王兴茂：企业组织设计的内容-中华讲师网

1、 2004 jun-1王兴茂王兴茂2014 2004 jun-2组织设计定义组织设计定义 所谓组织设计所谓组织设计，是建立或改造一个组织的过程，是建立或改造一个组织的过程，即对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把即对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效的组织和协调任务、流程、权力和责任进行有效的组织和协调的活动。象人体由骨胳作为基本框架一样，企业的活动。象人体由骨胳作为基本框架一样，企业也由组织来体现其运作架构。也由组织来体现其运作架构。 通过组织设计，为企业中的全体人员一一指派工通过组织设计，为企业中的全体人员一一指派工作职责并协调其工作，以期在达成企业经营

2、目标作职责并协调其工作，以期在达成企业经营目标的过程中获得最佳的工作绩效。的过程中获得最佳的工作绩效。 2004 jun-3 在什么情况下需进行组织设计在什么情况下需进行组织设计 新建的企业需要进行组织结构设计；新建的企业需要进行组织结构设计； 原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，例如企业经营机制转换后，原有企业组织结构化，例如企业经营机制转换后，原有企业组织结构需重新评价和设计；需重新评价和设计； 组织结构需进行局部的调整和完善。组织结构需进行局部的调整和完善。 民企、国企在组织设计上一般存在哪些问题？民企、国企在组织设计上一般存在哪些

3、问题？ 2004 jun-4民营企业组织结构的特点和问题民营企业组织结构的特点和问题p规范化程度不高规范化程度不高p专门化程度不高专门化程度不高p标准化程度不高标准化程度不高p集权化程度高集权化程度高p职业化程度不高职业化程度不高p内部关系复杂内部关系复杂l 信息传递准确及时信息传递准确及时l 市场反应速度快市场反应速度快l 对业务人员合理授权，及时满足对业务人员合理授权，及时满足客户需求客户需求l 灵活处理客户要求与市场的紧急灵活处理客户要求与市场的紧急情况情况市场要求市场要求企业现状企业现状l 信息传递速度慢，容易失真信息传递速度慢，容易失真l 决策速度慢，市场反应迟缓决策速度慢，市场反应

4、迟缓l 业务人员处理日常事务需要逐级汇报业务人员处理日常事务需要逐级汇报l 市场压力上移，下属单位责任不到位市场压力上移，下属单位责任不到位 2004 jun-5国有企业组织结构的特点和问题国有企业组织结构的特点和问题规范化程度较高；规范化程度较高；分工程度高、内部控制机制较为完整，事务性工作规范较好，但决策流程长，缺分工程度高、内部控制机制较为完整，事务性工作规范较好，但决策流程长，缺乏最终决策者；乏最终决策者；标准化程度较高；标准化程度较高；职业化程度不高；职业化程度不高；内部关系复杂；内部关系复杂；受国家政策影响大。受国家政策影响大。决策滞后或决策滞后或质量不高质量不高企业存在着大量问题

5、需要经理以上的人员做出决策，导致决策者负担过重，难以保证决策质量各部门习惯于将问题拿到总经理办公会上或者晨会上讨论，部门之间缺少积极主动的横向沟通采购部门重价格轻质量、生产部门重产量轻市场、销售部门重销售轻渠道，他们总体上表现为重本部门的短期利益，忽视企业的整体目标横向协调不横向协调不畅畅部门本位主部门本位主义严重义严重 2004 jun-6组织设计的目的组织设计的目的 反应企业战略反应企业战略 市场定位、客户价值及核心竞争能力。有效地满市场定位、客户价值及核心竞争能力。有效地满足经营和服务的需要。足经营和服务的需要。 注重经济效益注重经济效益 精简或外包低附加值的结构设施。有利于整合所精简或

6、外包低附加值的结构设施。有利于整合所有资源，达成企业目标。有资源，达成企业目标。 体现业务流程体现业务流程 流程的各环节由专业部门负责。企业运作和责权流程的各环节由专业部门负责。企业运作和责权利划分的需要。利划分的需要。 促进绩效促进绩效部门、个人职责界定清晰，避免多头负责。有利于企业部门、个人职责界定清晰，避免多头负责。有利于企业活动中各职能的划分、定位。活动中各职能的划分、定位。 提高运作效率提高运作效率扁平化，授权充分，减少责任重叠。有利于授权的扁平化，授权充分，减少责任重叠。有利于授权的固化。固化。 利于员工成长利于员工成长职业化、成长空间，有利于激励机制的建立。职业化、成长空间，有利

