绩效管理与平衡计分卡(谢)

1、2021-12-91绩效管理与绩效管理与平衡计分卡平衡计分卡2009年年8月月24日日2021-12-92 为了配合公司实施的战略管理、全面预算管理，改进和为了配合公司实施的战略管理、全面预算管理，改进和完善企业的绩效管理系统，公司近期聘请外部专家就绩效管完善企业的绩效管理系统，公司近期聘请外部专家就绩效管理的相关内容对高层管理人员进行了一次培训。理的相关内容对高层管理人员进行了一次培训。 从本次培训的情况看，由于各位高管的从业经历各不相从本次培训的情况看，由于各位高管的从业经历各不相同，曾经服务过的企业业务、规模差异也较大，因此对绩效同，曾经服务过的企业业务、规模差异也较大，因此对绩效管理的

2、理解也各不相同，通过一次培训很难统一认识、达成管理的理解也各不相同，通过一次培训很难统一认识、达成共识，这种状况不利于公司绩效管理系统的改进和完善。共识，这种状况不利于公司绩效管理系统的改进和完善。 本人本人2006年在惠州铜箔组织过一次关于绩效管理的培训，年在惠州铜箔组织过一次关于绩效管理的培训，现将培训资料整理后与大家分享，以期共同加深对绩效管理现将培训资料整理后与大家分享，以期共同加深对绩效管理的理解，掌握其精髓和实施要点。的理解，掌握其精髓和实施要点。 2021-12-93 一、基本概念一、基本概念 1 1、绩效、绩效 管理学中的一个名词往往会有许多不同的解释或定义，管理学中的一个名词

3、往往会有许多不同的解释或定义，“绩效绩效”这个名词也是一样，有着许多不同的解释和定义。这个名词也是一样，有着许多不同的解释和定义。例如：例如：绩效绩效= =完成了工作任务；绩效完成了工作任务；绩效= =结果或产出；绩效结果或产出；绩效= =行为；行为；绩效绩效= =结果结果+ +过程（行为）；绩效过程（行为）；绩效= =做了什么（实际收益）做了什么（实际收益）+ +能做什么（预期收益）等等。能做什么（预期收益）等等。 按照目前大多管理文献的定义，以及按照目前大多管理文献的定义，以及大多企业的管理实践，将大多企业的管理实践，将“绩效绩效”定义为：定义为： 工作成果工作成果+ +工作过程（行为）工

4、作过程（行为）2021-12-94绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程2 2 2、绩效管理、绩效管理 绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制的过程。手段对组织运行效率和结果进行控制的过程。 3 3、绩效管理的层次、绩效管理的层次 就一个组织而言，绩效包括组织绩效、团就一个组织而言

5、，绩效包括组织绩效、团队绩效和个人绩效。因此，绩效管理也相对分队绩效和个人绩效。因此，绩效管理也相对分成组织绩效管理、团队绩效管理和个人绩效管成组织绩效管理、团队绩效管理和个人绩效管理三个层次。理三个层次。2021-12-95 4 4、 绩效管理的基本流程绩效管理的基本流程 绩效管理的基本流程是根据企业战略规划确定企业年度绩效管理的基本流程是根据企业战略规划确定企业年度经营目标，然后将企业年度目标分解到下属组织或部门，部经营目标，然后将企业年度目标分解到下属组织或部门，部门再将本部门目标分解到个人，通过各级主管对下属员工的门再将本部门目标分解到个人，通过各级主管对下属员工的绩效跟踪与辅导，并不

6、断地提出绩效改进计划，以达到绩效绩效跟踪与辅导，并不断地提出绩效改进计划，以达到绩效目标，实现绩效提升。目标，实现绩效提升。 绩效管理的具体程序分为四个环节：绩效计划（期初）、绩效管理的具体程序分为四个环节：绩效计划（期初）、绩效辅导（期中）、绩效考评（期末）和绩效结果运用（应绩效辅导（期中）、绩效考评（期末）和绩效结果运用（应用）。绩效管理是一个持续不断的循环过程，在这个过程中，用）。绩效管理是一个持续不断的循环过程，在这个过程中，它不仅关注达成的结果，更强调目标、辅导、考评和反馈它不仅关注达成的结果，更强调目标、辅导、考评和反馈（达成结果的过程）。（达成结果的过程）。2021-12-96持

