北汽绩效管理制度

1、北京汽车制造厂 XX 公司绩效管理制度目录第壹章总则 1第二章组织和职责 2第三章考核原则 4第四章高管考绩效考核管理 5第五章高管以下员工月度计划考核管理 6第六章高管以下员工季度综合考评管理 7第七章单项考核 9第八章考核申诉 10第九章绩效沟通 10第十章考核文档归档、保管和查阅 11第十壹章附则 12第一章 总则第一条 为全面客观考核评价北京汽车制造厂 XX 公司（以下简称“公司” ）员 工，帮助员工提高素质能力和工作绩效，全面贯彻落实公司发展战略以及各项管理 制度和工作计划，特制定本制度。第二条 员工绩效考核是指于壹定时期内，公司通过制定有效、客观的考核标 准，对员工进行全面、科学、

2、动态地衡量和评定，且对考核结果进行合理运用以激 发员工的工作积极性和创造性，提高员工素质能力和工作绩效的管理过程。第三条 员工考核是各级管理者的重要工作内容。管理者通过员工考核能够客 观了解下属的工作情况，于分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措施，进而 实现管理目标，提高工作效率。第四条 员工考核是公司各级管理人员及人力资源管理部门的重要工作内容。 通过实施员工考核，能够正确评价员工工作绩效，为制定员工薪酬、人事、任免等 决策提供依据，仍能够为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础信息。第五条 本制度适用于除总裁外公司所有正式职工，公司高管包括执行总裁、 事业部总经理、职能中心总监；若非特

3、别注明，公司员工壹般指除公司高管外的公 司正式职工； 各事业部下属员工于不违背公司绩效管理基本原则的基础上能够参照 该制度自行组织考核第二章 组织和职责第六条 执行总裁对绩效管理具有建议权和审核权；总裁具有考核结果的最终 决定权第七条 绩效管理部是绩效考核的组织部门，负责：（1 ） 编制和修订绩效考核管理制度。绩效管理部根据公司实际管理环境， 组织编制和修订考核管理制度，以保证制度的科学性和可行性。（2 ） 对考核者进行培训。绩效管理部要对考核者进行培训，培训内容包括：考核流程、考核指标评价方法、收集考核信息的方法等。通过对考核 者培训来帮助考核者正确实施员工考核制度，保证考核结果的客观性 和

4、公正性。（3 ） 审核、汇总考核结果。绩效管理部对考核结果进行审核，确保各部门 考核程序合理化；对考核结果进行汇总。第八条 运营决策会议是绩效管理的最高决策机构，负责：（1 ） 审批公司绩效管理制度；（2 ） 审批绩效管理调整提案；（3 ） 根据绩效管理部汇总提供的关联信息组织进行高管考核；（4 ） 对关联绩效管理的各项重大事项进行裁决。第九条 管理委员会会议负责根据绩效管理部的月度责任中心绩效考核结果召 开绩效评审会议以确认各责任中心的月度绩效。第十条 人力资源部是季度员工综合测评以及考核申诉管理的执行机构，于综 合管理中心总监领导下开展工作，其职责包括：1 ） 组织实施季度员工综合测评以及

5、负责考核申诉处理；（2 ） 统计分析员工的考核结果，作为调整员工薪酬、确定员工晋升资格、 确定员工培训需求等人力资源管理决策的依据；（3 ） 提出对综合考评考核方案的改进建议；（4 ） 员工考核结果归档和保管。员工考核结果是重要的人事档案，综合管 理部要进行及时归档，且妥善保管。第十一条 直接上级主管是考核执行者，负责：（1 ） 提出业绩考核目标。直接上级主管根据部门工作计划，于和下属沟通 的基础上提出员工的业绩考核目标。（2 ） 执行员工考核。直接上级主管于充分了解掌握下属的考核信息的基础 上，对被考核者进行综合评价，得出各个指标的考核得分。（3 ） 分析考核结果。直接上级主管针对下属的考核

