供应链管理部分1

1、第二部分第二部分 供应链管理供应链管理第二部分课程目录第二部分课程目录n 导论导论n 供应链系统的类型与特征供应链系统的类型与特征n 供应链运作的协调管理供应链运作的协调管理n 供应链的构建与优化供应链的构建与优化n 供应链合作伙伴关系的建立与评价供应链合作伙伴关系的建立与评价n 供应链企业运作的绩效评价供应链企业运作的绩效评价第一章第一章 导论导论 19981998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了运输商品方面花费了67006700亿美元（占亿美元（占GDPGDP的的10.5%10.5%）; ; 以食品杂货业为例，不必要

2、的库存卷走了以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300300亿美元亿美元; ; 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104104天。天。 在英国举办的在英国举办的9898供应链管理专题会议上，一位与会供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150150天时间，天时间，而产品加工只需要而产品加工只需要454

3、5分钟。分钟。最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大订货量在供应链上被逐级放大订货量在供应链上被逐级放大（BullwhipBullwhip）供应商供应商批量批量制造商制造商批量批量零售商零售商订货订货消费者消费者需求需求分销商分销商订货订货数量数量时间时间补充：供应链管理中的补充：供应链管理中的“牛鞭效应牛鞭效应” “牛鞭效应牛鞭效应”是指在供应链的信息流从末端是指在供应链的信息流从末端( (最终最终客户）向源端（原始供应商）传递时，信息发生客户）向源端（原始供应商）传递时，信息发生扭曲并逐级放大，导致需求信息的波动越来越大扭曲并逐级放大，导致需求信息

4、的波动越来越大的现象。的现象。 消费者 零售商 批发商 生产商 供应商 某产品订单在供应链中的波动情况 补充：补充：“牛鞭效应牛鞭效应”产生的动因产生的动因1 1、需求预测修正、需求预测修正2 2、订货批量决策（用经济订购批、订货批量决策（用经济订购批量量EOQEOQ订货）订货）3 3、价格波动、价格波动4 4、经销商夸大订货量、经销商夸大订货量5 5、库存责任失衡、库存责任失衡6 6、应付环境变异、应付环境变异补充：如何消除补充：如何消除“牛鞭效应牛鞭效应”1 1、加强预测（合作预测）、加强预测（合作预测）2 2、信息共享（使用、信息共享（使用EDIEDI实时交流和共享信息）实时交流和共享信

5、息）3 3、业务集成（减少需求的变动性）、业务集成（减少需求的变动性）4 4、缩短提前期（订货提前期越短，订货量越准确）、缩短提前期（订货提前期越短，订货量越准确）供应链管理导致零部件制造业发展迅速，供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业中场产业”正在崛起正在崛起 虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比功能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的赛中的“中场中场”一词，把处于最终装配企业和基础一词，把

6、处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为材料工业之间的中间部分，称为“中场产业中场产业” 争夺争夺“中场中场”的战斗越来越激烈的战斗越来越激烈决定产品最终竞争力的冰山现象决定产品最终竞争力的冰山现象产品在最终市场上的竞争核心竞争力和供应链的竞争冰山案例：生产企业争夺上游供应商案例：生产企业争夺上游供应商 乐华空调乐华空调各个空调生产厂家争夺的对象，已经从经销商和消费者各个空调生产厂家争夺的对象，已经从经销商和消费者延伸到上游的供货商，反观乐华空调一年来的种种市场表现，延伸到上游的供货商，反观乐华空调一年来的种种市场表现，就完全可以看出其中的轨迹。从瞄准空调业就完全可以看出其中的轨迹。

7、从瞄准空调业“大众化大众化”的市的市场定位，到先战术后战略的场定位，到先战术后战略的“逆向营销逆向营销”理论的提出，从理论的提出，从“把握先机，共创双赢把握先机，共创双赢”的渠道推广，到的渠道推广，到“察先机而动者胜察先机而动者胜”的超低价人市的市场策略的实施，乐华正是靠这些营销思想的超低价人市的市场策略的实施，乐华正是靠这些营销思想和策略，靠对供应商和策略，靠对供应商经销商经销商消费者的全方位推广，消费者的全方位推广，把握了市场主动权，取得了产销量由把握了市场主动权，取得了产销量由8 8万台飙升至几十万台万台飙升至几十万台的销售业绩，创造了国内空调业的一大奇迹。的销售业绩，创造了国内空调业的

8、一大奇迹。空调市场上一系列的动作表明空调市场上一系列的动作表明: :位于产业链上游的零部位于产业链上游的零部件供应商，已经从幕后走上前台，空调市场的战火已经由生件供应商，已经从幕后走上前台，空调市场的战火已经由生产厂家和经销商蔓延到上游，不管这些厂商愿意与否，空调产厂家和经销商蔓延到上游，不管这些厂商愿意与否，空调产业链各个环节卷入市场竞争的旋涡，已是不争的事实。产业链各个环节卷入市场竞争的旋涡，已是不争的事实。 n “纵向一体化纵向一体化”管理模式：投资自建、投资控股管理模式：投资自建、投资控股或兼并或兼并n “横向一体化横向一体化”管理模式：由企业把自己生产的管理模式：由企业把自己生产的零