7、于激励机制的建立。根据营运和组织策略，通过与市场上各种最佳操作模式的比较，规划根据营运和组织策略，通过与市场上各种最佳操作模式的比较，规划出新的组织结构。从而能出新的组织结构。从而能 2004 jun- 组织结构设计应遵循的原则组织结构设计应遵循的原则12345 精于高效原则精于高效原则在保证公司任务完成的在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管构简练，人员精干，管理效率高理效率高权责利对等原则权责利对等原则公司每一管理层次、公司每一管理层次、部门、岗位的责任、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应权力和激励都要对应 客户导向原则客户导向原则组织设计应高保

8、证公司组织设计应高保证公司以以 统一的形象面对顾客，统一的形象面对顾客，并满足顾客需要并满足顾客需要有效管理幅度原则有效管理幅度原则管理人员直接管理的下管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围属人数应在合理的范围 灵活性原则灵活性原则保证对外部环境的变化保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的能够作出及时、充分的反应反应专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和兼顾专业管理的效率和qi企业目标、任务的统企业目标、任务的统一性一性执行和监督分设原则执行和监督分设原则保证监督机构起到应保证监督机构起到应有的作用有的作用管理明确原则管理明确原则即避免多头指挥和即避免多头指挥和无人负责现

9、象无人负责现象以战略为核心的组织设计以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施应保证战略的有效实施 2004 jun-8组织建立的方针第三十九条第三十九条 华为组织的建立和健全，华为组织的建立和健全， 必须：必须：有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化有利于提高协作的效率，降低管理成本有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长案例：深圳华为公司的组织设计原则（案例：深圳华为公司的组织设计原则（1）

10、2004 jun-9第四十条第四十条 华为将始终是一个整体。这意味着我们在任何涉及华为标华为将始终是一个整体。这意味着我们在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。识的合作形式中保持控制权。 战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。 组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性 。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。案例：深圳华为公司的组织设计原则（案例：深圳华为公司的组织设计原则（2） 2004 jun-10组

11、织设计的内容组织设计的内容 在组织设计方面，企业应反复考虑的主要内容为：在组织设计方面，企业应反复考虑的主要内容为：l应该建立几个管理层次？应该建立几个管理层次？组织形状组织形状l设置多少个管理部门？设置多少个管理部门？部门设置部门设置l每个职能部门的职责权限是什么？每个职能部门的职责权限是什么？权力分配权力分配l每个部门的岗位如何配置？每个部门的岗位如何配置？专业细分专业细分l每一级的管理层次又起着什么样的作用？每一级的管理层次又起着什么样的作用？集权分权集权分权 2004 jun-11 组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。

12、目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。的层数降低。 组织的扁平化程度将受下列因素影响：组织的扁平化程度将受下列因素影响：主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉则用于沟通和指导的时间就少则用于沟通和指导的时间就少主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以“ “领导者领导者” ”的面貌的面貌 指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的仅是传统的“

13、“控制者控制者” ” 一只猫能同时抓几只老鼠？一只猫能同时抓几只老鼠？直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数就越小。如销售经理可以直接管理就越小。如销售经理可以直接管理1717甚至更多个销售员而甚至更多个销售员而总经理的直接汇报者常常为总经理的直接汇报者常常为7-107-10个事业部或职能部的负责个事业部或职能部的负责人人下属工作的关联性和易衡量程度下属工作的关联性和易衡量程度T y p e title h e r eT y p e title h e r e昨天 T y p e title h e r eT y p e title

14、 h e r e今天组织设计直接要回答的问题-组织形状 组织形状组织形状 权利分配权利分配 部门设置部门设置 专业细分专业细分 2004 jun-12 组织中的权利分配分组织中的权利分配分纵向纵向和和横向横向两方面两方面 纵向纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免免“情况情况”层层汇报，层层汇报，“指示指示”层层下达的运作。层

15、层下达的运作。 横向横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益随着经营状况

16、所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。T y p e title h e r eT y p e title h e r eT y p e title h e r eT y p e title h e r e组织设计直接要回答的问题-权利分配 组织形状组织形状 权利分配权利分配 部门设置部门设置 专业细分专业细分权力分配权力分配组组织中的决策权集织中的决策权集中在组织结构中中在组织结构中的哪一点上的程的哪一点上的程度与差异。度与差异。 2004 jun-13 部门设置分部门设置分职能型职能型产品型产品

