用友软件股份有限公司绩效管理手册

1、.1、做对的事情比把事情做对重要。2、"人"的结构就是相互支撑，"众"人的事业需要每个人的参与。3、竞争颇似打网球，与球艺胜过你的对手比赛，可以提高你的水平。（戏从对手来。）4、。 最全的数码平台用友软件股份有限公司绩效管理手册目 录第一章 总则11.1 绩效管理的目的11.2绩效管理的原则21.3绩效管理适用范围2第二章 绩效管理内容和周期22.1 绩效管理分类22.2组织绩效考核的内容32.3岗位绩效考核的内容32.4绩效考核周期3第三章 绩效指标制定流程和指标设计33.1 绩效指标制定流程33.2 KPI指标分类：定量指标与定性指标43.3 KPI

2、指标设计原则53.4 目标设立原则53.5 工作计划考核52.3 能力态度考核6第三章 绩效管理的实施63.1 年度组织绩效考核流程63.2 年度员工绩效考核流程73.3 几种特殊人员的考核7第四章 绩效反馈与指导84.1 绩效面谈84.2绩效指导84.3 申诉9第五章 绩效考核结果的应用9第六章 附则10 第一章 总则1.1 绩效管理的目的l 确保用友公司战略目标实现的基础之一。绩效管理是人力资源管理的核心工作，通过对企业、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业战略目标。l 促进组织和个人绩效改善。通过规范化的关键

3、绩效指标设定与沟通、绩效实施与考核、绩效反馈与指导等工作，改进和提高管理人员的管理能力与效率，促进员工工作方法和绩效的提升，最终实现企业整体工作方法和工作绩效的提升。l 综合考核结果将为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（晋升、晋级、降职、降级、培训）提供事实依据。1.2绩效管理的原则l 公平、公开原则。考核评价人必须公正无私，严谨营私舞弊，对同一类别的下级使用相同的绩效考核标准，全方位、客观、公正的考核与评价：考核过程公开、透明，考核结果双方确认。l 客观原则。考核必须依据可观察到的事实或行为，切记带入个人主管因素或武断猜想；考核所依据的实施必须与所承担的工作有关，下级的非工作行为不能

4、作为考核的依据。l 开放沟通原则。在整个绩效管理过程中，双方都要保持持续有效的沟通。在计划订立阶段，双方要通过沟通，共同制定下级的绩效计划，并就考核指标、标准、权重以及考核方式等问题达成一致；在绩效实施阶段，考核双方要进行定期的绩效面谈；在绩效反馈阶段，评价人要将考核结果及时反馈给下级，肯定其成绩，指出其不足，并提出其应努力和改进的方向。1.3绩效管理适用范围 本绩效管理手册适用于用友软件总部全体员工，其他机构可参照执行。第二章 绩效管理内容和周期2.1 绩效管理分类公司的绩效管理分为组织绩效和个人绩效考核两类:l 组织绩效考核：指针对公司总部各部门、业务部及下属分子公司的业绩进行考核，由企划

5、部组织制定部门绩效考核表l 个人绩效考核：指针对各岗位的业绩进行考核，由人力资源部组织制定岗位KPI绩效考核表2.2组织绩效考核的内容l 组织绩效是企业经营目标实现的载体，包括财务绩效和非财务绩效。每年由企划部组织各部门基于公司年度经营目标和战略重点，使用平衡计分卡，从财务、内部运营、客户和学习成长四个方面确定本单位战略目标重点，分析每项战略目标重点的关键成功因素，确定衡量每项关键成功要素的关键绩效指标，明确计算方法，并将其中最重要的810项作为部门的组织绩效指标。l 部门负责人绩效作为组织绩效的一部分，由企管部进行统一考核。2.3岗位绩效考核的内容公司不仅关注岗位当期业绩，还关注岗位实现业绩

6、的方式和行为，它影响到业绩的稳定性和可持续性，因此对岗位的绩效考核指标一方面来自从部门组织绩效中分解下来的绩效指标，另一方面还来自本岗位职责和工作中急需改进的方面。2.4绩效考核周期公司1-3季度对各部门和员工进行预考核，年终统一考核，统一结算。第三章 绩效指标制定流程和指标设计3.1 绩效指标制定流程l 第一步，年初由公司经营班子提出公司发展战略重点，企划部根据公司发展战略重点，形成或修正公司级BSC。l 第二步，公司级BSC确认后，由企划部组织各单位基于公司战略重点，使用BSC方法（Blanced Score Card），从财务、内部运营、客户和学习成长四个方面确定各单位策略目标重点，同时