9、部件零部件外包外包出去，充分利用外部资源，与这些企出去，充分利用外部资源，与这些企业形成一种水平关系业形成一种水平关系n 供应链管理体现了供应链管理体现了“横向一体化横向一体化”的基本思想的基本思想n 供应链的概念是在供应链的概念是在2020世纪世纪8080年代末提出来的。年代末提出来的。 n 美国美国是首先对供应链管理理论进行研究的国家。是首先对供应链管理理论进行研究的国家。供应链（供应链（supply chain）n 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及

10、最终产品，最后由销售网络把产品送到消品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链的核心机制供应链的核心机制n 竞争竞争合作合作协调协调供应链是一条连接供应商到用户的增值链供应链是一条连接供应商到用户的增值链二、供应链结构模型二、供应链结构模型补充补充:核心企业的类型核心企业的类型核心企业核心企业: :拥有市场势力的企业拥有市场势力的企业, ,有主动选择权和有主动选择权和定价能力定价能力资源控制型供应链资源控制型供应链核心企业

11、为原料企业，一般是采集大宗自然资源核心企业为原料企业，一般是采集大宗自然资源的企业的企业. .例如：原油企业是成品油供应链上的核心企业例如：原油企业是成品油供应链上的核心企业注重以什么手段更多地控制资源注重以什么手段更多地控制资源加工制造型供应链加工制造型供应链核心企业为制造企业，一般是特定产成品的装配核心企业为制造企业，一般是特定产成品的装配加工企业加工企业. .例如：通用汽车制造公司是它所生产的所有汽车例如：通用汽车制造公司是它所生产的所有汽车的供应链上的核心企业的供应链上的核心企业注重大规模生产的能力注重大规模生产的能力消费者服务型供应链消费者服务型供应链核心企业为流通企业，一般是成千上

12、万种产品的核心企业为流通企业，一般是成千上万种产品的批发零售企业批发零售企业. .例如：沃尔玛就是流通型供应链的核心企业例如：沃尔玛就是流通型供应链的核心企业注重以多品种吸引消费者购买注重以多品种吸引消费者购买, ,满足多元化的市场满足多元化的市场需求需求一条衬衣作为最终商品的供应链一条衬衣作为最终商品的供应链n 棉花种植者棉花种植者纺织厂纺织厂布料生产商布料生产商衬衣衬衣制造商制造商纺织品批发商纺织品批发商百货商店百货商店用户用户汽车行业供应链汽车行业供应链材材料料制制造造销销售售公公司司法法人人消费消费者者加工加工加工加工材料供应材料供应加工加工行业销售行业销售食品水产行业供应链食品水产行

13、业供应链产产地地生生产产批批发发零零售售消消费费者者专用专用业务业务网网加加工工加加工工材料供材料供应应行业增值行业增值链链加加工工加加工工国际调配国际调配因特网因特网日用杂货行业供应链日用杂货行业供应链材材料料生生产产行业行业地域地域增值增值链链销售销售批发批发业务业务零售零售消费消费者者产品零件产品零件加工加工家电行业供应链家电行业供应链材料材料一般零一般零售售批发销批发销售公司售公司消费消费者者系列零系列零售店售店销售公销售公司司生产生产材料供应材料供应加工加工加工加工加工加工建筑行业供应链建筑行业供应链建筑专家（调查、建筑专家（调查、计划、设计、监理计划、设计、监理）工程承包（设计工程

14、承包（设计、施工、监理）、施工、监理）行业管理协会行业管理协会用户蓝图用户蓝图第一承包第一承包器材厂家器材厂家建材厂家建材厂家建材批发建材批发第一承包第一承包医药行业供应链医药行业供应链原原料料制制药药批批发发药药店店医医院院消消费费者者运输运输行业增值链行业增值链包装包装管理管理委托委托生产生产视频：服装供应链视频：服装供应链供应链管理（供应链管理（supply chain management）n 供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，通过协调供应链成员的业务流程，让少的成本，通过协调供应链成员的业务流程，让供应链从采购开始，到满足最

15、终顾客的所有过程供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程均能高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，均能高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。及时、准确地送到消费者手上。n 供应链管理只能通过共担风险、共享收益来提供供应链管理只能通过共担风险、共享收益来提供供应链的竞争力。供应链的竞争力。n 供应链管理所反映的是一种集成的、协调管理的供应链管理所反映的是一种集成的、协调管理的思想和方法，即通过所有成员企业的合作共同成思想和方法，即通过所有成员企业的合作共同成长，获得收益。长，获得收益。图图 供应链管理涉及的五个领域供应链管理涉及的五个领域供应链管理供应链管理同步

16、化、集成化计划同步化、集成化计划供应供应计划计划物流物流需求需求基于基于Internet/Intranet的全球信息网络的全球信息网络各种技术支持各种技术支持信息共享信息共享回流回流n 供应链管理可细分为基本职能领域和辅助职能领供应链管理可细分为基本职能领域和辅助职能领域。域。n 基本职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、基本职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理等。理等。n 辅助职能领域主要包括客户服务、制造、设计工辅助职能领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销等。程、会计核