17、型客户型客户型地理分布型地理分布型矩阵型矩阵型 职能型职能型的结构适用于的结构适用于产品类别区别不大，销售的目标市场相同产品类别区别不大，销售的目标市场相同产品开发和生命周期较长产品开发和生命周期较长专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模产品产品/ /服务为普通标准无需为客户量身定做服务为普通标准无需为客户量身定做 职能型职能型的优点的优点有利于专业职能的发展及经验的积累有利于专业职能的发展及经验的积累可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置有利于资

18、源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法作方法 职能型职能型的缺点的缺点各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低频繁时运作效率低当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调日常活动的协调组织设计直接要回答的问题-部门设置 组织形状组织形状 权利分配权利分配 部门设置部门设置 专业细分专业细分v部门化部门化对从事对从事相类似的工作的人相

19、类似的工作的人的活动和为进行协的活动和为进行协调和管理的部门。调和管理的部门。组织结构中的部门组织结构中的部门化一般按人数、职化一般按人数、职能、产品与服务、能、产品与服务、生产工序、顾客、生产工序、顾客、地区分布等要素组地区分布等要素组织织 2004 jun-14 部门设置分部门设置分职能型职能型产品型产品型客户型客户型地理分布型地理分布型矩阵型矩阵型 产品型产品型的结构适用于的结构适用于企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFCKFC和袋装零食）和袋装零食）产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发产品开发和生命周期较短，需专人专注

20、于该产品的开发专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐）专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐）该产品的规模可用利润中心模式运作该产品的规模可用利润中心模式运作 产品型产品型的优点的优点有利于围绕该产品的业务发展有利于围绕该产品的业务发展在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式模式有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮 产品型产品型的缺点的缺点各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封各部门负责人建立独立王国，即使可以

21、分享的信息和资源也容易被封锁在部门内锁在部门内虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费组织设计直接要回答的问题-部门设置 组织形状组织形状 权利分配权利分配 部门设置部门设置 专业细分专业细分 2004 jun-15 部门设置分部门设置分职能型职能型产品型产品型客户型客户型地理分布型地理分布型矩阵型矩阵型 客户型客户型的结构适用于的结构适用于客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户）客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户）对不

22、同类别的客户有不同的产品或服务政策对不同类别的客户有不同的产品或服务政策客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等）客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等）对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌）客户要求变化大，产品周期短客户要求变化大，产品周期短 客户型客户型的优点的优点有利于从客户需求出发进行产品有利于从客户需求出发进行产品/ /服务的组织服务的组织满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使满足

23、客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户大客户”更具谈判实力更具谈判实力，要求供应商有专职部门服务），要求供应商有专职部门服务）有利于积累行业知识和客户经验有利于积累行业知识和客户经验 客户型客户型的缺点的缺点与产品型结构相似与产品型结构相似组织设计直接要回答的问题-部门设置 组织形状组织形状 权利分配权利分配 部门设置部门设置 专业细分专业细分 2004 jun-16 部门设置分部门设置分职能型职能型产品型产品型客户型客户型地理分布型地理分布型矩阵型矩阵型 地理分布型地理分布型的结构适用于的结构适用于产品本身价值和运输价值相比较低产品本身价值和运输价值相比较低必须上门完成的服务必须上门完成

24、的服务要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品）要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品）必须在当地设立结构（如边境、机场免税店）必须在当地设立结构（如边境、机场免税店） 地理分布型地理分布型的优点的优点有利于及时送货（有利于及时送货（JITJIT）并降低运输成本并降低运输成本有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFCKFC等）等）有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布） 地理分布型地理分布型的缺点的缺点与产品型结构相似与产品型结构相似组织设计直接要回答的问题-部门设置

25、组织形状组织形状 权利分配权利分配 部门设置部门设置 专业细分专业细分 2004 jun-17 部门设置分部门设置分职能型职能型产品型产品型客户型客户型地理分布型地理分布型矩阵型矩阵型 矩阵型矩阵型的结构适用于的结构适用于对创新的要求对创新的要求需要一个智囊团需要一个智囊团优秀的信息技术支持优秀的信息技术支持共享的人力资源共享的人力资源 矩阵型矩阵型的优点的优点同时利用专业和产品经验同时利用专业和产品经验鼓励创新鼓励创新通过协调满足客户需求通过协调满足客户需求促进复杂的决策促进复杂的决策 矩阵型矩阵型的缺点的缺点双向的汇报关系双向的汇报关系复杂的信息流复杂的信息流组织设计直接要回答的问题-部门