7、兼顾长期目标和短期利益、内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等各项因素。l 第三步，本单位策略目标重点确定后，分析每项策略重点的关键成功因素，确定衡量每项关键成功要素的关键绩效指标，明确计算方法和数据来源，形成本单位BSC和KPI指标，作为部门的关键绩效指标。l 第四步，根据部门BSC和KPI指标，由人力资源部组织各部门员工，由部门负责人总体负责，结合岗位说明书和部门业务计划，提取岗位KPI考核指标，并从中选择最重要的5-8个指标作为岗位KPI指标。l 第五步，根据被考核岗位各项指标的重要程度综合确定指标权重（原则上最高不高于30%，最低不低于5%）。l 第六步，对每个KPI指标根据上级目标

8、的要求、历史趋势的分析及标杆对照等因素设立目标值及评分标准，明确每个KPI指标的计算公式、统计口径核数据来源。l 第七步，最终形成各岗位的岗位KPI考核表注1：KPI定义：KPI（Key Performance Indication）即关键绩效指标，代表组织或岗位的关键绩效指标，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正，能有效反映关键业绩驱动因素的变化。注2：基于BSC可以形成部分岗位的KPI指标，但在制定该岗位KPI考核表时，仍需要结合岗位职责来补充完善KPI考核指标注3：KPI指标制定过程是上下级的双向沟通过程，从指标的选择、权重的设定、考核标准的设定各个方面，都要有充分的沟通，

9、使双方全面参与指标设置，达成共识3.2 KPI指标分类：定量指标与定性指标l 制定岗位KPI指标时需结合定量指标和定性指标，对被考评人进行全面考评l 定量指标是指有明确计算公式的指标，以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标信息的直接提取或计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标l 定性指标是指很难量化并有明确计算公式的指标，需从工作计划开展情况或者2-3个主要评价要素去衡量的指标（如及时性、准确性、完整性、效果等要素），定性指标的评价需要考核责任人平时做好被考核者的行为观察和行为记录l 详见KPI及其考核标准制定方法的说明。3.3 KPI指标设计原则l 可控原则：被考评人可

10、控或可以施加重大影响l 可操作性原则：KPI的数据要能够获取，并能保证数据的真实性和及时性，不易造假或歪曲l 价值相关性原则：指标是否鼓励了所期望的行为，指标的改善和绩效的提高是否确实有正相关关系3.4 目标设立原则l 具体的：目标是具体的l 可衡量的：目标可衡量和可验证，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、数量、质量、成本l 基于时间的：有明确的时间要求l 兼顾可行性和挑战性：目标既要有一定的可行性，又要具有挑战性，需要经过巨大努力才可以达到3.5 工作计划考核l 对于尚未制定KPI考核的岗位，可按照本岗位职责和工作要求安排每周/月的工作，填入周/月工作计划安排表，包括：本周/月日常工作

11、内容重点、具体安排事情、其他部门配合情况、工作建议等。l 主管上级须对填好后的员工每季度工作计划考核表和每周工作计划安排表与员工进行沟通检查，确认计划的合理性和可操作性，双方签字确认。l 计划人必须按工作计划内容尽心尽力完成工作任务和相应配合事项，主管上级应不时督查下属员工的工作情况及工作效率。2.3 能力态度考核l 能力评估是评估员工在岗位实际工作中应具备的能力，由相关岗位根据被考核人表现的工作能力，参照能力评估标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定。l 工作态度评估是员工对某项工作的认知程度，是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果，由相关岗位对

12、被考核人的工作态度做出评估。第三章 绩效管理的实施3.1 年度组织绩效考核流程步骤时 间内 容工 作 方 式组织者参与者成 果1本年度11月第4周年度绩效考核启动企管部召开例会，宣布年度绩效考核工作流程和时间安排企管部总裁会成员、企管部、人力资源部、财务部公司年度考核工作流程和时间安排2本年度11月第4周收集考核指标数据企管部组织人力资源部、财务部提供各业务部、各部门、分子公司的考核指标数据企管部企管部、人力资源部、财务部各业务部、各部门、分子公司在公司层面的指标数据 3本年度12月第1周提交年度工作总结，进行述职报告各业务部总经理、各部门经理、分子公司总经理向企管部提交年度工作总结，并就本年

13、度业绩完成情况和全年工作向公司总裁会进行述职报告企管部各业务部总经理、各部门经理、分子公司总经理各业务部总经理、各部门经理、分子公司总经理的年度工作总结和述职报告4本年度12月第2周年度KPI指标考核打分考核责任人根据考核标准和述职报告情况，给各业务部总经理、各部门经理、分子公司总经理所负责部门的组织绩效和个人年度KPI打分企管部考核责任人各业务部总经理、各部门经理、分子公司总经理的组织绩效结果和个人年度KPI打分5本年度12月第3周年度绩效面谈考核责任人和被考核人进行绩效面谈，签字确认考核结果；并就绩效改进办法进行沟通。考核责任人填写绩效沟通和改进计划表企管部考核责任人和被考核人绩效沟通和改

