绩效管理的十大困扰

1、绩效管理的十大困扰许多企业都在实施绩效管理，希望以此让企业取得更好的绩效。但是，实施下来多数都比较失望，因为他们深切体会到，要想让绩效管理获得成功实在不易！我们曾对超过 5000 人的职业经理人做过调查 （ 80%是人力资源干部， 20%的是其它管理人员） 。当时采用的是开放式的调查方式，调查结果显示，他们工作中最大的困扰，最难做的工作，几乎都是“绩效考评”，而紧接其后的是“制定激励性薪酬方案”。另外还有一个针对美国的1320 名的高层管理者的调查：仅只有15%的管理者确信，他们企业的业绩评估体系很好的帮他们实现了经营目标。尽管美国企业的总体管理水平比中国高，但从这个比例看出，也不是说所有的美

2、国企业管理都好。并且，调查结果还显示，有多达 43%的管理者认为，他们的评估体系运作不良，成效不佳。所以，我们说，不仅是咱中国企业觉得绩效管理难，美国企业也同样觉得难。那么，绩效管理为什么难？是什么因素导致我们的绩效管理搞不好？又是什么东西在困扰着我们？根据多年企业管理顾问和管理培训经验，我们总结出绩效管理的十大困扰。也正是这十大困扰导致绩效管理的失败。第一大困扰：绩效考评不考评绩效；绩效考核到底应该考核什么东西？我这里有一个案例讲给大家听听：景兴达电子公司是我的一个客户，半年前，决定实施绩效考评，并采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。 他们整个公司根据不同的岗位分成 “管理人

3、员， 技术人员，业务人员”三大类。三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每一张绩效考评表都包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评一次。在第一次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人都不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。在人力资源部的努力下， 考评坚持了 5 个月，基本上是走形式， 后来，公司决定取消绩效考评。几个月的绩效考评最终草草收场， 不欢而散， 变成了一场风波而结束。 公司章总和人力资源部杨帆经理都在反思，知道考评有问题，但是，不知道问题出在哪里。那么，问题到底出在哪里呢？问题就出在考评指标上！设想一下， 全公司这么多不同的岗位，仅仅使用三套考评指标来分别考

4、评“管理人员，技术人员，业务人员”，能行吗？以“管理人员”为例，试问大家，什么叫“管理人员”？公司的老总是不是管理人员？一个部门主管算不算管理人员？事实上， 每一位管理人员， 其工作职责不同， 工作任务也是不一样的。既然他们干的工作不一样，又怎么能够拿同样的指标来套呢？另外， “工作态度、工作能力”，这些并不是他们的工作内容，为什么要拿来考评呢？这样考评的结果，往往会导致“工作和考评两层皮”，设想一下，如果要做的事情不考评，员工干嘛还要认真做呢？并且，考评的内容， 根本就不是员工们正在做和要做的事情，这样的考评还有什么意义呢？也就是说，上面案例讲到的所谓的绩效考评，根本就没有考评绩效。这样的情

5、况在很多企业都存在，只是体现的方式不同而已。例如：有的企业实施的所谓的绩效考评，全公司所有的人统统使用一张考评表，考评项目当然都是一样的“德、勤、能、绩”四大方面。为什么在绩效考评中考评这些东西？绩效考评就应该考评绩效，干嘛非要把“德、勤、能”也搅在里面？我们这样说，并不是认为“德、勤、能”、“工作态度、工作能力”不重要，它们很重要。但是，不要把这四样东西放到一起考评。而是应该放到“员工招聘/ 干部晋升 / 任用/ 岗位调整”等等的考评上。不要把这么多内容统统都放到绩效考评这个筐里！这个筐的容量是有限的，这个筐的设计是针对“绩效”的，并不适合装别的东西。那么，什么是绩效呢？所谓的绩效， 就是该

6、岗位的职责履行得如何， 对任务完成得如何？该干的活，干得如何？这才是绩效。其余别的东西都不是绩效，就不应该放在绩效考核中。所以，应该是员工做什么就考什么，没干的事情根本不要考评！由此，我们还应该有一个结论，那就是：考评之前必须要做一件事，就是明确每一个岗位的职责和任务。如果各个岗位的职责、任务都不清晰，不知道各个岗位该干什么，那么凭什么说人家干的如何呢？并且，有些内容根本不要考评。例如，“工作态度”。你说我“态度不好”，你态度还不好呢！凭什么啊？结果是吵架。还有一种情况， 大家都打成一样的分数。 当然，关于“工作态度” 并不是绝对不能考评。要分清楚情况，如果是服务业，例如，酒楼，宾馆或旅行社。