7、续改进持续改进部部门门目目标标确确定定个个人人目目标标确确定定考考核核沟沟通通反反馈馈Y Y行行为为标标准准N N绩效管理循环绩效管理循环目标设定目标设定部门会议等形式部门会议等形式考核双方考核双方沟通确认沟通确认部门目标分解部门目标分解部门经营检讨部门经营检讨企业战略企业战略计划调整计划调整个人考核个人考核指标确定指标确定绩效辅导绩效辅导过程过程企业目企业目标设定标设定 绩效管理流程图绩效管理流程图考核结考核结果应用果应用2021-12-97 5 5、绩效计划、绩效计划 是上一级主管（以下简称是上一级主管（以下简称“管理者管理者”）和其下属员工）和其下属员工（下简称（下简称“员工员工”）共同

8、探讨以确定员工考核期内应该）共同探讨以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效（绩效目标）才是满意的完成什么工作和什么样的绩效（绩效目标）才是满意的绩效的过程。绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理绩效的过程。绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理中最重要的环节。中最重要的环节。 6 6、绩效辅导、绩效辅导 是管理者通过辅导的形式，帮助员工不断改进工作方是管理者通过辅导的形式，帮助员工不断改进工作方式和提高工作技能，随时纠正员工行为与目标的可行性式和提高工作技能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离，协调、调配相关资源，并对计划目标进行跟踪与偏离，协调、调配相关资源，并对计划目标进行跟踪与修改

9、，使员工最终达成绩效目标的过程。绩效辅导是连修改，使员工最终达成绩效目标的过程。绩效辅导是连接绩效计划与绩效考评的中间环节，其重要性仅次于绩接绩效计划与绩效考评的中间环节，其重要性仅次于绩效计划。效计划。2021-12-98 7 7、绩效考评、绩效考评 指管理者以客观的事实为依据，对员工绩效周期内的工作指管理者以客观的事实为依据，对员工绩效周期内的工作业绩（绩）、职业能力（能）、职业道德（德）和工作态度业绩（绩）、职业能力（能）、职业道德（德）和工作态度（勤）进行系统的分析、考核和评价的过程。绩效考评是绩（勤）进行系统的分析、考核和评价的过程。绩效考评是绩效管理的环节之一，是对绩效周期内员工绩

10、效的总结和反映，效管理的环节之一，是对绩效周期内员工绩效的总结和反映，但它反映的是过去的绩效，而绩效管理则注重未来绩效的提但它反映的是过去的绩效，而绩效管理则注重未来绩效的提升。升。 8 8、绩效考评结果的应用、绩效考评结果的应用 指依据考评结果进行奖惩、职位的调整等。指依据考评结果进行奖惩、职位的调整等。2021-12-99工作业绩工作业绩 薪酬薪酬工作能力工作能力 职位职位 工作态度、工作态度、 去留去留职业操守职业操守主要决定主要决定 次要决定次要决定 2021-12-910评估目的评估目的评估内容评估内容奖金分配奖金分配业绩或业绩业绩或业绩+ +态度态度工资核定工资核定业绩业绩+ +态

11、度态度+ +能力能力任职考核（任期、试用期、考任职考核（任期、试用期、考察期）察期）业绩业绩+ +态度态度+ +能力能力职务调整职务调整业绩业绩+ +态度态度+ +能力能力+ +适应能力适应能力+ +人品人品绩效考评在内部管理的应用绩效考评在内部管理的应用2021-12-911 二、绩效目标二、绩效目标 企业绩效目标的设定，是通过确定关键成功因素，设立企业绩效目标的设定，是通过确定关键成功因素，设立关键绩效指标来实现的。关键绩效指标来实现的。 1 1、关键成功因素、关键成功因素（CSFCSF） 是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性