17、算、人力资源、市场营销等。供应链管理流程结构供应链管理流程结构信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单履行制造流程管理采购产品开发和商品化反向物流（回收）物流财务生产采购营销R&D二级供应商一级供应商用户消费者/最终用户供应链管理示例供应链管理示例(IBM(IBM欧洲公司欧洲公司) )制造制造制造制造IBMIBM制造制造制造制造制造制造制造制造订货计划订货计划企业计划企业计划生产计划生产计划MRPMRP集中采购集中采购生产计划生产计划直接销售直接销售地方地方分销分销中心中心销售销售渠道渠道用户用户订单订单市场调查市场调查与分析与分析预测预测供应商供应商信息信息 库存库存在

18、制品在制品第第2节节 供应链管理模式的产生及其基本思想供应链管理模式的产生及其基本思想一、一、2121世纪全球市场竞争的主要特点世纪全球市场竞争的主要特点n 产品生命周期越来越短产品生命周期越来越短n 产品品种数飞速增加产品品种数飞速增加n 对交货期的要求越来越高对交货期的要求越来越高n 对产品和服务质量的期望越来越高对产品和服务质量的期望越来越高二、新的竞争环境对企业管理模式的影响二、新的竞争环境对企业管理模式的影响（一）传统管理模式（一）传统管理模式质量质量Q Q、成本、成本C C和时间和时间T T（生产周期）是企业的三个（生产周期）是企业的三个核心活动核心活动（二）促使企业管理模式变化的

19、内在因素（二）促使企业管理模式变化的内在因素n 1.1.增加企业投资负担增加企业投资负担( (轻资产战略轻资产战略) )n 2.2.承担丧失市场时机的风险承担丧失市场时机的风险n 3.3.迫使企业从事不擅长的业务活动迫使企业从事不擅长的业务活动n 4.4.在每个业务领域都直接面临众多竞争对手在每个业务领域都直接面临众多竞争对手n 5.5.增大企业的行业风险增大企业的行业风险三、供应链管理的发展阶段三、供应链管理的发展阶段零部件制造商零部件制造商 最终装配最终装配 分销中心分销中心 零售商零售商 用户用户1980 年传统的供应链用户需求零售商需求分销商户需求总装需求拉动推动推动推动几个星期几个星

20、期几个月几个月零部件制造商零部件制造商 最终装配最终装配 分销中心分销中心 零售商零售商 用户用户1990年 精细供应链用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动3-5个星期5-7个星期几个月几个月零部件制造商零部件制造商 最终装配最终装配 分销中心分销中心 零售商零售商 用户用户1995年 集成化的敏捷供应链用户需求总体的用户需求全球物料计划系统推动式计划拉动拉动拉动推动一个星期一个星期2个星期几个月库存信息库存信息库存信息零部件制造商零部件制造商 最终装配最终装配 分销中心分销中心 零售商零售商 用户用户2000 年 用户化的敏捷供应链单个的用户需求Internet信息系统用户需求拉动拉动拉动四

21、天一天几个星期拉动四、供应链管理与传统管理模式的区别四、供应链管理与传统管理模式的区别n 供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体。体。n 供应链管理强调和依赖战略管理。供应链管理强调和依赖战略管理。n 供应链管理的关键之处是采用供应链管理的关键之处是采用集成集成的思想和方法，的思想和方法，而不是单个企业的各自为政或是简单的业务衔接。而不是单个企业的各自为政或是简单的业务衔接。n 供应链管理的本质是，通过与合作企业建立战略供应链管理的本质是，通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务，合作伙伴关系去实现高水平的客户服务，而不是而不是仅

22、仅通过传统的业务合同实现企业之间的往来。仅仅通过传统的业务合同实现企业之间的往来。五、供应链管理的基本思想（重点）五、供应链管理的基本思想（重点）n 横向一体化横向一体化的管理思想。的管理思想。n 非核心业务一般应采取非核心业务一般应采取外包外包的方式分散给业务伙的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。n 供应链企业之间形成的是一种供应链企业之间形成的是一种合作性竞争合作性竞争。n 以以顾客满意度顾客满意度作为目标的作为目标的服务化管理服务化管理。n 供应链管理追求物流、信息流、资金流的供应链管理追求物流、信息流、资金流的集成集成。n 借助借助信息

23、技术信息技术实现目标管理。实现目标管理。n 更加关注更加关注物流企业物流企业的参与。的参与。六、关于供应链管理的策略性研究六、关于供应链管理的策略性研究n 有效用户响应（有效用户响应（ECRECR）美国食品业，主要思想：美国食品业，主要思想：不断降低供应链的成本，通过企业间的密切合作不断降低供应链的成本，通过企业间的密切合作给用户更大的利益与更有效的响应。侧重于给用户更大的利益与更有效的响应。侧重于降低降低成本成本n 快速响应（快速响应（QRQR）美国纺织与服装行业，主要美国纺织与服装行业，主要思想：最大限度地减少从原材料到最终销售的运思想：最大限度地减少从原材料到最终销售的运作时间与库存数量