7、那么“工作态度”就是提供给客户的服务的重要组成部分， 员工的“工作态度” 将会影响这类企业的服务质量。 当然，“工作态度”也就是员工的工作内容了。我们说过“干什么，就考评什么！”，这种情况下，当然就应该考评“工作态度”！但是，这时，我们应该把“工作态度”分解成一些具体的行为规范。对不同的岗位，应该作不同的分解。例如：酒楼的迎宾小姐的工作态度就应该是：“ 1、面带微笑， 2、双唇微开，露出牙齿， 3、目视客人，上身向前微倾4、右手展开， 向酒楼方向呈45 度角指引客人，5、同时说道： 欢迎光临食为天酒楼，请问 ,?”这就是迎宾的 “工作态度” ！考评指标中，并不出现抽象的“工作态度”这四个字，而

8、是一些可以客观衡量的行为规范。还有，为什么我们做绩效考评的时候，又经常说“KPI- 关键绩效指标”呢？因为，我们的精力和资源是有限的。如果我们把考评指标弄了一大堆，二十几项， 乱七八糟的东西很多。考评就会实施不下去。所以我们不是什么都去考，而是只抓最重要的，把它们设成KPI。站在被考评者的角度，考评指标有什么，他们就重视什么。所以，我们不能把一个人所干的所有的内容都考评，否则，就无法突出重点，而导致考评过程复杂。考评指标必须是企业重视的内容。“你重视什么就考评什么，员工会做好你所考评的，而不是做好你心里所希望的事”，让员工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，纳入考评指标。总结一下， 三句

9、话： 第一：干什么就考评什么。第二：公司重视什么就考评什么。第三：不要把“德、勤、能”“工作态度、工作能力”这些内容纳入绩效考评，这些东西根本就不是“绩效”。( 作者：曹子祥）困扰一 : 绩效考评不考评绩效困扰二 : 总经理不参与绩效考核困扰三 : 各级经理的抗拒困扰四 : 人力资源部越俎代疱困扰五 : 指标过多困扰六 : 绩效管理的考评标准难制定困扰七 : 考评者的主观影响困扰八 : 考评结果运用不良困扰九 : 缺少绩效分析困扰十 : 迷信第二大困扰，总经理不参与绩效考核总经理不参与绩效考评，这个非常麻烦。我们先思考一个问题，“绩效考评、绩效管理应该由谁来做？”带着这个问题，先说说一个真实的

10、案例：广州一家很大的集团公司，500 多人，但有近100 多亿的资产， 2006 年，老总下决心全力推行绩效管理，于是请我这个顾问做辅导。第一次开会，由集团人力资源总监主持，来了 10 大分公司的人力资源经理，公司常务副总裁也亲自参加。开会伊始，人力资源总监便说，“我们集团公司非常重视绩效考核， , ”，接着常务副总裁，讲了 15 分钟话，说集团如何重视绩效考核，并要求人力资源部门应该如何重视等等，说完便离开了会场。后来，人力资源总监问我，曹老师，你给我们建议建议吧，推行绩效管理，我们应该怎么做？我说，就从今天的这个会议开始说吧，绩效管理的会， 参加的人怎么全是你们人力资源干部呢？这不对， 你

11、们人力资源干部怎么做绩效考核？绩效指标怎么订， 你们订得了吗？应该是集团总裁给各个分公司分配任务， 集团总裁和各分公司的老总共同商定出各个分公司的指标，各个分公司总经理的指标再分解给各自的下属。他说，我们也知道我们订不了各个分公司总经理的指标，可是，订不了也得订，这是总裁安排给我们的任务，我们正在为此苦恼呢。我说，这个会啊，今天跟你们说说可以，但没什么用，你下一次把你们老板找来。他说，我们老板难得见一面。我说，难得见一面也得见，这样吧，下一次准备约我再来，把总裁和各分公司总经理都叫过来，加上各分公司的人力资源经理，我们一起开个会，我来跟他们讲一下，绩效管理应该有他们参加，并且他们是主体，你们人

