中小制造企业供应链存货管理存在的问题及对策毕业论文

1、本科毕业论文（2010 届）中小制造企业供应链存货管理存在的题目问题及对策系 会计系专业财务管理班级060909门学号 06090802学生姓名2010年5月指导教师完成日期我谨在此承诺：本人所写的毕业论文中小制造企业供应链存货管理存在的问题及对策均系本人独立完成，没有抄袭行为，凡涉及其他作者的观点和材料，均作了注释，若有不实，后果由本人承担。承诺人（签名）：年 月曰在制造企业中，存货占用了流动资产的很大一部分，而降低存货成本仍有较 大空间，所以降低存货成本已经逐渐成为企业的“第三利润源泉”。目前，i般 制造企业对供应链存货管理的重要性认识不足，中小制造企业在供应链存货管理 上尤显不足。本文针

2、对目前中小制造企业供应链存货管理存在的问题提出对策， 便于中小制造企业利用竞争优势战胜金融危机。关键词：中小制造企业；供应链管理；存货管理abstractin manufacturing enterprise, the inventory occupied a large portion of the current assets and inventory costs are still have larger space, so reduce inventory cost has gradually become the source of enterprise profit. curre

3、ntly.the general manufacturing enterprise supply chain inventory management to understand the importanee of small manufacturing enterprise in supply chain management, especially in stock. aiming at small manufacturing enterprise supply chain inventory management problems, and puts forward countermea

4、sures for manufacturing enterprises using the competitive advantage over financial crisis.keywords : small manufacturing enterprise; supply chain management; inventory management引言1一、供应链存货管理概述3（-）供应链存货管理的概念3（二）供应链存货管理的优越性3（三）供应链存货管理对中小制造企业的重要性4二、中小制造企业供应链存货管理特点及问题6（-）目前实施供应链管理的企业还是很少6（二）缺乏供应链的整体观念7（

5、三）对用户服务的理解不恰当7（四）企业供应链信息系统构造存在缺陷7（五）牛鞭效应较严重9（六）供应链中存在利益分配问题10三、进一步完善中小制造企业供应链存货管理对策11（一）推广中小制造企业对供应链的应用11（二）必须树立供应链整体观念12（三）面向用户需求12（四）完善企业信息系统12（五）“牛鞭效应”的解决方法14（六）解决利益分配问题14四、对中小制造企业供应链存货管理存在问题的对策：以宏泰阀门制造有限公司为例15（一）存在主要问题15（二）完善建议16结论18致谢19参考文献20供应链是指企业与其供应商、供应商的供应商，以此向前直到最初的供应商, 以及与其销售商、销售商的销售商，按此

6、向后直到最终用户之间的关系网链。供 应链管理思想已成为当今企业竞争的重要指导思想。著名管理学大师徳鲁克曾说: 21世纪不再是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。存货管理是实现价值链增值的重要环节。传统存货管理模式下，企业站在自 身角度，从存储成本和订货成本岀发，确定经济订货量和订货点，侧重于优化单 一企业的存货成本。供应链管理模式下，企业存货量的高低不仅会对自身成本产 生影响，而且会制约整条供应链的性能。适当的存货量既可以降低存货成本，又 不至于影响止常的产品生产和客户服务。建立与市场不确定性需求相对应的存货, 是企业管理者改善和优化供应链时必须考虑的重耍问题。供应链环境下的存货问

7、题和传统的企业存货问题有许多不同之处，这些不同 点体现岀供应链管理思想对存货的影响。传统的企业存货管理侧重于优化单一的 存货成本，从存储成本和订货成本岀发确定经济订货量和订货点。这种存货管理 方法有一定的适用性，但是从供应链整体的角度看，单一企业存货管理的方法显 然是不够的。供应链中的存货管理不仅涉及到企业内部的多个部门，还涉及到外 部的其他多个企业，它是从企业内部门的职能管理拓展到企业群间的存货管理。 只有建立一个快速反应的存货系统，才能适应充满激烈的竞争、快速多变的市场 环境。金融危机下，中小企业“抱团”过冬甚至倒闭的现象，昭示着中小企业苦练 内功，提高免疫力的迫切性。在原材料成本上升、人

