织开展技术革新和群众性质量管理活动，开展劳动竞赛，促进技术进步。 10、 积极深入员工，了解员工的思想动态，采取合理的措施确保车间稳定 11、 承办领导交办的其他工作。教育背景：大专以上医药或相关专业培训经历：参加过企业管理、生产管理、GMP认证及原料药相关知识的培训经 验：本企业三年以上工作经验或者本行业五年以上工作经验。技 能：熟悉本行业的生产状况，原料药生产工艺流程；熟悉GMP认证体系标准；熟练操作办公软件。职业素质：能够运用专业知识，结合原料药车间实际情况，分析下属员工的工作擅长，合理安排岗位工作；具