12、描述。定性描述。 2 2、关键绩效指标、关键绩效指标（KPIKPI） 关键成功因素（关键成功因素（ CSF CSF ）由关键绩效指标（）由关键绩效指标（ KPI KPI ）进行）进行定量（即使其可以计算和测量）。使用定量（即使其可以计算和测量）。使用CSFCSF和和KPIKPI，使得战略，使得战略目标可以计划、测量，因此，就可以控制战略目标目标可以计划、测量，因此，就可以控制战略目标2021-12-9123 3、KPIKPI设计原则设计原则KPI设计的设计的SMART原则：原则：SSpecific，代表，代表“明确可行明确可行”MMeasurable，代表，代表“可衡量可衡量”AAttaina

13、ble，代表，代表“可达成可达成”RRealistic，代表，代表“与关键职责相关与关键职责相关”TTime bound，代表，代表“有时间限制有时间限制”2021-12-913 三、绩效管理工具三、绩效管理工具平衡计分卡平衡计分卡 （一）什么是平衡计分卡（一）什么是平衡计分卡 19921992年，哈佛上学院年，哈佛上学院罗伯特罗伯特卡普兰卡普兰教授和复兴方案公教授和复兴方案公司总裁司总裁戴维戴维诺顿诺顿出版了平衡计分卡作为绩效管理系统的论出版了平衡计分卡作为绩效管理系统的论文。该论文是根据他们为期一年对绩效管理一个新模式的文。该论文是根据他们为期一年对绩效管理一个新模式的研究结果而撰写。研究

14、结果而撰写。 平衡计分卡的初衷是作为一个绩效管理的工具，在以平衡计分卡的初衷是作为一个绩效管理的工具，在以后的后的1010年里，两位学者继续探讨了这个方法，同时也由许年里，两位学者继续探讨了这个方法，同时也由许多善于创新的公司将这个方法延伸至战略层面。终于，平多善于创新的公司将这个方法延伸至战略层面。终于，平衡计分卡成为了一个战略实施的工具：将公司的战略落实衡计分卡成为了一个战略实施的工具：将公司的战略落实到可以操作的目标、衡量指标和目标值上。到可以操作的目标、衡量指标和目标值上。2021-12-914 （ 二）平衡计分卡基本要素二）平衡计分卡基本要素 平衡计分卡包括多个基本要素：平衡计分卡包

15、括多个基本要素：角度角度角度是观察组织和分析战略的视点或镜头，每个角度都角度是观察组织和分析战略的视点或镜头，每个角度都 包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分。包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分。目标目标目标是由公司战略分解出来的关键战略目标目标是由公司战略分解出来的关键战略目标 。每一个战。每一个战略目标都包括一个或多个绩效指标。略目标都包括一个或多个绩效指标。绩效指标绩效指标指标是衡量公司目标实现结果的定量（或定性指标是衡量公司目标实现结果的定量（或定性/ /主观）主观）的尺度。的尺度。目标值目标值目标值是对期望达到的绩效目标的具体定量要求。目标值是对期望

16、达到的绩效目标的具体定量要求。行动方案行动方案行动方案和项目类似，它由一系列相关的任务或行行动方案和项目类似，它由一系列相关的任务或行动组成，目的是达到每一个指标的期望目标值。动组成，目的是达到每一个指标的期望目标值。任务任务任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。2021-12-915 1 1、角度、角度 平衡计分卡体系使用不同角度来组织公司的目标，大大改进了公司的平衡计分卡体系使用不同角度来组织公司的目标，大大改进了公司的战略管理框架。平衡计分卡通用的四个角度是：财务、客户、流程、学习战略管理框架。平衡计分卡通用的四个角度是：财务、客户、流程、学习/

17、 /成长。成长。 财务角度：财务角度：为了在财务上取得成功，我们在股东面为了在财务上取得成功，我们在股东面前应该如何表现？前应该如何表现？顾客角度：顾客角度：为了树立公司形象，我们在为了树立公司形象，我们在顾客面前应该如何表现？顾客面前应该如何表现？内部流程角度：内部流程角度：为了使我们的股东和顾客满意，为了使我们的股东和顾客满意，我们应该在那些业务环节上做得我们应该在那些业务环节上做得更好？更好？学习和成长角度：学习和成长角度：为了树立公司的形象，我们如何保持不为了树立公司的形象，我们如何保持不断改进和成长的能力？断改进和成长的能力？从四个角度平衡定义企业战略从四个角度平衡定义企业战略远 景

