企业管理相关词语解释

1、企业再造(Re-engineering )企业再造的目标，在于重也称为组织重建、流程改 革。所谓企业再造，动身点在 解决组织流程的欠缺效率、不 顺畅，目的在改变组织传统的 金字塔型结构，改为专业分工、 权力下放的小组操作，化简为 繁，提高企业的效率与简化企 业的层级架构，以达顾客中意。依据美国治理学者詹姆 斯.钞票辟(James Champy) 在其 企业再造(Reengin eeri ngtheCorporation ) 书中指出，由 于现今经营环境递变，企业必 须进行从內到外、从上到下的 全面组织改造，內涵为结构性、 行为性与科技性。新设计企业作业流程，以增加 绩效。企业再造的做法包括：

2、由第一线执行者作决策，整合 相关性的分工功能，以专案经 理为沟通要紧桥梁，同时提供 多种流程方式，降低对内部操 纵、检验与协调活动的需求， 便利工作团队与专案经理全 心协力完成特定组织目标。价值治理(Value Managemen)在企业中广泛地被引入 治理行为，定义为，依据组织 的远景，公司设定符合远景与 企业文化的若干价值信念，并 具体落实到职员的日常工作 上，一般的工作性质或问题， 只要与公司的价值信念一致， 职员即不必层层请示，直接执 行工作或解决问题。美国治理学者肯.布兰佳(Ken Bianchard )在价值治 理(Managing by values )一 书中，认为唯有公司的大

3、多数 股票、职员和消费者都能成功， 公司才有成功的前提；为达到 此共好(Gung Ho)的组织 目标，组织必须逐步建立能为 成员广泛同意的核心信念(Core Beliefs )，同时在內部 工作与外部服务上，付诸实施， 成为组织的标准行为典范，始 能获得真实的与全面的顾客中意、。价值治理对企业的好处， 在于不仅能够传承落实公司的 远景，更能设定企业职员守则、 工作信条等方法，在组织内部 进行各种层面的沟通，凝聚组 织、团体、团队与个人的目标 成为共同信念，以增加组织成 员的生活品质滿意度，最终做 好顾客服务，持续组织的竞争 力和获得可长可久的事业成 功。学习型组织 (Learning Orga

4、 ni zati on )学习型组织(Learni ng Organization )，美国学者彼 得.圣吉(Peter M. Senge ) 在第五项修炼(The Fifth Discipli ne )书中提出此治 理观念，企业应建立学习型组 织，其涵义为面临变遭剧烈的 外在环境，组织应力求精简、 扁平化、弹性因应、终生学习、 不断自我组织再造，以维持竞 争力。学习型组织应包括五项要素：一、建立共同愿景(Building Shared Vision ):愿景能够凝聚公司上下的意志 力，透过组织共识，大伙儿努 力的方向一致，个人也乐于奉 献，为组织目标奋斗。二、团队学习(TeamLearnin

5、g):团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确 的组织决策，透过集体考虑和 分析，找出个人弱点，强化团 队向心力。三、改变心智模式(Improve Mental Models ):组织的障碍，多来自于个人的 旧思维，例如固执己见、本位 主义，唯有透过团队学习，以 及标杆学习，才能改变心智模 式，有所创新。四、自我超越(PersonalMastery):个人有意愿投入工 作，专精工作技巧的专业，个 人与愿景之间有种制造性的 张力，正是自我超越的来源。五、 系统考虑(SystemThinking ):应透过资讯搜集， 掌握事件的全貌，以幸免见树 不见林，培养综观全局的考虑 能力，看清晰问题的本质

6、，有 助于清晰了解因果关系。学习是心灵的正向转换，企业假如能够顺利导入学习 型组织，不只能够达致更高的 组织绩效，更能够带动组织的生命力与知识，透过获得、制造、分知识治理(KM, Knowledge Man ageme n)知识治理(KM, Knowledge Ma nageme n)是网路新经济时 代的新兴治理思潮与方法，治 理学者彼得?杜拉克早在一九 六五年即预言：知识将取代土 地、劳动、资本与机器设备， 成为最重要的生产因素。受到 一九九O年代的资讯化蓬勃进 展，知识治理的观念结合网际 网路建构入口网站、资料库以 及应用电脑软体系统等工具， 成为企业累积知识财宝，制造 更多竞争力的新世利

