员工激励的“四力模型”

1、员工激励的“四力模型” 究竟什么东西能够激励我们？几个世纪以来，人们一直试图破解这个难题。一些大思想家，包括亚里士多德、亚当斯密、弗洛伊德、马斯洛等，都曾努力理解人类行为的种种微妙特征。如今，神经科学、生物学、进化心理学等领域的跨学科研究，让我们可以更精密地研究人类大脑的运作规律。哈佛商学院的三位教授在这篇文章中揭示出，人的行为由四种情感驱动力所打算，它们分别是：获取（acquire），即获得稀缺的东西，包括社会地位等无形的东西；结合（bond），即与个人和群体建立联系；理解（comprehend），即满意我们的好奇心，了解我们四周的世界；防备（defend），即抵挡外部威逼和推动正义。这些驱

2、动力是我们一切行为的基础。企业要想激励员工，就必需设法同时满意它们。友情提示：这四个驱动力相互独立，没有主次之分，也不能相互替代。假如其中一个驱动力比较弱，那么即使其他三个驱动力都很强，员工的整体激励度也会大打折扣。 如何让员工创造出最佳绩效是管理者长久以来面临的严峻挑战。近年来，神经科学、生物学、进化心理学等领域的跨学科研究告知我们，人类具有四种基本的情感需求或驱动力，而这些驱动力正是我们一切行为的基础。实证研究表明，受到激励的员工能创造出更好的业绩。因此，管理者要想激励员工，就应当了解这些驱动力以及可以采取哪些举措来满意这些驱动力。 获取 人们总是设法去获取一些稀缺的东西，以增加自己的幸福

3、感。当这个驱动力得到满意时，我们会感到快乐；反之，则会觉得不满足。这个驱动力往往是相对的（我们总是拿自己与别人进行比较），而且是难以满意的（我们总是想得到更多）。 结合 很多动物都与自己的父母、亲属或种群建立亲密关系，但只有人类把这种关系扩展到了更大的群体，如组织、社团和民族。“结合”驱动力得到满意，人们就会产生热爱、关怀等剧烈的积极情感；反之，则会出现孤独、愤世嫉俗等消极情感。在工作环境中，当员工为自己是组织的一员而感到自豪时，他们的激励度就会大大提高；而当组织背叛了他们时，他们就会士气低落。 理解 我们都渴望了解四周的世界，于是提出各种理论去解释各种事情，并且提出合理的行动和应对措施。当事

4、情看上去毫无意义时，我们会感到懊丧；而查找问题答案的挑战，一般会让我们布满激情。在工作环境中，员工所做的工作假如具有挑战性，并能让他们成长和学习，他们就会受到激励；而当他们所做的工作看起来毫无价值或毫无前途时，则会士气低落。 防备 在面对外来威逼时，保护自己，保护我们的财产和成就、家庭和朋友、思想和信仰，是我们的天性。这种驱动力根植于“斗不过就逃”的基本反应中，这种反应是大多数动物所共有的，但对于人类来说，它不仅表现为攻击性或防备性的行为，还表现为寻求建立一系列制度来推动正义，明确目标和意图，并且允许人们畅所欲言。这种驱动力得到满意后，人们会觉得安全和自信，否则就会产生恐惊、憎恨等剧烈的消极情

5、感。 这四个驱动力都是相互独立的，没有主次之分，也不能相互替代。要想充分激励员工，管理者就必需同时满意全部四个驱动力。事实上，每个情感驱动力都可以用不同的组织杠杆最有效地加以满意。 嘉奖制度 “获取”驱动力最简单通过组织的嘉奖制度得到满意。当然，这还得看组织的嘉奖制度能否有效界定员工的不同表现，将嘉奖与绩效挂钩，以及赐予最优秀的人员晋升的机会。 文化 要满意“结合”驱动力，在员工之间培育剧烈的同志情意，最有效的方法就是建立一种促进团队合作、协作、开放和友情的文化。 岗位设计 满意“理解”驱动力的最佳途径是设计出有意义、有乐趣且具有挑战性的岗位。 绩效管理和资源配置流程 公正、可信、透明的绩效管理和资源配置流程，有助于满意人们的“防备”驱动力。 另外，员工的直接上司对于员工激励度起着与组织政策同样重要的作用。员工虽不希望上司对公司的整体嘉奖制度、文化、岗位设计或管理体制施加重大影响，但他们清晰上司在自己的影响力范围内的确有一定的打算权。例如，管理者可以在表彰