6、结果，分析业绩考核目 标没有实现的原因，和被考核者壹起寻找相应的改善措施。（4 ） 组织考核沟通。直接上级主管于执行员工考核过程中，要经常性和下 属进行全方位沟通，通过考核前沟通保证下属理解和认同业绩考核目 标，通过考核期间沟通来保证被考核者的工作尽量不偏离业绩考核目 标，通过考核后沟通保证被考核者接受考核结果，且寻求相应的改善 措施。以尽量客观进第十二条 对于于考核期内换岗的职员，由换岗后职位考核者进行考核，换 岗后职位考核者于考核时需要和换岗前职位的考核者进行关联沟通， 行考核。第三章 考核原则第十三条 公开的原则：考核过程公开化、制度化；第十四条 客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人

7、主观因素或武断猜 想；第十五条 反馈的原则：于考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同 时听取被考核人对考核结果的意见， 对考核结果存于的问题作出合理解释或及时修 正；第十六条 时限性原则：考核工作应按时完成，绩效考核反映考核期内被考 核人的综合情况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现 代替其整体业绩，了解员工的工作态度、能力以及对组织的业绩贡献；第十七条 可操作原则：考核体系清晰，考核方式简明，考核内容完善，便 于操作；第十八条 成果利用原则：考核成果必须作为员工薪酬调整，员工职业发展 和公司人事管理的基础，不能流于形式。第四章 高管绩效考核管理第十九条 高管考核由总

8、裁负责组织开展，每半年组织壹次，通过运营决策 会议的形式来认定，执行总裁对责任中心高管的考核具有建议权和审核权，总裁具 有考核结果的最终决定权。第二十条 高管绩效考核流程包括以下步骤：（1 ） 高管根据公司年度运营计划和各责任中心年度工作计划、专项计划以 及工作职责制定责任中心业绩评价指标；（2 ） 运营决策会议以历史数据、公司年度运营计划、专项计划、部门工作 计划等为依据讨论各责任中心提炼半年业绩评价目标，且形成责任 中心业绩评价表（参见附表 1 ）；（3 ） 总裁审批责任中心业绩评价表 ；（4 ） 每半年总裁组织运营决策会议对公司高管组织考核，绩效管理部总结 汇总关联参考数据提交运营决策会

9、议，依据责任中心业绩评价表 中的评价指标以及量化打分方法进行客观评价。第二十一条 公司高管的绩效每月和公司以及责任中心关联责任挂钩，每半年 和责任中心绩效挂钩，部门绩效采用中心平衡计分卡的形式来开展，高管考核得分 责任中心 KPI 业绩评价得分。第二十二条 公司高管绩效年薪的核算方式：每月绩效年薪（核定绩效年薪 /12 ）*20% 每月扣发金额半年绩效年薪核定绩效年薪 *30%* （责任中心上半年 KPI 评分 /100 ） 年终绩效年薪核定绩效年薪 *50%* （责任中心全年 KPI 评分 /100 ）第二十三条 总裁对公司高管绩效年薪每月、半年、年终发放比例拥有最终决 定权。第二十四条 每

10、月扣发金额标准参照月度考核指标标准 。第五章 高管以下员工月度计划考核管理第二十五条 绩效管理部是各责任中心月度计划考核的组织部门，管理委员会 是各责任中心月度计划考核的审定者， 人力资源部是高管以下员工季度综合考核的 组织部门。第二十六条 高管以下员工月度计划考核流程：（1 ） 每月最后壹周的第壹个工作日各责任中心高管组织部门主管共同制定 月度中心工作计划以及关联责任部门，形成责任中心月度工作计划 考核表（参见附表 2）提交；（2 ） 管理委员会汇总各责任中心工作计划考核表，根据公司工作计划等级 分类的关联规定，对工作计划进行分类；（3 ） 部门主管根据责任中心工作计划考核表将工作任务进行分