12、力资源部门是配合他们的，让他们转变观念：第一，考评是大家的事而不仅仅是人力资源部的事。各位老总是主角。这不是人力资源部干的活，因为你们不懂业务啊！怎么卖房子你知道吗？怎么搞建筑你知道吗？你们都不知道。 不知道你怎么定考核指标呢？人力资源部要做的事， 主要是为大家提供方法、工具、培训、信息，但是要订的这些目标、指标，是总裁给下面的总经理来安排任务， 然后总经理再给下面的人安排活； 绩效考核指标也一定是由各个部门的主管和总经理共同商定出来的，这些，你们人力资源部是搀和不进去的，所以总经理必须要参与。也就是说，如果总经理是旁观者，光来看人力资源部来安排，这不行。如果老总们不懂得绩效管理是谁的责任、不

13、知道用什么方法, 用什么工具，达到什么目的，如何来推进。绩效管理就根本搞不好。所以我们讲，“总经理是第一人力资源总监”。老总是绩效管理第一责任人，你不光要看，而且亲自要干。另外，没有总经理直接参与， 人力资源部门往往无法有效调度其他部门的总监 / 经理，特别是一些强势部门（例如销售 / 市场 / 营销部门）经理。导致绩效管理体系建设进展缓慢，没有各个部门经理的全情参与，绩效管理制度体系往往不完善。还有，总经理不参与，各级干部以及广大员工在实施绩效考评时，往往敷衍了事，导致绩效管理的实施效果大打折扣。总经理不参与， 各个部门经理的考核指标和考核标准由谁来定？人力资源部门定不出来，各个部门自己也无

14、法给自己定指标。必须是总经理才能定出各个部门的指标！其实，总经理参加与否， 很大程度上向公司全体员工表明了一种态度： 绩效考评到底有多重要？总经理亲自抓这件事，会让公司各级干部感觉到“绩效管理很重要”。当然，成功的概率也会高很多。第二，总经理之外的其他人都有人考评，而总经理不被考评，也是不对的。我们知道，在绩效管理体系里，绩效考核指标有三个层次：总经理的考核指标；部门经理的考核指标； 各个岗位的考核指标。 各个岗位的指标由部门经理的指标分解而来， 部门经理指标是总经理的指标分解出来。 试想一下， 如果没有总经理的考核指标， 那部门经理的指标哪里来？实际上， 公司总经理的指标承载了公司的战略目标

15、，是绩效管理的关键所在。在制定绩效考核指标体系时，首先，必须根据公司的战略目标制定出总经理的考核指标，这个过程需要全体高层共同参与，花费很多时间讨论论证，最后形成文档。所以一定要考核老总。第三大困扰，各级经理的抗拒；一些部门经理，他们觉得，“人力资源管理是我额外的事，这怎么是我干的活？”我的一个客户，是一家旅游景点，想要建立 3P 体系（职责体系、绩效管理体系、薪酬体系）。等做好了指标，实施绩效考核的时候，发生了情况。老总是特别积极，特别想把这事做下来；所以，各个经理主管们也都非常配合，开会的时候非常认真去记笔记， 但就是公司的一个副总， 制定考核指标的时候不参与， 觉得不用在乎这事。 轮到他

16、考评下面的人的时候， 按规定本来是由直接上司来打分， 他觉得绩效考核占用了他很多时间，结果，他很简单，把考评表发给下属，让下属们自己去打。这位副总不知道对他下属的考核其实就是他应该做的事。还有一次，我们给一家知名电子制造企业做内训，公司要求所有的部门经理来参加，结果有一些部门经理发火， 说没时间， 不来！有些派他的助理或下面的人来。 “关我什么事，我忙还忙不过来。”他们觉得绩效考核是人力资源部的事，所以不参加。部门经理抗拒绩效考核。 这反映什么问题？不少经理， 徒有虚名， 并不具备经理人的素质，不知道该怎么去做经理。管理者不管理，还把自己当成一个超级销售员，把自己当成一个高级工程师，“看，我活