26、设置总经理市场部研发部销售部市场部职员1市场部职员2市场部职员3市场部职员1市场部职员2市场部职员3销售部职员1销售部职员2销售部职员3客户经理1客户经理2客户经理3 组织形状组织形状 权利分配权利分配 部门设置部门设置 专业细分专业细分 2004 jun-18 4 4种形式的结构除职种形式的结构除职能型为成本中心，能型为成本中心，其他均可以利润中其他均可以利润中心或事业部的方式心或事业部的方式运作运作职能型职能型产品型产品型客户型客户型地理分布型地理分布型矩阵型矩阵型 是否采用事业部式是否采用事业部式除了前面所列出的除了前面所列出的优势与劣势还应考优势与劣势还应考虑虑经营规模经营规模成熟度成

27、熟度成本与收益成本与收益绩效管理绩效管理职能型总经理人事销售市场生产90%的企业采用职能式事业部式集团事业部3事业部1事业部2通用电汽组织设计直接要回答的问题-部门设置 组织形状组织形状 权利分配权利分配 部门设置部门设置 专业细分专业细分 2004 jun-19组织设计直接要回答的问题-专业细分 组织形状组织形状 权利分配权利分配 部门设置部门设置 专业细分专业细分 专业分割越细，工作的完成将越出色专业分割越细，工作的完成将越出色 专业分割越细，整合这些专业分割越细，整合这些“ “工作工作” ”成为最终成果的时间和成为最终成果的时间和精力就越大精力就越大 目前的趋势为高端组织按专业细分，以追

28、求深度的知目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“ “协调协调” ”，降，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用具等行部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑于企业提高运作效率的压力，

29、同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。为可能。v专业化专业化一个组一个组织把它的总任务分织把它的总任务分成最小而又有机相成最小而又有机相连的部分，并据此连的部分，并据此形成专业化系统或形成专业化系统或部门。部门。 2004 jun-20思考与讨论思考与讨论n是否存在是否存在“正确的组织形式正确的组织形式”q 在组织的管理159-160页，德鲁克说： 一个多世纪以来，对组织的研究一直基于这样一个假设：存在或必然存在一种正确的组织形式。.最近几年，我们又把“团队”吹捧成一种几乎适用于各种组织的正确组织形式。 然而，不

30、存在某一种唯一正确的组织形式，这一点在今天已经明白无误。而只存在具有不同长处、局限性和特定用途的组织形态。显然，组织不是一种绝对的东西，而是一种能使人们富有成效地组合在一起工作的手段。 2004 jun-21合理的组织的特征1 怎样组织才能把注意力集中在客户所需要的东西上，并且保证不被其他东西分散注意力?2 怎样组织才能使我们的员工能够真正完成他们应该负责的任务？3 怎样组织才能使企业的最高层，即高层管理者们真正完成他们的任务？ 促进公司各层面的决策制定 保障有效的人员管理在组织结构中的最适当的环节发生 满足并支持核心的、创造收益的业务流程 使企业与客户间能够自由、顺畅接触 运作顺畅，高效、受

31、控解决三问题 组织设计的目的：根据营运和组织策略，通过与市场上各种最佳组织设计的目的：根据营运和组织策略，通过与市场上各种最佳操作模式的比较，规划出新的组织结构。从而能操作模式的比较，规划出新的组织结构。从而能 2004 jun-22企业组织设计的方法：五分结构企业组织设计的方法：五分结构经营管理层运营执行层战略决策层支持服务型职能部门计划控制型职能部门 2004 jun-（一）职能设计（一）职能设计含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务职能及其结构，并层层分

32、解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作和岗位的业务工作. .意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管理组织上的落实，并意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设计提供科学的依据。主要包括：为管理组织的框架结构设计提供科学的依据。主要包括： 基本职能的设计基本职能的设计 关键职能的设计关键职能的设计 职能的分解。职能的分解。 2004 jun-（二）管理幅度与管理层次的设计（二）管理幅度与管理层次的设计 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。 u 首先，二者存在互相制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度，即管理幅度决定管理层次。一方面，企业领导者的知识、经验和精力都是有限的，因而通缉有效地领导的下级人数也必然的有限的。另一方面，下级人员受其自身知识、专业能力、工作负担、眼界等的局限，对上级领导的管理幅度也提出了限制。u 其次，在组织的工作量和规模一定的时候，二者存在互补关系。即较大