11、配，且 组织部门员工填写员工月度工作计划考核表 （参见附表 3 ）；（4 ） 每月最后壹个工作日部门主管和员工进行绩效沟通，根据员工月度工 作计划的完成情况进行打分；（5 ） 管理委员会根据绩效管理部提交的关联信息对责任中心进行考核，且依据分类工作计划的考核标准扣发关联部门的绩效工资总额；（6 ） 于扣发绩效工资总额中，根据月度考核指标标准 ，责任中心高管扣 发壹定的比例，部门主管承担壹定的比例；其余根据员工月度工作计 划考核的得分情况，于部门内部会议上讨论决定。（7） 每月部门绩效工资扣发比例累计最高为 100 ；具体扣发比例由管理 委员会讨论决定。第二十七条 跨部门追加计划的考核单（参见考

12、核通知单 ）以及考核标准 必须由各责任中心主管统壹签发，月底经管委会统壹核定。第二十八条 高管以下员工月度绩效工资的核算方式： 每月绩效工资核定绩效工资扣发绩效工资第六章 高管以下员工季度综合考评管理第二十九条 季度员工综合考评由人力资源部负责组织开展，主要对象仍是实 行月度计划考核的公司员工，综合考评的结果和员工薪酬调整、职位晋升以及奖金 挂钩。第三十条 季度员工综合考评由以下三部分指标构成：（1 ） 业绩考核指标，指衡量各岗位员工通过努力所取得的工作成绩的数据；（2 ） 能力考核指标，指衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力的数 据；（3 ） 态度考核指标，指衡量各岗位员工对待工作的态度

13、、思想意识和工作作风的数据第三十一条 员工业绩指标考核采用简化方法计算，业绩指标考核占季度员工 综合考评 50 的权重，员工业绩指标评分季度实领绩效工资数 / 季度核定绩效工 资数×50% 。第三十二条 员工态度指标考核采用表格评定的方式，由考核人根据员工实际 进行评定，态度指标考核占季度员工综合考评 25 的权重；员工能力指标考核也 采用表格评定的方式，由考核人根据员工实际进行评定，能力指标考核占季度员工 综合考评 25 的权重，中层管理人员和壹般员工的能力考评指标各不相同。第三十三条 季度员工综合考评得分季度实领绩效工资数 / 季度核定绩效工 资数 X50% 能力指标得分态度指标

14、得分。第三十四条 季度员工综合考评结果实行强制分布， 划分为卓越、 优秀、称职、需改进和不称职五个考评等级，具体分布比例如下所示：项目考核等级分布比例（）卓越优秀称职需改进不称职中层管理人员1020402010壹般员工1020402010第三十五条 员工综合考评等级强制分布分层级、分部门进行，考评结果报综合管理中心人力资源部列入员工绩效考核数据库：（1 ） 壹般员工： 20 人之上的部门于本部门内部进行强制分布，不足 20 人的部门和相类部门合且进行强制分布；（2 ） 中层管理人员：事业部的中层管理人员于事业部内进行强制分布，总部四个职能中心的中层管理人员集中于壹起进行强制分布；第三十六条 季

15、度员工综合考评实施流程包括以下步骤：（1 ） 人力资源部发放季度员工综合考评所用表格（参见附表 4、附表 5）到 公司各部门；（2 ） 公司认定的考核人根据综合考评指标评分表对所属考核对象进行态 度、能力指标评分；（3 ） 考核人计算综合考评得分且按规定进行强制分布；（4 ） 人力资源部汇总且审核各部门综合考评结果；（5 ） 人力资源部将综合考评结果送达被考核人；（6 ） 被考核人根据考核结果决定是否提起考核申诉且反馈给人力资源部；（7 ） 人力资源部形成正式的季度员工综合考评结果且存档以备使用； 第三十七条 季度员工综合考评结果作为员工工资调整和奖金发放的依据，具体规定如下表所示：业绩表现调