8、民币升值、劳动力成本上升、 市场需求锐减等因素的综合作用下，中小企业面临着生与死的考验。受全球金融危机的影响，海外市场需求大幅下降，很多出口导向型中小企业 的业绩受到影响。同时，因为能源、原材料成本、劳动力成本、融资成本上升， 中小企业的盈利能力和效益水平受到较大影响。国家发改委中小企业司的统计数 据显示全国08年上半年有6. 7万家规模以上中小企业倒闭，其中作为劳动密集型 产业代表的纺织行业，倒闭超过1万家。中小企业作为解决社会就业、促进国民 经济持续健康发展的重要力量，在当前生死存亡的关键时刻，企业管理者要及时 调整战略决策，迅速提高抗风险能力。紧要关头，中小企业应要重视内部管理， 提高工

9、作效率和客户响应速度，提升服务水平，并优化人才结构，加强渠道管理 与营销力度，通过一系列的“拉力”锻造企业内功，进而提高抗风险能力；同时, 在原料、人力、基础物流等成本无法进一步压缩的情况下，加强供应链管理进一 步进行成本控制则是企业通过“压力”获得免疫力另一途径。作为在各种类型的产品和行业中，占据超过60%价值比重的物流供应链价值， 在当前尤为重耍，在中小企业的生死时刻，只有通过供应链管理水平的提升，在 控制成本，降低存货，分散风险方面，保证资金链，才能把握命脉，提高免疫力, 赢得生机。当前有许多企业，特别是一些中小制造企业，对存货管理的重要性认 识不足，管理粗放，仅限于h常管理，忽视存货的

10、限额管理和数量管理。一个中 小制造企业拥有存货量的多少，反映了资产运作效率，甚至关系到中小制造企业 的生存和发展，故对中小制造企业而言，加强存货管理与控制具有重大的现实意 义。一、供应链存货管理概述(-)供应链存货管理的概念1. 供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制， 从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消 费者手中的将供应商，制造商，分销售，零售商，直到最终用户连成一个整体的 功能网链结构。2. 供应链管理：是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化 的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品(right produ

11、ct)能够在 正确的时间(righttime) 按照正确的数量(right quantity) 正确的质量(right qulity)和正确的状态(right status)送到正确的地点(rightplace) 即“6r", 并使总成本最小。3. 供应链存货管理：供应链管理下的存货管理的目标服从于整条供应链的目 标，通过对整条供应链上的存货进行计划、组织、控制和协调，将各阶段存货控 制在最小限度，从而削减存货管理成本，减少资源闲置与浪费，使供应链上的整 体存货降至最低。(二)供应链存货管理的优越性在传统的管理环境下，由于企业的产品单一、模式简单、市场需求变化不大, 因此存货管理侧重

12、于从企业内部优化成本，即从存储成本和订货成本角度岀发确 定经济订货量和订货点。从单一角度看，这种存货管理方法有一定的适用性。但 从供应链角度看，这种管理方法各自为政，供应链中的制造商、供应商、经销商 各自管理各自的存货，使得用户需求与供应的匹配状态无法被各方确切了解，不 可避免地会岀现需求扭曲现象。供应链中单个组织的独立运作，导致供应链的整 体优化效应无法实现，节点企业丧失了成本降低的外部空间。因此，在传统的存 货管理方法下，由于供需关系无法实现有效协调和充分了解，存货会在不同环节 出现不同程度的积压或短缺，最终将无可避免地造成各企业存货成本的上升。基于供应链管理的存货管理打破了传统的各自为政

13、的存货管理模式，体现了 供应链的集成化管理思想。其在抛弃传统的“输赢”概念的基础上，建立起一种“双赢”以至“三赢”的管理理念。供应链管理优越性的实质是用信息成本代替真止的生产成本。通过需求管理, 对市场和客户需求状态和趋势有充分的把握，然后基于比较精准的预测，与供应 链上各方共享需求信息，制定并随时微调供应计划，保证平滑生产和及时供应， 降低存货，缩短交货提前期，提高订单完满交付率。用信息技术的投资，推动管 理的创新，可以有效地代替传统推式生产和黑箱式预测造成的高昂的供应链成本 并减少低效或疲于应付的生产状况。基于供应链的存货管理是全面质量管理、业务流程再造、工作流技术、物流 技术的集成。这种

