企业管理雀巢的年方案

1、企业管理雀巢的年雀巢的 135 年 雀巢公司创建于 1867 年，是壹家于全世界拥有 479 家工厂，大约 22 万 5000 名员工，营业额达 814 亿瑞士法郎( 2000 年财政年度)的大型跨国食品企业。说起雀巢公司，人们首先想到就是速溶咖啡，雀巢速溶咖啡真的是誉满全球。据说，每壹秒 钟全世界就要喝掉 3000 杯雀巢咖啡，这壹年就是 946 亿杯，从咖啡的单壹品牌来说雀巢真 的是占据了世界咖啡市场的最大份额。但实际上，咖啡业务只是雀巢公司庞大产品家族中的 壹部分。雀巢公司的产品种类分布很广，包括宠物食品、营养保健食品、药品等。从销售额 的构成来见，饮料(包括咖啡)占 28 ·

2、 3%，乳制品27 · 0%，调味食品、宠物食品 25 · 3%等， 产品结构比较平衡。雀巢公司的运营理念是“Goodfood ， Goodlife ”，亦即“通过提供优质的食品，为人类的健康生活作出贡献。”年18，67于瑞士日内瓦湖畔的壹个名叫韦维(Vevey) 的小镇上，药剂师亨利·内斯尔 (Henri· Nestle) 见到当地有许多婴儿因营养不良而死去，便开了壹家专门开发生产能够替代母乳的牛奶制品工厂。这便是雀巢公司的发端。当下雀巢公司的商标就是利·内斯尔家族的标志停着 3 只小鸟的鸟巢，这个小小的鸟巢也象征着雀巢公司的运营 理念。经过

3、 135 年的发展，雀巢公司运营的产品早就超出了婴幼儿食品范围，但其基本的运 营方针没有任何改变。壹场世界性的抵制运动锻炼了公司运营食品最要重视的就是品质管理，从原料采购到生产、流通，各个环节均必须建立万无壹失的保障制度。 但于企业快速成长过程中， 组织很容易出现管理漏洞， 导致品质问题的发生。因此，雀巢公司将“可持续发展”放于企业运营根基的重要位置上。被称为是雀巢公司代代 相传的“遗传因子”。 雀巢公司的深刻认识始于 20 世纪 70 年代发生的壹次事故。 当时公司接到壹份方案书称， 于 非洲和南美等地不断有婴幼儿因喝了雀巢公司出产的乳制品而生病，其人数包括死亡的人每 年达到 1000 万人

4、。为此，美国等地的消费者从 1973 年起发起了壹场长达十多年的拒买雀 巢食品的运动。美国婴儿奶制品行动联合会的会员到处劝说美国市民不要购买雀巢产品，对 此，雀巢公司辩解说， 调查结果说明， 根本的原因于于消费者缺乏使用必要的消费常识所致， 结果遭到社会舆论更猛烈的抨击。直到 1984 年雀巢公司承认且实施世界卫生组织有关经销 母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布抵制运动结束。这场声势浩大 的抵制运动使雀巢公司明白，企业的“可持续发展”是建立于消费者对企业产品充分信任的 基础上的， 要撇开消费者来实现企业的飞速发展是不现实的。 另外， 企业于销售产品的同时， 也有责任和义务普

5、及消费知识，尽管这是壹个费时又费力的工作。历史上只有过壹次较大规模的裁员体现“可持续发展”理念的另壹个“故事”是，据说，于长达 135 历史中，雀巢公司只有过 壹次较大规模的裁员。那是 1923 年，受瑞士国内经济萧条影响，雀巢公司运营亏损，不得 不裁去 2 万名员工。但自此之后， 79 年来雀巢公司再没有大规模裁员过。当然，于这期间， 公司且不是听任组织日益庞大臃肿， 而是采取企业购且 （ M&A ）、运营事业的“废旧建新” 来增强实力。比如， 1998 年雀巢公司收购了英国的壹家宠物食品生产公司和意大利的壹家 矿泉水生产公司；而于 1999 年却卖掉了于欧洲的冷冻食品生产工厂和于美

6、国的烘焙咖啡工 厂。像这样大大小小的或收购或出售的事业调整动作，雀巢公司几乎每年均有。 1999 年和 2000 年分别有 2025 人和 2021 人离开雀巢公司， 但其中大部分是跟随工厂或事业的出让而 转到对方公司的，单方面遭解雇的情形几乎没有。雀巢公司为避免大的伤筋动骨，平时不断 进行小的“改善活动”， 以“积小跬而成大步”。 负责人力资源的高级副总裁弗朗西斯科·卡斯塔尼尔说：“壹方面我们要对股东尽到责任，同时我们仍必须考虑避免大量解雇带来的社 会问题。我们知道，壹旦由此造成的麻烦，得花费大量的时间和成本去解决。”这种强烈的社会责任感，我们从公司本部大楼壹楼的员工餐厅里也可见壹

7、斑。于这个能够望 得见日内瓦湖的餐厅里，白天用餐时间里，我们能够见到好多七八十岁的老人于和员工壹起 用餐，这些雀巢公司的退休员工被允许同员工们壹起于这个餐厅里用餐。“其中甚至有百岁的老人，有退休之后到这儿用餐的年月比他于雀巢供职的时间仍长的人。 但这均没有关系。见到这些前辈们退休之后仍然受到尊重的情形，员工们就会打定主意，要 于雀巢干上几十年。这正是最好的可持续发展。”雀巢公司副总裁弗朗索瓦·培罗说道。“ 4%先生”现任 CEO 的外号雀巢公司现任 CEO 是 1997 年上任的彼特·布拉贝克。 现年 57 岁的布拉贝克先生出生于奥地 利，曾于南美的智利生活了 10 年，能