7、器。所谓知识治理的定义为， 在组织中建构一个量化与质化 的知识系统，让组织中的资讯 享、整合、记录、存取、更新、 创新等过程，不断的回馈到知 识系统內，形成永不间断的累 积个人与组织的知识成为组 织智慧的循环，在企业组织中 成为治理与应用的智慧资本， 有助于企业做出正确的决策， 以因应市场的变迁。一般来讲，知识治理是一 种漫长的经营策略，带给企业 的好处为：一、制造企业新竞争价 值。二、增加企业利润。三、降低企业成本。四、提高企业效率。五、建立企业新文化。远景(Vision )远景（Vision ）,或译做愿 景、远见，在90年代盛行一时。 所谓远景，由组织內部的成员 所制订，藉由团队讨论，获

8、得 组织一致的共识，形成大伙儿 情愿全力以赴的未來方向。所 谓远景治理，确实是结合个人 价值观与组织目的，透过开发 远景、瞄准远景、落实远景的 三部曲，建立团队，迈向组织 成功，促使组织力量极大化发 挥。远景形成后，组织负责人 应对內部成员做简单、扼要且 明确的陈述，以激发內部士气， 并应落实为组织目标和行动方 案，具体推动。一般而言，企业远景大都 具有前瞻性的打算或开创性的 目标，作为企业进展的指引方 针。在西方的治理论著中，许 多杰出的企业大多具有一个 特点，确实是强调企业远景的 重要性，因为唯有借重远景， 才能有效的培育与鼓舞组织 内部所有人，激发个人潜能， 激励职员竭尽所能，增加组织

9、生产力，达到顾客中意度的目 标。企业的远景不只专属于 企业负责人所有，企业內部每 位成员都应参与构思制订远 景与沟通共识，透过制订远景 的过程，可使得远景更有价 值，企业更有竞争力。人力资源治理（HRM, HumanResource Man ageme nt）人力资源治理（HRM,的定义为，组织中人力资源的 治理，意指一个组织对人力资 源的猎取、维护、激励与运用 与进展的全部治理过程与活 动。所谓人力资源的意义为， 一个社会所拥有的智力劳动和 体力劳动能力的人们之总称， 包括数量与质量两种。人力资 源的观念，起源自60年代，企 业界之前名称为人事治理， 要紧的差別，在于人力资源视 职员为组织的

10、资产，因此需要 为职员进展各种人力资源规划 与招募考选、薪资福利、教育 训练、职涯进展等服务功能， 而非传统局限于人事行政的业 源治理，有助于为企业达到以 下的目标：一、协助组织达成进展目 标与远景。二、有效地运用人员的能 力与技术专才。三、促使组织成员的工作 士气高昂且激发潜能。四、滿足组织成员的自我 实现感与增加成员的工作成 就感。五、发起且落实组织变 革。六、提高组织成员的工作 生活品质。人力资源治理（HRM,七、协助企业负责人做出 正确决策。的定义为，组织中人力资源的 治理，意指一个组织对人力资 源的猎取、维护、激励与运用 与进展的全部治理过程与活 动。所谓人力资源的意义为， 一个社会

11、所拥有的智力劳动和 体力劳动能力的人们之总称， 包括数量与质量两种。人力资 源的观念，起源自60年代，企 业界之前名称为人事治理， 要紧的差別，在于人力资源视 职员为组织的资产，因此需要 为职员进展各种人力资源规划 与招募考选、薪资福利、教育 训练、职涯进展等服务功能， 而非传统局限于人事行政的业 源治理，有助于为企业达到以 下的目标：一、协助组织达成进展目 标与远景。二、有效地运用人员的能 力与技术专才。三、促使组织成员的工作 士气高昂且激发潜能。四、滿足组织成员的自我 实现感与增加成员的工作成 就感。五、发起且落实组织变 革。六、提高组织成员的工作 生活品质。七、协助企业负责人做出 正确决