18、 与 战 略 2021-12-916 2、目标、目标指标指标目标值目标值行动方案行动方案任务任务 平衡计分卡最大的益处就是把平衡计分卡最大的益处就是把目标、指标、目标值目标、指标、目标值和行动方案联系起来和行动方案联系起来。在中国公司，还应当再加上任务，。在中国公司，还应当再加上任务，这样才能够确保平衡计分卡落实到具体的行动。这里的这样才能够确保平衡计分卡落实到具体的行动。这里的任务只包括对战略执行或者方案成功实施具有关键作用任务只包括对战略执行或者方案成功实施具有关键作用的任务。的任务。 每一个角度都应该包括一个或几个目标。对于公司每一个角度都应该包括一个或几个目标。对于公司平衡计分卡的每一

19、个目标，高层管理者都要设定至少一平衡计分卡的每一个目标，高层管理者都要设定至少一个或几个绩效指标。每一个指标必须要明确它的目标值。个或几个绩效指标。每一个指标必须要明确它的目标值。行动方案指的是为实现目标和达到目标值而单独设计的行动方案指的是为实现目标和达到目标值而单独设计的行动项目计划。行动方案要包括以下步骤：确立关键任行动项目计划。行动方案要包括以下步骤：确立关键任务，跟踪关键任务的进行，以确保行动方案的实施。下务，跟踪关键任务的进行，以确保行动方案的实施。下图示意了战略与任务的链接。图示意了战略与任务的链接。2021-12-917明晰企业战略和要注意的关键绩效领域明晰企业战略和要注意的关

20、键绩效领域明确各个角度的目标明确各个角度的目标设定各个指标的目标值设定各个指标的目标值设定各个目标的绩效指标设定各个目标的绩效指标明确达到目标值的行动方案明确达到目标值的行动方案定义各个行动方案的任务定义各个行动方案的任务 链接战略和任务链接战略和任务2021-12-918 （三）平衡计分卡和战略图（三）平衡计分卡和战略图 平衡计分卡方法提供了一个帮助企业高层管理者平衡计分卡方法提供了一个帮助企业高层管理者建立战略的工具，那就是企业战略因果图。战略图形建立战略的工具，那就是企业战略因果图。战略图形象地表现了企业绩效的关键目标以及它们之间的重要象地表现了企业绩效的关键目标以及它们之间的重要关系。

21、关系。 这些图表画出了企业战略与如何这些图表画出了企业战略与如何实施战略的重要因素之间的假定关系；实施战略的重要因素之间的假定关系；表明了财务目标和非财务目标之间的表明了财务目标和非财务目标之间的假定因果关系；同时，也揭示了结果假定因果关系；同时，也揭示了结果指标和绩效驱动指标指标之间的因果指标和绩效驱动指标指标之间的因果联系。联系。 战略图是一张描绘战略的逻辑化战略图是一张描绘战略的逻辑化及综合的基础架构。及综合的基础架构。2021-12-919学习学习/成长成长财务财务客户客户绩效指标绩效指标 目标市场目标市场价值定位价值定位 滞后指标滞后指标 常见主题和目标常见主题和目标增加收入增加收入

22、提高生产力和效率，提高生产力和效率，降低成本降低成本 滞后指标滞后指标增加、保留和满足增加、保留和满足客户（目标市场）客户（目标市场） 创新创新. .运作优异运作优异. .客户服务客户服务领先指标领先指标领先指标领先指标产品开发产品开发树立品牌树立品牌开发和改进开发和改进客户关系客户关系改进运作和改进运作和供应链流程供应链流程服务客户服务客户流程流程领先领先/ /滞后指标滞后指标开发关键能力开发关键能力改善公司文化，改善公司文化，促进战略执行促进战略执行改善信息获取环境改善信息获取环境领先领先/ /滞后指标滞后指标 领先领先/ /滞后指标滞后指标 领先领先/ /滞后指标滞后指标 常见战略架构图