24、，以提高对于用户的快速响应作时间与库存数量，以提高对于用户的快速响应性。侧重于性。侧重于缩短时间缩短时间七、实施供应链管理的效益七、实施供应链管理的效益n 降低成本降低成本库存下降库存下降10-15%10-15%减少削价处理的损失减少削价处理的损失40-50%40-50%提高资源利用率提高资源利用率10-20%10-20%n 改善客户服务水平改善客户服务水平改进交付可靠性改进交付可靠性99-99.9%99-99.9%缩短交付时间缩短交付时间10-20%10-20%n 加快资金周转加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短比一般企业的资金周转时间缩短40-60%40-60%n 增加市场占有率增加市

25、场占有率n 成为受欢迎的业务伙伴成为受欢迎的业务伙伴2-2 2-2 供应链的类型、特征、供应供应链的类型、特征、供应链管理的运行机制链管理的运行机制一、供应链的类型一、供应链的类型 P37P371按照产品特点按照产品特点分类，可分为分类，可分为精益型供应链精益型供应链和敏捷型供应和敏捷型供应链链2按照供应链级按照供应链级数分类，可以数分类，可以分为二级供应分为二级供应链、三级供应链、三级供应链和多级供应链和多级供应链链3按照供应链所按照供应链所属行业分类，属行业分类，可以分为制造可以分为制造供应链和服务供应链和服务供应链供应链功能性产品功能性产品&创新性产品创新性产品n 功能性产品主要

26、面向基本需求，具有生命周期长、功能性产品主要面向基本需求，具有生命周期长、需求稳定、产品改型变异程度小等特点。需求稳定、产品改型变异程度小等特点。( (食品、食品、日用品日用品) )n 创新性产品主要面向创新性需求，具有生命周期创新性产品主要面向创新性需求，具有生命周期短、需求不稳定、产品改型变异程度大等特点。短、需求不稳定、产品改型变异程度大等特点。（手机、电脑、时装、流行音乐）（手机、电脑、时装、流行音乐）比较类别比较类别功能性产品功能性产品创新性产品创新性产品产品生命周期产品生命周期长于长于2年年312个月个月边际贡献率边际贡献率5%20%20%60%产品改型变异程度产品改型变异程度低低

27、高高需求预测误差程度需求预测误差程度10%40%100%平均缺货比率平均缺货比率1%2%10%40%季末降价幅度季末降价幅度0%10%25%订单提前期订单提前期612个月个月1天天2周周功能性产品与创新性产品的比较功能性产品与创新性产品的比较1.按照产品特点分类按照产品特点分类n 精益型供应链精益型供应链n 敏捷型供应链敏捷型供应链匹配匹配匹配匹配不匹配不匹配不匹配不匹配功能性产品功能性产品创新性产品创新性产品精益型精益型供应链供应链敏捷型敏捷型供应链供应链图图 供应链设计与产品类型策略矩阵供应链设计与产品类型策略矩阵 n 精益型供应链与功能性产品相匹配，其核心是精益型供应链与功能性产品相匹配

28、，其核心是消消除一切形式的浪费，以尽可能节约产品成本，除一切形式的浪费，以尽可能节约产品成本，在在市场上形成比竞争对手更有利的价格优势。市场上形成比竞争对手更有利的价格优势。n 敏捷型供应链与创新性产品相匹配，其核心是敏捷型供应链与创新性产品相匹配，其核心是提提高产品的柔性高产品的柔性，以尽快满足复杂多变的需求，以尽快满足复杂多变的需求，赢赢得更多的客户。得更多的客户。2.按照供应链级数分类按照供应链级数分类n 二级供应链二级供应链n 三级供应链三级供应链n 多级供应链多级供应链以制造商为核心的三级供应链以制造商为核心的三级供应链以供应商为核心的三级供应链以供应商为核心的三级供应链3、按照供应

29、链所属行业分类、按照供应链所属行业分类n 资源控制型供应链资源控制型供应链核心企业为原料企业核心企业为原料企业n 加工制造型供应链加工制造型供应链核心企业为制造企业核心企业为制造企业n 消费服务型供应链消费服务型供应链核心企业为流通企业核心企业为流通企业补充：补充：4.稳定的供应链和动态的供应链稳定的供应链和动态的供应链n 基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。而组成的供应链动态性较高。 补充：补充：5.平衡的供应链和失衡的供应链平衡的供应

30、链和失衡的供应链补充：补充：6.6.推动式推动式(Push)(Push)和牵引式和牵引式(Pull)(Pull)的供应链的供应链供应商供应商制造商制造商分销商分销商零售商零售商用户用户制造商制造商分销商分销商零售商零售商用户用户供应商供应商制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高。制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高。用户牵动的需求链：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、快速反应。用户牵动的需求链：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、快速反应。“推推拉拉”结合的供应链系统结合的供应链系统 供应链面向市场一端主要以客户需求驱动力，供应链面向市场一端主要以客户需