12、策。全球运筹治理（Global在全球经贸体系下，企业 为在国际化市场生存进展，必 须建构全球运筹治理(Global Logistics Management )系统， 其定义为，在全球化的环境下， 企业如何把组织后勤支援活动 做最佳的、适当的治理与配置。全球运筹治理的运筹范围 为全世界，企业应将组织的财 务、制造、配送、行销、治理 等各方面的活动，进行全球化 的整合，结合资金流、资讯流、 商流与物流等环結，消极面上 达到降低营运成本，积极面上 能促进提升企业价值力。企业导入全球运筹治理的 目标，在于企业产品与服务的 提供、下单、运输与销售等涉业营运总部迅速与方便的运作。夕卜包(Outsourc

13、ing )所谓外包(Outsourcing )，在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维 持组织竞争核心能力，且因组 织人力不足的困境，可将组织 的非核心业务委外给外部的 专业公司，以降低营运成本， 提高品质，集中人力资源，提 高顾客中意度。企业有效的运用外包策略，不仅可幸免组织无限膨 脹，更能达到精简、专注专业 的目标。例如，在企业行政业 务中，盛行运用人力派遣 外包策略，将內部的季节性、突发性的人力需求，托付人力 派遣公司聘雇约聘人员、临时 人员、行政助理、专技人才， 再派到公司上班，藉此节约人 力成本，以及庞大的劳健保费 用。另外，例如公司的清洁工 作、事务性工作或编辑业务、 收帐业务等，亦

14、可委外包办。 在企业经营的趋势中，外包策 略愈来愈受到企业负责人的青 睞，外包的好处，在于公司业 务可增加灵活性、弹性与代替 性。企业资源规划(Enterprise Resource Planning )在快速变动的网路新时 代，随着资讯化的脚步日益普 及，有效和妥善的运用ERP企 业资源规划(Enterprise Resource Pla nning )系统， 有助于企业顺利电子化，并导 入电子商务，制造企业新价 值。何谓ERP这是一种企业 全方位资讯系统的核心结构， 基于电子商务时代趋向整合 与共利的原则，企业和上游的 原物料供应商以及下游的经 销商、零售商等商业伙伴，相 互之间的商业关系

15、，诸如订 货、进货、销货、存货、生产 制造、交期排程、下单、询价、 报价、比价、付款、采购等， 以往企业必须透过许多的制 式表格，用传真或快递等传送 给顾客，再等待顾客回应，造 成时刻与流程的白费，现在运 用ERP这些资讯能够运用网际 网路有效即时的分享资讯。在 互动的过程中，企业不只是共 享资讯或商情而已，而是能夠 事前协议建立线上互动介面， 共同执行含盖企业內外资源整 合的自动治理模式。顾客关系治理(CRM,CustomerRelati on ship Man ageme nt )顾客关系治理(CRM,CustomerRelati on shipMan ageme n)是企业电子化工 作中

16、，专门重要的一环，其宗 旨是企业以滿足顾客中意为目 标，始能在市场上维持竞争力。CRM勺定义，确实是导入资 讯系统，以规范企业与顾客来 往的一切互动行为与资讯，为 有效治理企业的顾客关系，应 针对所有的顾客进行分层化 区隔与差异化服务，并建立资 讯架构，企业等级的CRM软体， 通常包括行销治理、销售 治理、顾客治理等三大功 能。CRM能够有效的解决企业 面对顾客的复杂烦琐事务，为 企业提供迅速反应顾客需求、 弹性回应市场变化、缩短顾客 服务时刻与流程、增加顾客服 务中意度等效益。CRM的三大功能为：行销 治理的功能，在分析市场价格 变化、预测市场趋势以及妥善 规划市场活动治理。销售治理 的功能

17、，在整合企业的行销资 源，统合一切的行销资讯。顾 客治理的功能，在提升顾客中 意度，抓住核心顾客的需求， 开发潜在顾客市场，同时提供 线上平台查询介面与透过线上 记录，随时回应顾客的问题和 抱怨，且即时检讨服务流程和 进度。电子商务 (ElectronicCommerce在网路新经济时代，电子 商务(Electronic Commerce ) 成为企业新兴的营运模式，透 过网际网路的网网相连，企业 建构电子平台，进行交易与服 务。所谓电子商务的定义，由 通讯的角度解释，在利用电话 线、网际网路等方式，传递资 讯、产品、服务或付款服务； 由企业流程的角度来看，确实是线上商业交易与工作流程 自动化