17、干得棒，我多牛啊。”还在暗暗庆幸。自己这个活干得比别人都好，比部下都好。其实，既然作为一个管理者，你就不是一个超级销售员，不是说你抓订单，把客户搞定了，就可以了。搞定客户固然重要，也的确值得庆值得喜，但同时你更是一个管理者。同样，你也不应该仅仅是一个高级研发人员，或是生产线上的高级技术工人。什么叫管理者？你要给下属们要分配任务； 你要能够识别、 辨别谁干得如何； 你要评价他们的表现，评价他们的贡献度。同时，你还要激励你的下属，并培训他们，让他们更高效的工作，这就是该你干的事。管理者必须要管理。“我还忙着呢？”不少经理人用这样的托词。但，该你干的事你不干， 你忙什么忙？越是处于高的岗位， 你的精

18、力就越是应该更多地放在管理你的下属上。光你一个人，即使是吕布再世，又能够杀几个敌？想当年项羽刘邦的帝王之争，即使项羽有“力拔山兮气盖世”之武略，但最终仍是刘邦赢得胜利，不能不说，把人才管理好，是刘邦的制胜法宝。希望这能对我们的管理者们以启示。第四大困扰，人力资源部越俎代疱；绩效管理第四大困扰，人力资源部越俎代疱，不该你干的事你干了。我们经常接到一些电话， “曹教师， 我们下个月要把整个公司所有的考核指标全部制定出来，要在 06 年年初实施绩效管理。”我说，“这事不是你干的活，你怎么来做？”他说：“是老板让我做的。”我说：“老板让你做你就做啊。”他说：“那怎么办？”我说： “你让老板给我个电话，

19、或者让老板参加我们的培训，或者让他参加一下我们的论坛，让他知道，你该做什么，不该做什么。”人力资源部不专业， 所以越俎代疱， 让他来代替公司各部门来制定指标， 实际上是做不到的，那你也许会问，人力资源部不制定指标，又应该干什么呢？首先，应该组织培训， 选择好的顾问公司。 好多人力资源部门不知道顾问有没有这个能力，其实有没有水平，高手过招，两三拳就能出来，而到是一些人力资源部不具备这个能力，这个某某名教授有名，某某知名顾问公司有名，某某人写了几本书，身份够高，固然这些都可以参考， 但是，到底能不能解决企业问题， 的确值得商榷。 第一，你说麦肯锡有水平，但是他会不会派有水平的顾问师过来呢？第二，即

20、使派了顾问师过来，价格能够接受得了吗？第三，你们之间能配合得好吗？所以，作为人力资源干部，对于顾问师， 从人力资源部的角度，你要有这个辨别能力。除此之外，人力资源该干的事，有收集人力资源管理的各种信息，出方案，出表格，出工具，这是都是该干的。第五大困扰，指标过多；指标设得过多有时似乎是没办法的事，有时像我们顾问公司给企业做方案，一开始订指标时，进行各种各样的分析之后，好不容易提炼出一些核心指标，但是，如果你就把这么几个指标交给老板，老板会怎么想？也许会说，“你们工作太马虎了吧！才订了这些指标。”所以，一开始，我们先给他们弄一套很复杂的东西，在往下分解实施的时候，就开始显现出困难，这个时候再跟老

21、板说，绩效管理指标应该精简，应该做KPI 管理指标。企业自己做绩效管理时，也经常会遇到类似的问题。我的一个客户企业，是一家集团公司，公司总部在美国，在欧洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司，在东莞有 3 家工厂，公司发展得非常好，这个企业在远东地区推行了绩效管理， 在推行过程中， 他们犯了一个小小的错误， 什么错误呢？他们在做绩效管理订指标的时候，订了很多方面。对于高级干部、中级干部、初级干部、普通员工，整整分了三大类。例如，首先是考核品德素质能力，就有十几项能力指标。然后，考核职业生涯规划，最后才是绩效考核。当然，也不是说，品德不重要、能力不重要，这些都非常重要。毕竟，什么样的人出什么样活