8、操德语、英语、法语、葡萄牙语和西班牙语等 5 种语 言。高高的个子，纹丝不乱的壹头银发和深邃的目光这是他给记者留下的第壹印象。于交谈中， 彼特·布拉贝克总是不慌不忙地选择恰当的词语来表达自己的思想。 他是 3 个孩子的 父亲，常年于世界各地飞来飞去， 壹个月当中能够呆于家里的时间不会多于壹个星期。 彼特·布 拉贝克有壹个外号叫“Mr4%4”%（先生）。缘于他提出的运营目标：“年增长率要达到4%”。这个目标是于上世纪 90 年代初期提出的，尽管这几年欧洲的经济且不怎么景气，整个世界 食品市场的增长率也只有 2% 左右，但雀巢公司实现 4% 增长的目标没有丝毫动摇过。 员工们

9、每当见到于世界各地飞来飞去，不厌其烦地到现场指导的布拉贝克的身影，就会以亲切的口吻说：4%先生又来了。雀巢公司负责公司财务的副总裁（ CFO ）沃尔夫冈·莱翰伯格说：“我们且不是硬性提出个数 字来强行达到这个目标，于瑞士的公司本部同时于支持各分公司或改进产品，或研制新的产 品。只要有新产品投入，就能不断开拓新的市场。为防止年轻人远离咖啡，眼下我们正于世 界范围内开展面向年轻人的宣传运动。”坚持增长率 4% 目标的另壹个理由，用布拉贝克的话来说，就是因为“雀巢是壹家最具国际 性的企业。 ”确实， 雀巢公司于本国瑞士的销售额只占全公司的1· 6%，而占总销售额 23% ，大约

10、190 亿瑞士法郎的钱来自于美国、法国、英国、日本等主要市场。也就是说，雀巢公司 每年赚的钱 98% 之上是美元、欧元和日元。“抓大放小”的国际化战略雀巢公司的产品于全世界生产销售，和此运营关联的人员也势必涉及多个国家和地区。面对 操着不同语言，有着不同文化背景的雀巢员工，只有简单、明了且稳定不变的目标才能令人 易懂和接受。所以，国际化也是雀巢公司壹直以来的“遗传因子”。亨利·内斯尔创建雀巢公 司的第二年，即 1868 年就于巴黎、法兰克福、伦敦设立销售点。而亨利·内斯尔本人也是个 移居瑞士的德国人，或许那时他就已经感觉到，仅仅依靠瑞士市场，企业的发展空间十分有 限吧。雀巢

11、公司的国际化战略是以“中央集权化和分权化”俩个概念为中心的。资金调拨、研究开发、品牌管理、核心人才管理等由公司本部壹元化掌控，而产品开发、市 场拓展、 广告等则由各地方公司作主。 比如，于研究开发方面， 雀巢公司于世界各地设有 17 个研究所，总共有 3500 人于那里工作。 2000 年财政年度雀巢公司投入的研究开发经费是300 多名科研人员于埋头进10 亿 3800 万瑞士法郎。仅于瑞士洛桑的雀巢研究中心，就有 行从生物染色体分析到毒性、营养学研究等范围广泛的研究。负责研发的该研究中心副主任皮埃尔·格斯利说： “作为食品企业， 雀巢大概是世界上研发资 金投入最大的公司了，我们目前

12、致力于研究的是如何增加食品的胆固醇调节功能，通过不断 开发这类新产品来保持公司持续不断的发展。”对于集团核心人才的培养和使用，雀巢公司也是采取壹元化管理的办法。整个雀巢公司现有15000 个左右的管理岗位，其中 5000 个管理岗位由公司本部直接控制，且对其中的 1000 人进行重点跟踪培养。 1000 人当中又遴选出 300 名“精英干部”，通过让他们到多个国家 分公司任职，积累经验，增长才干，使他们成为公司的栋梁之才。而对于像决定产品的口味之类的问题，则采取“分权化”的管理办法。雀巢咖啡的口味于各个国家的口味均是不相同的，雀巢公司于不同国家的分公司均是于坚持雀巢咖啡产品理念的 前提下， 按

13、照所于地区消费者的口味习惯， 决定本地产品的口味。 他们先是进行消费者调查， 然后将得到大多数人认可的样品送到公司本部审查，获得通过后方能冠上雀巢咖啡的品牌。 可见生产现场的权限也是有限的，是于公司本部集权控制下的“自由行动”。于雀巢公司每个管理干部手里的 雀巢公司管理及领导的基本原则 和有关运营的诸原则 中，对管理者必须具备的素质及其行为均有明确的规定，小到壹个部门的管理岗位编制，大 到面向青少年宣传的广告内容等，均规定得明明白白。既然雀巢的产品是销往世界各地的，那它就必须尊重各个国家的文化和风俗习惯。壹方面要照顾各地文化的多样性，另壹方面又要提高决策的速度，雀巢的精粹就是“抓大放小”，定 下“游戏规则”，然后大胆地放手，下放运营决策权。 雀巢公司也有专门学习公司“游戏规则”的学校，那就是设于公司本部附近的培训机构IMD 。这里每期均有来自世界各地雀巢分支机构的大约 20 名管理干部接受封闭性训练。干 部于这里学的不是销售技巧、开发畅销产品等学了明天马上就能见效提高营业额的本领，而 是公司的理念、和同事沟通交流的方法、运营的基本原则等指导性知识。布拉贝克