18、的电脑技术的应用。一 般而言，电子商务的內容包 括：资讯流、资金流、商流与 物流。俗称企业e化的企业电 子化，应包括五大块核心项 目 :电子商务(Electronic Commerce、企业资源规划(ERP, En terprise ResourcePlanning )、顾客关系治理( CRM, CustomerRelati on ship Man ageme nt )、 供应链治理(SCM, SupplyChain Man ageme nt)、知识治 理 ( KM,Kno wledgeManagement。藉由网际网路 无远弗界的特性，企业运用此 五项资讯化工具，即能达到电子化、全面自动化的

19、流程。有如此绩效的缘故，并将自己企业导入电子商务，目的在于符合顾客需求，降低营运 成本，增加商机，制造企业新 价值链的极大化。标竿治理(Benchmarking)标 竿 治理(Benchmarking)，这是一种治理上的有效工具，以衡量组织相关于其他组织的绩效。差不 多上，标竿治理认为大多数的 企业流程都有相通之处，因此，能够藉著查找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有最佳表現(Best Practice ) 或足为楷模(Exemplary Practices )，或出类拔萃(Bus in ess Excelle nee )的顶尖公司，认真地研究其因此能 公司的绩效表现，与这些公司 的表现

20、相比较，并进而拟定要 提升到哪些公司绩效水准的 打算，执行该打算并检测其执 行结果，以使组织能夠更客观 地评估其绩效，更能出现缺 失，更能了解其他组织的表 现，改进缺点，迎头赶上。标竿治理通常包括标准标竿治理 (Standards Benchmarking )、流程标竿治 理(Process Benchmarking、 结果标竿治理(Results Benchmarking )，值得注意的 是，标竿治理往往会以同行、 同业、竞争者作为比较的对象，但忽略了真正該见贤思齐 的对象，以致于不能发挥标竿治理的真正效果。地整合于进展。该书强调，企企业流程再造（BPR企业流程再造（BPR,Busin es

21、sProcessRe-engineering ），是指由组 织过程重新动身，从全然考虑 每一个活动的价值贡献，然后 运用现代的资讯科技，将人力 及工作过程完全改变及重新架 构组织內各间关系。在治理学 上，企业流程再造是将在 80年 代 出 现 的 各种Recon structi on、Restructuri ng 等思路和方法， 与资讯技术结合起来，并在 Michael Hammer 和 James Champy于1993年出版的经典性 的著作 Reengineering the Corporation中，予以系统性 业流程再造应包括四个要素： 全然（Fun dame ntal ）、完全（Ra

22、dical ）、显著（Dramatic） 和流程（Process）。企业流程再造的原则为： 整合工作流程、由职员下决 定、同步进行工作、流程的多 样化、打破部门界限、减少监 督审核、减少扩充协调、提供 单点接触、集权分权并存。其特色为：一、在崭新的资讯技术支 持下，以流程为中心，大幅度 地改善治理流程。二、放弃陈旧的治理做法 和程序。三、评估治理流程的所有 要素关于核心任务而言是否 重要。专注于流程和结果，不 注重组织功能。在方法上以结 果为导向、以小组为基础、注 重顾客，要求严格衡量绩效， 详细分析绩效评估的变化。高绩效组织(High Performanee Orga ni zatio n )高绩效组织(HighPerformanee Organization)，即对比于传统组织的组织，通 过治理学者的归纳，相关于传 统组织而言，高绩效组织通常 更具有下列的倾向：技术创新 与冒险，重视学习，设计工作 去要求许多技能，组织跨部门 团队，以援助者与训练者的角 色来代替治理者的角色，能够 为职员的表现提供回馈，只有 极少的治理阶层，让每一位成 员都接近客户，能够提升应变 力与平衡力，能夠支付与表现 相称的酬劳，将企业