22、， 如果这个人品德不好， 他能好好干活吗？答案肯定是不行。 但这些都放在绩效管理里面，太重。因为，绩效指标这个方法，其能量是有限的。既然不能把什么东西都放在里面，到底应该什么时候来做品行考核？什么时候做能力考核呢？第一，可以在招聘时候做。 你招的这个人是不是具备这个能力？所以， 企业要先建立一个岗位素质模型出来， 根据这个模型对他进行测试。 什么时候用呢？任用的时候。 看他适不适合这个岗位。我曾经有一个下属原来是做研发的，这人工作还行，但总觉得有点生硬，结果，对他进行能力测试之后，对比岗位素质模型，发现这个人更适合做销售，他做跟人打交道的一些事时候，如鱼得水，干得也很开心。第二，可以在要提拔一

23、个人的时候用。 在学校当任干部的往往是品学兼优的学生， 在企业，我们要提拔一个干部，一般也要做品行能力这方面的测试。话说回来，在做绩效管理的时候，一定要注意，不能把这个框框得太满。一码事归一码事，几个不同的体系，它们之间也的确是有关系，比如干部任用考核，也可以促使员工绩效上去，但不要把员工的绩效考核放在一块。甚至，有的企业，组织了一些培训，把员工培训的到会情况也放到绩效里面；还有提倡创新，把创新也作为绩效考核指标。等等。所有的东西都放进绩效管理里，绩效指标的框框总是有限的。不要把绩效这个框里什么都放，那肯定得撑破。就像一个抽屉里， 本来只放一种东西， 当存放了越来越多其他类的东西之后， 到时侯

24、找什么都不方便了。因此，企业要给指标归类，除了绩效考核指标体系之外，企业所设立的指标还可以分为不同的体系，如干部任用考评体系，奖金体系等。而且，这是非常可行的一个解决办法。这时，当公司提倡创新，就可以设立创新奖；提倡节约，就可以设立节约奖；提倡推荐人才，就设置伯乐奖，通过一些奖励的方法来鼓励员工，可不可以？完全可以。这些和绩效考核体系一起体现了企业的价值主张。所以，只有分开来做，变成几套系统，一步一步去落实，才能做得好。否则，便成了企业绩效管理的第五大困扰，把绩效考核指标做得太复杂。于做绩效考核了，我们请了一个非常著名的顾问来做，好不容易做得十全十美，“哎呀！终把这么多指标都给加进去。”不要一

25、口吃成一个胖子，因为太忙而大家会把绩效考核作为额外的负担，因为太难而没法落实，这样做，基本上可以肯定，最后会以失败告终。第六大困扰，绩效管理的考评标准难制定；绩效管理的考评标准难制定，这也是我们企业一大困扰。给大家讲一些案例：一个是我的一个客户， 做清洁公司的， 可别小看这清洁公司， 它也可以做到上亿元的产值，也可以做到五六千人的规模，前几年他们业务发展迅速，到现在这么大的规模，老板一个人评不过来，便提出要做绩效管理，做了一段时间之后，叫我过来看，提提建议。我一看他们的考核方案， 别的不说， 有一点， 指标太多， 而且设得非常高。 老板说， 就得定得高，这样员工才觉得有压力。后来了解到，如此高

26、的指标，已经有相当一部分员工，干了一年，最后还要把自己的工资往里面贴钱， 很多员工工作与指标相比都是凑合。 那你们现在还在实施？我问。 现在已经停了。 老板答。 的确，像这样的绩效考核不可能兑现。 真要敢兑现， 劳动法还要修理你呢！当然，考虑到这家企业老板，女性，高中学历，能做到这么多已经是不错了，指标设定上失误尚且情由可原。我们再来看另外一家案例，一家百年老店，上市企业，市值有100 多个亿，全公司40 几个分公司，老板也是女的，非常精明能干，也很有个人魅力，她的几个直接下属都是大男人，对她都非常的佩服。我们是她的管理顾问，有一次，她说，哎，曹博士我请你吃饭。一听吃饭我就知道有事。她的下属曾

27、跟我讲，我们老板啊， 实在太厉害了。 经常上午在我们深圳这边吃午餐了，下午就飞到北京去了， 吃饭的时候谈笑风生， 但同时也给各个部门都安排好了任务， 并定好了指标。每次老板一讲话，哎呀，员工个个热血沸腾，老板一走，上级就将指标一个一个往下压。后来， 48 个部门，只有 6 个部门完成任务。完成不了任务，老板便问我们原因。我们想，应该是我们的问题，总是对下达的任务完成不了。果然，这次吃饭这位女老板问我下属完不成任务怎么办。我说，你太强了，你把你的下属都当成你了，以为他们都像你这样不吃饭不睡觉，像你这样聪明， 过目不忘。 但他们不是你 , 还没达到你这么高的水平. 因此你的指标要合理，大部分员工能