31、求驱动力，主张快速响应客户的需求，因此是拉动式的。主张快速响应客户的需求，因此是拉动式的。 而供应链上游供应商一端更多的是以预测驱动而供应链上游供应商一端更多的是以预测驱动生产和供应，因此是推动式的。生产和供应，因此是推动式的。 推推-拉拉边界边界推动战略推动战略（精益型供应链）（精益型供应链）拉动战略拉动战略（敏捷型供应链）（敏捷型供应链） 图图 “推推拉拉”供应链分界线供应链分界线n DELLDELL的供应链：前推后拉的供应链：前推后拉n 家具厂商的供应链：前拉后推家具厂商的供应链：前拉后推二、供应链的系统特征二、供应链的系统特征 P39P39 复杂性复杂性 动态性动态性 用户需求响应性用

32、户需求响应性 交叉性交叉性 三、供应链的成长理论三、供应链的成长理论 供应链的成长过程实质包含两方面的含义：供应链的成长过程实质包含两方面的含义：通过产品（技术、服务）的扩散机制来满足社通过产品（技术、服务）的扩散机制来满足社会的需求会的需求; ;通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力。通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力。 竞争竞争合作合作协调协调供应链的成长理论供应链的成长理论战略目标战略目标:社会、经济、环境平衡社会、经济、环境平衡 满足需求 用户满意 留住用户 产品产品/服务服务 企业形象企业形象 相互关系相互关系 独特性独特性 功能功能 质量质量 价格价格 交货期交货期 品牌品牌

33、文化文化 互利互利 协作协作 可靠可靠 响应响应 + + 图图 供应链管理目标实现过程供应链管理目标实现过程 四、供应链管理的运行机制四、供应链管理的运行机制 （一）合作机制（一）合作机制 （二）决策机制（二）决策机制 （三）激励机制（三）激励机制 （四）自律机制（四）自律机制 （五）风险机制（五）风险机制 （六）信任机制（六）信任机制n 合作机制合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用源的集成与优化利用n 决策机制决策机制群体决策群体决策模式模式n 激励机制激励机制 努力目标努力目标TQCSFTQCSFT-T-时间时间 Q-Q-质量质量 C-C-

34、成本成本 S-S-服务服务 F-F-柔性柔性自律机制自律机制要求供应链企业向行业的领头企业要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断改进或最具竞争力的竞争对手看齐，不断改进风险机制风险机制采取措施规避风险采取措施规避风险信任机制信任机制供应链管理中企业之间合作的基础供应链管理中企业之间合作的基础和关键和关键风险防范措施风险防范措施n 建立战略合作伙伴关系建立战略合作伙伴关系n 加强信息交流与共享，优化决策制定加强信息交流与共享，优化决策制定n 加强激励机制的应用加强激励机制的应用n 柔性设计柔性设计n 风险的日常管理风险的日常管理2-3 供应链运作的协调管理供应链运作的协调

35、管理一、供应链协调问题的提出一、供应链协调问题的提出n 牛鞭效应（需求变异加速放大）牛鞭效应（需求变异加速放大）n “曲棍球棒曲棍球棒”现象现象n 双重边际效应双重边际效应“曲棍球棒曲棍球棒”现象现象在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中这种现象会周而复始，其需求曲在连续的周期中这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒。线的形状类似于曲棍球棒。销售中曲棍球棒现象产生原因销售中曲棍球棒现象产生原因n 销售人员的考核销售人员的考核n 财务的关账财

36、务的关账双重边际效应双重边际效应供应链上下游企业为了谋求各自收益最大化，在供应链上下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象。际成本的现象。二、供应链激励问题的提出二、供应链激励问题的提出n 制造商生产的产品按制造商生产的产品按122122元元/ /件件批发给零售商，批发给零售商，该产品的市场零售价格为该产品的市场零售价格为180180元元/ /件件。如果零售。如果零售商订货过多，每一件没有卖出去的产品只能按商订货过多，每一件没有卖出去的产品只能按1818元元/ /件件的残值价格处理掉。制造商的生产成本的残

37、值价格处理掉。制造商的生产成本为为4444元元/ /件件。n 在零售商订货决策的临界状态，如果多订一件并在零售商订货决策的临界状态，如果多订一件并卖出去了，收益是卖出去了，收益是5858元元；如果多订一件没有卖出；如果多订一件没有卖出去，损失是去，损失是（122-18122-18） 104104元元。n 期望风险大于期望收益。因此，会把订货的数量期望风险大于期望收益。因此，会把订货的数量向减少一件的方向移动，于是整个供应链也减少向减少一件的方向移动，于是整个供应链也减少一件的收益。一件的收益。需要激励！需要激励！激励机制激励机制n 制造商向零售商提出来了一个激励机制：如果零制造商向零售商提出来

38、了一个激励机制：如果零售商增加了订货量而没有销售出去，制造商会以售商增加了订货量而没有销售出去，制造商会以7878元元/ /件的价格将为销售出去的产品回收。件的价格将为销售出去的产品回收。n 在零售商订货决策的临界状态，如果多订一件并在零售商订货决策的临界状态，如果多订一件并卖出去了，收益是卖出去了，收益是5858元元；如果多订一件没有卖出；如果多订一件没有卖出去，损失是去，损失是（122-78122-78）4444元元。n 期望收益大于期望风险。因此，会把订货的数量期望收益大于期望风险。因此，会把订货的数量向增加一件的方向移动，于是整个供应链也增加向增加一件的方向移动，于是整个供应链也增加一