23、提升公司价值提升公司价值2021-12-920 图中：常见的战略主题和目标图中：常见的战略主题和目标财务财务在增加收入、提高生产力和效率以及降低成在增加收入、提高生产力和效率以及降低成本之间取得平衡；本之间取得平衡；客户客户在拥有不同价值定位的各目标市场之间取得在拥有不同价值定位的各目标市场之间取得平衡；平衡；流程流程明确哪些核心流程对于企业成功兑现客户承明确哪些核心流程对于企业成功兑现客户承诺是至关重要的，同时保证其他重要的流程能满足需求诺是至关重要的，同时保证其他重要的流程能满足需求和期望；和期望；学习学习/ /成长成长企业在注重能力发展、改善信息获取企业在注重能力发展、改善信息获取环境和

24、在实现公司战略的关键方面改善企业文化等几方环境和在实现公司战略的关键方面改善企业文化等几方面要达到平衡。面要达到平衡。2021-12-921 把把上述主题和目标与绩效指标联系起来，绩上述主题和目标与绩效指标联系起来，绩效指标包括：效指标包括：滞后指标滞后指标反映某一关键目标的过去绩效指标；反映某一关键目标的过去绩效指标；领先指标领先指标对某一关键结果目标起到驱动作用对某一关键结果目标起到驱动作用或有重大影响的指标。或有重大影响的指标。 上图为呈现企业总战略以及相关的细节提供上图为呈现企业总战略以及相关的细节提供了一个模型。了一个模型。 企业的详细战略图可以直观企业的详细战略图可以直观表达企业战

25、略的基本要素即主要的表达企业战略的基本要素即主要的战略主题、战略目标以及每个关键战略主题、战略目标以及每个关键角度中的重点关注区域（可归纳出角度中的重点关注区域（可归纳出 CSF ）。）。2021-12-922 四、绩效指标体系的构建四、绩效指标体系的构建 实施绩效管理，许多高层管理人员感觉最难的事情之一，实施绩效管理，许多高层管理人员感觉最难的事情之一，就是构建符合本企业实际的绩效指标体系。就是构建符合本企业实际的绩效指标体系。 平衡计分卡是构建企业绩效指标体系的最好工具。平衡计分卡是构建企业绩效指标体系的最好工具。 （一）（一） 绩效绩效2021-12-923工具：平衡计分卡工具：平衡计分

26、卡企业愿景企业愿景和使命和使命企业战略规划企业战略规划关键成功因素（关键成功因素（CSF）财务财务KPI和非财务和非财务KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系结构指标体系结构指标库指标库KPI指标体系指标体系业务流业务流程梳理程梳理新开发新开发的指标的指标2021-12-924事业部战略目标事业部战略目标集团总部战略目标集团总部战略目标集团总部集团总部CSF/KPI事业部事业部CSF/KPI成员企业战略目标成员企业战略目标成员企业成员企业CSF/KPI业务部门战略目标业务部门战略目标业务部门业务部门CSF/KPI职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位职

27、能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位KPI指标体系指标体系（二）集团管控模式下的绩效指标（二）集团管控模式下的绩效指标（KPI）体系）体系2021-12-925 五、绩效管理实例五、绩效管理实例联合铜箔联合铜箔2007年平衡计分卡建立年平衡计分卡建立 （一）（一）*公司战略规划（公司战略规划（3-5年）年） 略。略。 （二）（二）2007年的战略重点年的战略重点 就现有的就现有的2100吨吨/年生产线而言，年生产线而言，2006年满负荷生产，已经基本上达年满负荷生产，已经基本上达到最大产能。那么，今后几年

28、，现有生产线的主要战略任务就是提升企到最大产能。那么，今后几年，现有生产线的主要战略任务就是提升企业价值，为股东获取最大回报。业价值，为股东获取最大回报。 （三）（三）2007年目标（各角度）年目标（各角度） 基于年度战略重点，基于年度战略重点，2007年的主要财务目标应当为净利润、现金流。年的主要财务目标应当为净利润、现金流。以此来分析因果关系，设定其他角度目标、指标，建立公司平衡计分卡。以此来分析因果关系，设定其他角度目标、指标，建立公司平衡计分卡。2021-12-926投资回报投资回报净现金流目标净现金流目标净利润目标净利润目标市场份额市场份额客户客户满意度满意度客户服务客户服务能力能力