16、整方法连续 2 次卓越晋升 1 级工资总裁特别奖1 次卓越， 1 次优秀晋升 1 级工资连续 2 次需改进1 次不称职 1 次需改进降壹级工资连续 2 次不称职降俩级工资视情况给予留用查见处分， 其中综合考评分数 最低的 20 解除劳动合同第七章 单项考核第三十八条 单项考核是例行的员工考核标准指标所不能涵盖到的考核内容 进行单独考核，且对考核结果单独运用，包括俩方面内容：（1 ） 重大工作失误。重大工作失误是指由于被考核者工作失职给公司带来 重大经济损失或者社会负面影响，包括重大工程事故、重大安全事故、 重大泄密事故等。（2 ） 突出工作成果。突出工作成果是指由于被考核者工作努力尽责而给公

17、司带来重大经济利益或者积极社会影响，包括重大技术创新、重大业 务拓展、重大社会奖项等。第三十九条 单项考核实行不定期考核，由考核者根据被考核者的实际表现， 填写单项考核表 （参见附表 6 ）。第四十条 绩效管理部组织调查单项考核内容，于此基础上提出相应的考核 结果。第四十一条 总裁负责审核、审批提议。（1 ） 重大工作失误处罚措施包括：经济罚款、岗位工资降级、撤职、开除、 追究法律责任等。（2 ） 突出成果工作奖励措施包括：经济奖励、岗位工资升级、职位晋升等。（3 ） 单项考核实施连带责任制度，根据被考核者的例外事项考核结果，对 其直接上级进行适度的处罚或奖励。第四十二条 绩效管理部负责落实例

18、外事项考核结果处理提案。第八章 考核申诉第四十三条 为了确保绩效管理政策的执行，保证绩效评估的公平，公司实行 二次申诉终审制。这种机制能够使评估人员于评估时更加认真负责，也使员工有机 会表达自己的意见，也促进更加准确的评估，减少评估中的专断和偏见。第四十四条 公司高管以外员工于考核过程中，员工如认为受不公平对待或对 考核结果有异议，有权于考核结束后（考核结果通知到被考核者） 7 个工作日内向 人力资源部提出申诉。第四十五条 考核申诉处理流程包括以下步骤：（1 ） 申诉人如果对考核结果存于严重不满能够向隔级主管提交申诉材料；（2 ） 如果逾期三日隔级主管没有答复或对隔级主管答复不满意，申诉人能够

19、向人力资源部提交员工考核申诉表 （参见附表 7 ）；（3 ） 人力资源部受理考核申诉且备案；（4 ） 人力资源部组织考核人、考核人直接上级共同审查申诉材料，三方共 同判定申诉材料是否属实，不属实则驳回申诉且终止考核申诉；（5 ） 判定申诉材料属实后人力资源部、考核人以及考核人直接上级三方共 同协商给出处理建议，执行总裁对考核处理结果具有最终裁定权；（6 ） 考核人重新进行考核且给出不公平现象处理改进措施；（7 ） 考核人直接上级审核新考核结果以及不公平现象处理改进措施；（8 ） 人力资源部形成最终考核结果进行存档且将最终考核结果送达申诉第九章 绩效沟通第四十六条 绩效沟通目的：（1）使考核者和

20、被考核者明确绩效管理的目的和要求；（2）使员工清楚工作目标和任务，通过沟通使整个团队向同壹目标努力；（3）对工作目标完成情况及工作产出做出客观评价；（4）分析存于的问题及改进措施且做出客观评价。第四十七条 绩效沟通的要求：（1）考核者和被考核者进行沟通时，要和所有下属均单独沟通，被考核者也能够提出和考核者进行沟通；（2）沟通之前双方应有充分的准备；（3）沟通应该于坦率、相互信任的气氛下进行，其间要谈及优缺点、改进措施、个人目标和发展计划等；（4）如果条件不允许直接沟通，能够采用电话沟通的方式。第四十八条 建议沟通内容应由三大部分组成：工作目标和任务、工作评估、改进措施，沟通双方可根据实际情况进行删减，具体内容构成如下：（1）确认工作目标和任务；（2）考核人和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现；（3）考核人阐述本部门中短期目标及实现目标思路；（4）员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来；（5）员工向考核人提出工作建议或意见；6）对员工做