39、件的收益。一件的收益。三、供应契约三、供应契约n 供应契约是指通过合理设计契约，供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，高用户满意度，降低供应链成本，提高整条供应提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。链的绩效及每一个成员企业的绩效。n 缔结供应契约的缔结供应契约的目标目标是为了优化供应链绩效，提是为了优化供应链绩效，提高供应链竞争力，并确保契约双方共同获利。高供应链竞争力，并确保

40、契约双方共同获利。供应契约的参数供应契约的参数n 决策权的确定决策权的确定n 价格价格n 订货承诺：最小数量承诺，分期承诺订货承诺：最小数量承诺，分期承诺n 订货柔性订货柔性n 利润分配原则：利益共享、风险共担利润分配原则：利益共享、风险共担n 退货方式退货方式n 提前期提前期n 质量控制质量控制n 激励方式激励方式激励模式激励模式n 价格激励价格激励n 订单激励订单激励n 商誉激励商誉激励n 信息激励信息激励n 淘汰激励淘汰激励n 信息共享机制信息共享机制供应契约分类供应契约分类n 1.1.按供应链中节点企业的合作程度，分为单方决按供应链中节点企业的合作程度，分为单方决策型和联合决策型供应契

41、约。策型和联合决策型供应契约。n 2.2.按照需求的特点，分为需求确定型和需求不确按照需求的特点，分为需求确定型和需求不确定型供应契约。定型供应契约。n 3.3.按照契约参数，分为削价契约、按照契约参数，分为削价契约、收入共享契约收入共享契约、数量折扣契约数量折扣契约、最小购买数量契约、最小购买数量契约( (最小购买金额最小购买金额契约契约) )、数量柔性契约、带有期权的数量柔性契约、数量柔性契约、带有期权的数量柔性契约、回购契约回购契约、备货契约、质量担保契约。、备货契约、质量担保契约。供应契约的作用供应契约的作用n 降低降低“牛鞭效应牛鞭效应”的影响的影响n 实现供应链系统的协调，消除实现

42、供应链系统的协调，消除“双重边际效应双重边际效应”n 增加了供应链成员的合作关系增加了供应链成员的合作关系2-4 供应链体系的设计原则和策略供应链体系的设计原则和策略n 从企业的角度来看，供应链的设计是一个企业再从企业的角度来看，供应链的设计是一个企业再造问题，供应链的设计或重构不是要推翻现有的造问题，供应链的设计或重构不是要推翻现有的企业模型，而是要从管理思想革新的角度，以创企业模型，而是要从管理思想革新的角度，以创新的观念武装企业。新的观念武装企业。一、供应链设计的七个原则一、供应链设计的七个原则 n 自顶向下和自底向上相结合的设计原则自顶向下和自底向上相结合的设计原则n 简洁性原则简洁性

43、原则n 集优原则（互补性原则）集优原则（互补性原则）n 协调性原则协调性原则n 动态性（不确定性）原则动态性（不确定性）原则n 创新性原则创新性原则n 战略性原则战略性原则自顶向下和自底向上相结合的设计原则自顶向下和自底向上相结合的设计原则n 自顶向下是从全局走向局部的方法，是系统分解自顶向下是从全局走向局部的方法，是系统分解的过程；自底向下是从局部走向全局的方法，是的过程；自底向下是从局部走向全局的方法，是集成的过程。集成的过程。二、基于产品的供应链设计步骤二、基于产品的供应链设计步骤P72三、物流网络布局的优化方法三、物流网络布局的优化方法n 两个工厂两个工厂P1P1和和P2P2，生产相同

44、的产品供应三个市场。，生产相同的产品供应三个市场。其中，工厂其中，工厂P2P2的年生产能力是的年生产能力是6000060000个产品，为简个产品，为简单起见，假设两个工厂的生产成本相同，两个分单起见，假设两个工厂的生产成本相同，两个分销中心销中心W1W1，W2W2也有相同的库存成本。有三个市场也有相同的库存成本。有三个市场C1C1，C2C2，C3C3，需求量分别为，需求量分别为5000050000，100000100000，5000050000个产品。每一个工厂到分销中心、分销中心个产品。每一个工厂到分销中心、分销中心到最终市场的可能路线及单位产品运输成本如图到最终市场的可能路线及单位产品运输

45、成本如图所示。所示。n 应如何安排从工厂到最终消费市场的物流路线，应如何安排从工厂到最终消费市场的物流路线，以使总成本最低？以使总成本最低？（60000）LINGOn LINGOLINGO是用来求解线性和非线性优化问题的简易工是用来求解线性和非线性优化问题的简易工具。具。n LINGOLINGO内置了一种建立最优化模型的语言，可以简内置了一种建立最优化模型的语言，可以简便地表达大规模问题，利用便地表达大规模问题，利用LINGOLINGO高效的求解器可高效的求解器可快速求解并分析结果。快速求解并分析结果。作业作业n 某供应链上有某供应链上有2 2个生产厂，可由个生产厂，可由3 3家供应商提供零部