28、够努力一点就达得到的，这样做很简单，指标设定前, 你可以先统计一下，对于某项任务 , 大概 15%-20%的员工能够超额完成；60% 70%的员工能够完成，另外总是有个5%-10%的员工完不成。根据这样的难度设定指标就差不多了。同时，对于这些超额完成的员工，要实行奖励；对于老完不成任务的员工，你得有处罚措施，该奖的奖，该罚的罚。“有道理，好，后面就这样开始做。”老板边说边点头。还有我的一个亲身经历， 约是十七八年前， 我刚下海时在一家高科技公司承包了一个事业部。老板给我定指标，那时的指标很简单，根据工作完成任务和利润度来定，销售额在100 万以内， 10%提成；销售额在100 万 -150 万

29、之间， 20%提成。这时，老板就想了，你无论如何，超过不了150 万。我说，如果超过了150 万，怎么提成？他说，小曹啊，超过150 万，给你提成30%，我说不行，要40%。他说好。结果到了年底时，一核算，我一共完成了500 万。这个时候，老板就来找我谈话了，他说，小曹啊，跟你商量个事。我说，什么事呀？你看，咱们到底应该兑不兑现？当然要兑现，我答。他说，如果兑现，你一个人的收入比我们所有人加起来还要高，有难度，人家会有意见，如果不兑现呢？怎么办，跟你商量呢。我说，一点不能少。他说，钱怎么办？我说，我从大学里当老师出来，还从来没见过这么多钱呢，这钱，一开始我还核计，拿出百分之多少给老总你，拿出多

30、少给我们这些哥们兄弟们，另拿多少给下属们，另外还有多少，核计核计。结果为了钱的事，老板你不但不给，还三番五次找我来谈，我说老总，本来这个钱，你也有份，安排好了，但现在一分钱没有，你给我也得拿，不给我也得拿，咱们不是要遵循当初的约定吗？当时老板很重用我，说人才难找， 兑现了约定。 这非常好， 我也兑现了我当初的核计。不过，当时老板不知道怎么订指标， 才将指标订这么低。 而当老板告诉我这个指标的时候，我估摸着 100 万肯定是轻轻松松的， 150 万有点难度。就是说， 公司要想订一个合理的指标，一是要靠多年的基础数据的积累，二是要靠管理者的经验。经验很重要，为什么人才难得呢？不管是政治家、军事家都

31、一样，想当初邓小平提出“摸着石头过河”，实际上他心里有数，我们不谈别的，就说改革开放，他就提出，先做一个真理标准问题的大讨论，到底是不是有什么差距，他并没有不说。这就是经验，这就是政治家的智慧。管理家也一样，一看这个活，一看这个任务，估摸着差不多，就心理有数。老板当时是没去计算，实际上他当时完全可以说，你看，小曹 500 万的利润就是 10%。为什么？我做了这么多年， 我还不知道吗？原来老客户多少多少， 新开客户多少多少， 我给你多少多少人，给你一算，就出来了。管理者如果心里有数的话，那指标设定就好办了，如果没数，上面没数，下面有数，到时可热闹了，下面会玩你。所以，管理者的经验很重要。另外，在

32、指标设计出来后，不要一开始就正式实行，最好不要这样做，否则你一开始就会挂，一定出毛病，而应该采用试运行，我们的管理体系出来了，要先试运行三个月，如果还不行， 再试运行三个月，可不可以？就像改革开放先设个经济特区，等有成效了再向全国推广。这样成功的几率会高很多。第七大困扰：考评者的主观影响；在考评的时候，考评者的主观影响也是一大困扰。我有一个客户， 哥哥是公司的总经理， 但不是老板， 弟弟是一个重要部门的部门经理。因为公司比较乱， 考评时大家能看到是谁写的， 或者能猜出是谁写的， 这个弟弟平常就比较厉害，当他的下级考核他时，因为牵涉到利益的问题，下属们往往不敢真实反映情况，所以考评时弟弟的成绩总