29、采购采购可靠性可靠性员工员工流失率流失率员工员工能力培养能力培养新技术、新新技术、新产品产品提升公司价值提升公司价值财财务务流流程程学学习习/ /成成长长客客户户 联合铜箔联合铜箔20072007年公司层面平衡计分卡年公司层面平衡计分卡合同合同履约率履约率生产生产可靠性可靠性质量检验质量检验保障能力保障能力赊账规则、赊账规则、应收款控制应收款控制成本成本控制能力控制能力关键人才关键人才引进引进绩效绩效管理体系管理体系过程过程控制力控制力技术技术支持能力支持能力各产品销售各产品销售目标（量、价）目标（量、价）2021-12-927 上图的因果关系是：上图的因果关系是： 1、2007年公司的战略重

30、点和目标是为股东获取最大的资金回报，这年公司的战略重点和目标是为股东获取最大的资金回报，这一目标可分解出以下指标（滞后型指标或结果型指标）：一目标可分解出以下指标（滞后型指标或结果型指标）： 利利润、净现金流等。润、净现金流等。 2、要实现年度战略目标，在内部流程和学习、要实现年度战略目标，在内部流程和学习/成长角度的关键成功因成长角度的关键成功因素（素（CSF）为：）为： 采购可靠性、生产可靠性、过程控制力、质检保障能力、客户服务采购可靠性、生产可靠性、过程控制力、质检保障能力、客户服务能力、技术支持能力、成本控制能力、创新（这里仅列出了技术、产品能力、技术支持能力、成本控制能力、创新（这里

31、仅列出了技术、产品创新）、员工能力提升等。创新）、员工能力提升等。 这些关键成果因素可以分解成具体的关键绩效指标（这些关键成果因素可以分解成具体的关键绩效指标（KPI），而这些），而这些关键绩效指标基本上都是领先型指标或驱动型指标（见后表）。关键绩效指标基本上都是领先型指标或驱动型指标（见后表）。 3、内部流程和学习、内部流程和学习/成长角度的关键绩效指标的达成，保证了在客户成长角度的关键绩效指标的达成，保证了在客户角度各项关键绩效指标的实现。如市场份额、客户满意率、合同履约率角度各项关键绩效指标的实现。如市场份额、客户满意率、合同履约率等。这些指标多为滞后型指标或结果性指标。等。这些指标多为

32、滞后型指标或结果性指标。2021-12-928 4、上图是根据各目标、关键成功要素、指标间的假定因果关系绘制、上图是根据各目标、关键成功要素、指标间的假定因果关系绘制的，揭示了它们之间的因果联系。的，揭示了它们之间的因果联系。 例如：例如：净利润净利润销售目标（符合销售目标（符合价格要求的）价格要求的）市场份额市场份额客户满意度客户满意度成本控制能力成本控制能力客户服务能力客户服务能力生产可靠性生产可靠性合同履约率合同履约率质量保障能力质量保障能力技术支持能力技术支持能力采购可靠性采购可靠性过程控制能力过程控制能力（四）（四）2007年公司层面的绩效指标年公司层面的绩效指标 依据上图，我们可以

33、提炼出依据上图，我们可以提炼出2007年联合铜箔公司层面的绩效指标，年联合铜箔公司层面的绩效指标，用于对公司高层管理团队的考核。用于对公司高层管理团队的考核。 例如：净利润、净现金流、销售收入、应收帐款、存货、市场份额、例如：净利润、净现金流、销售收入、应收帐款、存货、市场份额、客户满意率等。客户满意率等。2021-12-929（五）（五）2007年主管领导、部门的绩效指标（示例）年主管领导、部门的绩效指标（示例）各各产产品品销销售售计计划划锂锂电电箔箔标标准准箔箔超超厚厚箔箔指标值指标值指标指标考核周期考核周期指标承担人员、部门指标承担人员、部门销量销量产量产量定价定价基准基准销量销量产量产量销量销量产量产量定价定价基准基准定价定价基准基准主管副总、业务部主管副总、业务部主管副总、业务部主管副总、业务部主管副总、业务部主管副总、业务部主管副总、业务部主管副总、业务部主管副总、业务部主管副总、业务部主管副总、业务部主管副总、业务部月、年月、年月、