46、件，产品可由家供应商提供零部件，产品可由3 3个个仓储中心向仓储中心向2 2个市场分拨。个市场分拨。n 供应链上各个部分的生产能力（单位供应链上各个部分的生产能力（单位/ /年）、成本及需求数据如下：年）、成本及需求数据如下：n 供应商：供应商：S12000S12000单位，单位，S23000S23000单位，单位，S34000S34000单位。单位。n 工厂：工厂：P15000P15000单位，单位，P26000P26000单位。单位。n 仓储中心：仓储中心：W14000W14000单位，单位， W27000W27000单位，单位， W32000W32000单位。单位。n 市场需求量：市场需

47、求量：C14000C14000单位，单位，C23000C23000单位。单位。n 工厂的固定成本：工厂的固定成本：P1500000P1500000元，元，P2750000P2750000元。元。n 仓储中心的固定成本：仓储中心的固定成本：W180000W180000元，元， W260000W260000元，元，W3W34500045000元。元。n 运输成本：供应商运输成本：供应商S1S1工厂工厂P1P1为为3 3；供应商；供应商S1S1工厂工厂P2P2为为4 4；供应商；供应商S2S2工厂工厂P1P1为为6 6；供应商；供应商S2S2工厂工厂P2P2为为2 2；供应商；供应商S3S3工厂工厂

48、P1P1为为8 8；供应商；供应商S3S3工厂工厂P2P2为为5 5；n 运输成本：工厂运输成本：工厂P1P1仓储中心仓储中心W1W1为为3 3；工厂；工厂P1P1仓储仓储中心中心W2W2为为4 4；工厂；工厂P1P1仓储中心仓储中心W3W3为为1 1；工厂；工厂P2P2仓储仓储中心中心W1W1为为5 5；工厂；工厂P2P2仓储中心仓储中心W2W2为为2 2；工厂；工厂P2P2仓储仓储中心中心W3W3为为4 4；n 运输成本：仓储中心运输成本：仓储中心W1W1客户客户C1C1为为6 6；仓储中心；仓储中心W1W1客户客户C2C2为为3 3；仓储中心；仓储中心W2W2客户客户C1C1为为4 4；

49、仓储中心；仓储中心W2W2客户客户C2C2为为8 8；仓储中心；仓储中心W3W3客户客户C1C1为为1010；仓储中心；仓储中心W3W3客户客户C2C2为为3 3；2-5 2-5 供应链合作伙伴关系的供应链合作伙伴关系的建立与评价建立与评价一、供应链合作关系的含义一、供应链合作关系的含义 供应链合作关系（供应链合作关系（Supply Chain PartnershipSupply Chain Partnership，简称简称SCPSCP）：供应商与制造商之间，在一定时期）：供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。 供

50、应链合作关系也就是供应商供应链合作关系也就是供应商- -制造商制造商(Supplier-Manufacturer)(Supplier-Manufacturer)关系，或者称为卖主关系，或者称为卖主/ /供应商供应商- -买主买主(Vendor/Supplier-Buyer)(Vendor/Supplier-Buyer)关系、供关系、供应商关系（应商关系（Supplier PartnershipSupplier Partnership）。）。二、供应链合作伙伴关系与传统企业间关系二、供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别的区别传统供应商关系传统供应商关系供应链合作关系供应链合作关系相互交换的主

51、体相互交换的主体物料物料物料、服务物料、服务供应商选择标准供应商选择标准强调低价格强调低价格多个标准并行考虑（交货期、质量和可靠性等）多个标准并行考虑（交货期、质量和可靠性等）稳定性稳定性变化频繁变化频繁长期、稳定、紧密合作长期、稳定、紧密合作合同性质合同性质单一、短期单一、短期侧重长期战略合同侧重长期战略合同供应批量供应批量小小大大供应商数量供应商数量很多很多少（少而精，可以长期紧密地合作）少（少而精，可以长期紧密地合作）供应商规模供应商规模可能很小可能很小大大供应商的定位供应商的定位当地当地国内和国外国内和国外信息交流信息交流信息专有信息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）信息共享（电

52、子化连接、共享各种信息）技术支持技术支持被动提供被动提供主动提供甚至介入产品开发主动提供甚至介入产品开发质量控制质量控制入库验收、检查控制入库验收、检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任）质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围选择范围每年一次投标评估每年一次投标评估广泛评估可增值的供应商广泛评估可增值的供应商三、建立供应链合作关系的重要意义三、建立供应链合作关系的重要意义n 1 1、对于制造商、对于制造商/ /买主买主 降低成本（降低合同成本）降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平提高产品质量和降低库

53、存水平改善时间管理改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高交货提前期的缩短和可靠性的提高提高面向工艺的企业规划提高面向工艺的企业规划更好的产品设计和更快的对产品变化的反应更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度速度强化数据信息的获取和管理控制强化数据信息的获取和管理控制 保证有稳定的市场需求保证有稳定的市场需求 对用户需求更好的了解对用户需求更好的了解/ /理解理解 提高运作质量提高运作质量 提高零部件生产质量提高零部件生产质量 降低生产成本降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的利润（相比非战略合作关系的供应获得更高的利润（相比非