33、是会分比较高， 但后来私下了解， 才发现考评并不真实。 这些都对考评的有效性有影响。另外，还有好多企业，弄了半天指标，然后问我， “曹老师，我们的结果全都是良，怎么办？”实际上，这些企业并没有弄清楚为什么要考评，所以，一场考评下来，结果是你好我好大家好，这等于没考，还不如不考，干脆把考评的时间去开拓业务、或是研究新产品去。考评者的主观影响常常表现为不公正、偏心。当然，话又说回来了，谁又能做到完全公正？你们做得到吗？我做不到， 甚至我们的父母对待自己的子女也做不到。 几个孩子下来，对不同的子女，父母的态度会有不同。公平是很难做到的，但是不公平该怎么办？实际上，这其中的核心问题是指标问题。那我们到

34、底应该怎么订指标？怎么订标准？比如在酒店做考评，要评判服务员的服务态度是好、不好、中还是良？首先，什么叫“好”？因为没有标准，所以这个指标就非常主观。如果主管不愿得罪人，就往往会评出全部是优或良；但如果设一些客观的指标，如客户进门时，有没有主动提行李；帮客户拉开门时，有没有说“请”等等，尽量的客观描述，就会尽量避免或减弱考评者的主观影响。第八大困扰，考评结果运用不良；考评结果运用不良，体现在两个方面，一是压根不运用，考评完了就完了，好象考评本身是一个任务一样；第二是运用单一，只做简单的单项的运用，比如仅仅只用在加薪 / 减薪，或是奖励 / 惩罚，或是升职 / 降职上。我的客户中，有一家生产医疗

35、设备的外资企业，经营得非常不错，效益很好，企业管理得也是井井有条。他们做了绩效管理，总结时说，做了绩效管理之后没有效果，于是高层坐在一起分析原因。我问，你这个绩效管理怎么运用的呢？他们说，不运用。我说，你不运用谁会在乎啊？后来了解到，这家公司的工资跟岗位相关。等级森严，一级一级的，工资的升降主要有公司领导和人力资源部门的态度决定。 这最终导致员工对考评不在乎， 对任务完成结果也不太在意， 却喜欢通过各种各样的场合， 在老板目前表现出自己特有才， 或是特努力。 比如，大家如果知道今天老总下班晚，所有人都不走，干嘛啊？加班。闷头干，一见老板一走，大家也跟着走了。大家都特别都在乎这个。一些人会对领导

36、拍马屁， 也会讨好人力资源部。 但当他们发现这样做没用时， 又会同人力资源部门的关系搞得很紧张。而这时候，员工的精力，没有放在怎么样做好工作上，而成了怎么样做好关系上。这样的考评当然有问题。所以，我跟他们建议，考评要逐渐跟薪酬、晋升挂钩。另外有一家集团公司，考评分公司总经理，绩效达到、合格就留用，没达到、不合格就罢免。这种考评的运用就太单一，太粗暴。即使是合格或者不合格也要分个程度、梯度，怎么能如此一刀切呢？可见简单运用也是不合适的。那么，究竟该怎么运用？第一个，最好先试运行一下。对于制定好的绩效管理体系，不能保障没有问题，一开始通常都是有问题的，而在设立时往往没有办法预计。因此要试运行一段时

37、间，在试运行过程中会发生一些预想不到的问题。试运行多长时间呢？一般我们建议3 个月左右的时间， 在这个期间， 要跟员工说清楚，作为整个实施的阶段，我们现在是试运行，只考评， 先不运用。当然大家也要全情投入，从而发现问题，对考评方案加以改善。第二步，初步试用。头3 个月也许考评结果和薪酬、奖金、晋升等各个方面还没有什么影响，在 4-6 个月，应该要有所影响了，不过影响的幅度应该偏小，这一阶段比前 3 个月的效果要强烈得多，好得多。但不能太快，不要期望一步到位，可以设定一定比例，比如如果设成 20%，在正式要根据考评加薪的时候，要加 30%的薪水，这时只加6%的薪水就可以了。第三步，如果前面都顺利，能够找到问题并及时改善，这时，比如从第7 个