14、进计划表6本年度12月第4周提交考核评分表；完成业绩考核汇总和结果确认考核责任人向企管部提交被考核人的绩效考核评分表；企管部统一汇总、审核，并提交总裁会；总裁会对考核最终结果进行审批，并将考核最终结果反馈给企管部企管部总裁会、企管部、考核责任人和被考核人绩效考核评分表；完成年度绩效考核汇总表7下年度1月第1周制定绩效考核结果运用建议方案和结果运用企管部拟定绩效考核结果运用建议方案，并提交总裁会；总裁会审批企管部拟定的绩效考核结果运用建议方案；企管部组织执行企管部总裁会、财务部、企管部、人力资源部8下年度1月第3周考核资料备案企管部需要完成所有考核资料的整理归档工作企管部各部门企管部归档季度考核

15、流程可参照以上流程执行。3.2 年度员工绩效考核流程序号工作项目时间工作内容主要责任部门工作表单/结果及其他1收集考核资料和数据5个工作日内人力资源部统一组织各单位收集各岗位需由其他单位提供的目标完成数据人力资源部、被考核人直接主管考核支持数据、资料2月度工作计划/KPI考核表自评3个工作日被考核人填写上月度工作计划/KPI考核表完成情况并进行自评分被考核人工作计划/KPI考核表自评结果3考核责任人对被考核人进行工作计划/KPI评分3个工作日内被考核人直接主管对提交的工作计划/KPI考核表进行考核评分被考核人直接主管工作计划考核表考核分数4隔级主管审核1个工作日隔级主管对考核分数进行审核被考核

16、人隔级主管月度考核分数5形成部门考核等级分布1个工作日内，部门形成员工考核等级分布，部门负责人签字认可（？）隔级主管部门负责人二级部门员工考核等级分布6绩效反馈与面谈2个工作日考核责任人与被考核人进行绩效面谈，沟通确定上月度考核成绩，双方签字认可，同时填写绩效沟通和改进计划表，并确定下月度KPI/工作计划考核表考核责任人如有投诉由人力资源部进行处理7考核资料备案1个工作日内各部门专责人员需要完成所有考核资料的整理归档工作人力资源部考核资料归档3.3 几种特殊人员的考核l 处于试用期的新员工不参加绩效考核，而参加新员工试用期绩效考核；新员工转正满2个月及以上的员工参加绩效考核并排序，转正不满2个

17、月的员工参加绩效考核但不参加排序。l 调岗员工：调入部门（公司）依据调出部门（公司）所做的“提前考核”结果，结合员工在本部门（公司）的工作情况进行考核。该员工的绩效排序参加考核期内工作时间超过一半的部门排序，参加排序部门的负责人与该员工进行绩效面谈。l 公司临时工、借调人员：这类人员均不属于公司在编人员，因此不参加绩效考核，公司临时工在岗期间，只享受当期公司福利；借调人员仍由原单位考核并发放绩效薪资。第四章 绩效反馈与指导4.1 绩效面谈l 绩效反馈和绩效指导目的为企业提供一个持续和高效的手段，以便对各层级的工作目标执行结果进行监控，使总裁及时地发现企业发展中出现的问题并采取相应措施从根本上解

18、决问题。绩效反馈和绩效指导的目的也在于为企业提供一个以战略目标为导向的氛围，使企业能够持续地朝着正确的方向发展。l 绩效反馈方式每次考核结束后，责任人（员工）与直接上级（部门负责人）就责任人（员工）在上一个绩效周期中的考核情况以及工作中存在的问题进行单独面谈。对于面谈的结果，双方应签字确认。直接上级对政策变化、协作人员/部门等不可抗力的因素，需要时进行必要的调查和评价。确实认可的原因应反馈为改进的机会和需求。直接上级需把所有面谈记录上报企划部·人力资源部备案，企划部·人力资源部负责对认可的原因进行分类汇总提供给总裁会。4.2绩效指导l 对于存在的主观原因，直接上级应帮助责任人共同拿出改进方案，责任人必须认可签字。并在下一次绩效反馈与指导活动中对措施实施效果作出评价，如第二次发生同样的情况，直接上级给予责任人警告，第三次发生同样的情况，直接上级可视情况，上报企划部·人力资源部申请辞退责任人。4.3 申诉l 如在各种考核的过程中，发生有失公允的情况，员工可向企划部·人力资源部进行申诉。第五章 绩效考核结果的应用l 5.1季度奖金及发放依