54、战略合作关系的供应商）商） 2、对于供应商、对于供应商/卖主卖主改善相互之间的交流改善相互之间的交流实现共同的期望和目标实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力增强矛盾冲突解决能力规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本以降低成本减少管理成本减少管理成本提高资产利用率提高资产利用率

55、 3、对于双方、对于双方四、合作关系密切程度带来的价值增值四、合作关系密切程度带来的价值增值 可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息共同制定决策n共同设计供应链共同设计供应链n新产品引进新产品引进n共同制订销售和作业计划共同制订销售和作业计划n供应商管理供应商管理n战略化战略化n维护和停机信息维护和停机信息n供应商管理库存供应商管理库存n库存的可见性库存的可见性nEDI合作关系程度合作关系程度价价值值增增加加程程度度信信息息共共享享程程度度四、合作关系密切程度带来的价值增值四、合作关系密切程度带来的价值增值n 可以正常收集信息可以正常收集信息低层次低层次n 可以处理要交换的信息

56、可以处理要交换的信息n 可以交换定性的信息可以交换定性的信息n 共同制定决策共同制定决策高层次高层次五、建立供应链合作伙伴关系的过程五、建立供应链合作伙伴关系的过程n 建立供应链战略合作关系的需求分析建立供应链战略合作关系的需求分析n 确定标准，选择供应商，选择合作伙伴确定标准，选择供应商，选择合作伙伴n 正式建立合作关系正式建立合作关系n 实施和加强战略合作关系（长期、稳定、双赢）实施和加强战略合作关系（长期、稳定、双赢）六、供应商选择的影响因素（重点）六、供应商选择的影响因素（重点）n 价格因素价格因素n 质量因素质量因素n 交货周期因素交货周期因素n 交货准时性因素交货准时性因素n 品种

57、柔性因素品种柔性因素品种多样化品种多样化n 开发能力因素开发能力因素n 特殊工艺能力因素特殊工艺能力因素n 其他影响因素：供应商位置、库存水平、项目管理能力其他影响因素：供应商位置、库存水平、项目管理能力七、综合评价指标体系的设置七、综合评价指标体系的设置排序排序准则准则排序排序准则准则排序排序准则准则1质量质量8财务状况财务状况15维修服务维修服务2交货交货9遵循报价程序遵循报价程序16态度态度3历史效益历史效益10沟通系统沟通系统17形象形象4保证保证11美誉度美誉度18包装能力包装能力5生产设施生产设施/能能力力12业务预期业务预期19劳工关系记劳工关系记录录6价格价格13管理与组织管理

58、与组织20地理位置地理位置7技术能力技术能力14操作控制操作控制21以往业务量以往业务量迪克森的供应商选择准则迪克森的供应商选择准则叶哈雅和金曼的供应商选择准则叶哈雅和金曼的供应商选择准则序号序号评价准则评价准则子准则子准则1质量水平（质量水平（0.25）顾客拒绝度（顾客拒绝度（0.60）工厂检验（工厂检验（0.40）2响应性（响应性（0.03）紧急交货（紧急交货（0.70）质量水平（质量水平（0.30）3纪律性（纪律性（0.04）诚实（诚实（0.75）程序遵循度（程序遵循度（0.25）4交货（交货（0.35）5财务状况（财务状况（0.06）6管理水平（管理水平（0.05）企业制度执行情况（企

59、业制度执行情况（0.75）业务水平（业务水平（0.25）7技术能力（技术能力（0.08）解决技术问题的能力（解决技术问题的能力（0.80）产品线宽度（产品线宽度（0.20）8设备设施（设备设施（0.14）机器设备完好率（机器设备完好率（0.60）基础设施水平（基础设施水平（0.20）布局合理性（布局合理性（0.20）八、设置综合评价指标体系应遵循的原则八、设置综合评价指标体系应遵循的原则 系统全面性原则系统全面性原则 简明科学性原则简明科学性原则 稳定可比性原则稳定可比性原则 灵活可操作性原则灵活可操作性原则 合作伙伴综合评价指标体系结构图合作伙伴综合评价指标体系结构图合合 作作 伙伙 伴伴

60、综综 合合 评评 价价 指指 标标 体体 系系质量系质量系统评价统评价(C)质量体系产品开发中的质量供应中的质量制造中的质量保证质量检验和试验质量资源与质量职员.业绩评业绩评价价(A)企业信誉企业发展前景成本分析运输质量交货质量企业环企业环境评价境评价(D)政治法律环境经济与技术环境自然地理环境社会文化环境业务结业务结构与生构与生产能力产能力评价评价(B)技术合作人事简况财务状况设备状况制造和生产状况员工福利九、供应链管理环境下合作伙伴的类型九、供应链管理环境下合作伙伴的类型n 重要重要合作伙伴合作伙伴少而精的，与制造商关系密切的合作伙伴少而精的，与制造商关系密切的合作伙伴n 次要次要合作伙伴合作伙伴相对多的