14、管理策略耍打破传统的各自为政的存货管理模式，体现供应链 的集成化管理思想。在管理过程中，需耍通过广泛利用计算机网络技术，将制造 商与供应商、零售商、分销商乃至用户整合成一个整体，通过各节点间有效的信 息传递实现整体效率的提高和存货成本的降低。（三）供应链存货管理对中小制造企业的重要性随着我国对外开放范围的逐步扩展，越来越多的企业投进了国际市场的怀抱, 中国已经成为了全球供应链中最为重耍的一环，而我国企业中数量最多的中小企 业，更是成为目前中国经济发展最具潜力的生力军。受全球金融危机的影响，海 外市场需求大幅下降，很多岀口导向型中小企业的业绩受到影响。同时，因为能 源、原材料成本、劳动力成本、融

15、资成本上升，中小企业的盈利能力和效益水平 受到较大影响。国家发改委中小企业司的统计数据显示全国08年上半年有6.7万 家规模以上中小企业倒闭，其中作为劳动密集型产业代表的纺织行业，倒闭超过1 万家。中小企业作为解决社会就业、促进国民经济持续健康发展的重要力量，在 当前生死存亡的关键时刻，企业管理者要及时调整战略决策，迅速提高抗风险能 力。紧要关头，对于中小制造企业，应要重视内部管理，提高工作效率和客户响 应速度，提升服务水平，并优化人才结构，加强渠道管理与营销力度，通过一系 列的“拉力”锻造企业内功，进而提高抗风险能力；同时，在原料、人力、基础物流 等成本无法进一步压缩的情况下，加强供应链管理

16、进一步进行成本控制则是企业 通过“压力”获得免疫力另一途径。1. 存货管理重要性在供应链中，从企业依据需求计划生产产品，采购需要的物料，组织生产， 发货给客户，到岀现质量问题的客户退货或退货给供应商。存货，在其中过贯穿 始终。存货成为需求与供应链流程之间的联结剂。联结剂的控制很重要，只有在 最适当的时间、地点使用最适量的联结剂才能获得最佳效果。因此，有效使用存 货管理策略成为企业管理的重要内容。主要体现在以下几方面：（1）存货占用的资金数额较大，流动性较强；（2）存货不足将影响企业的经营活动及营业收入，存货的积压将造成企业资 金周转困难，财务费用增加；（3）存货的品种较多、进出频繁、每批的价格

17、波动大，要保证存货的账存和 实存相符以及总成本在发岀存货的成本和存货存货的成本之间的合理分配不仅具 有一定的难度，而且耍求较高的管理水平和现代化的管理手段；(4) 对存货的管理，既有实物管理，又有价值管理，财会部门必须与产供销 和实物管理部门协调一致才能加强对存货的价值管理。2. 供应链存货管理重要性供应链从战略层次和整体的角度把握最终用户的需求，通过企业之间有效的 合作，获得从成本、时间、效率、柔性等最佳效果。包括从原材料到最终用户的 所有活动，是对整个链的过程管理。对于制造商来说可以降低成本(降低合同成 本)、实现数量折扣和稳定有竞争力的价格、提高产品质量和降低存货水平、改 善时间管理、缩

18、短交货提前期和提高可靠性、优化面向工艺的企业规划、更好的 产品设计和对产品变化更快的反应速度、强化数据信息的获取和管理控制。作为在各种类型的产品和行业中，占据超过60%价值比重的物流供应链价值, 在当前尤为重耍，在中小企业的生死时刻，只有通过供应链管理水平的提升，在 控制成本，降低存货，分散风险方面，保证资金链，才能把握命脉，提高免疫力, 赢得生机。当前有许多企业，特别是一些中小制造业，对存货管理的重耍性认识 不足，管理粗放，仅限于日常管理，忽视存货的限额管理和数量管理。中小制造 企业作为推动我国社会经济发展的主耍生力军，有着旺盛的生命力和不可预料的 发展潜力。然而，在新会计准则实施和金融危机

19、情况下，存货管理与控制薄弱导 致其在激烈的市场竞争中面临巨大的困难。一个中小制造企业拥有存货量的多少, 反映了资产运作效率，甚至关系到中小制造企业的生存和发展，故对中小制造企 业而言，加强供应链存货管理与控制具有重大的现实意义。二、中小制造企业供应链存货管理特点及问题我国许多中小制造企业不同程度地存在家底不清，反应不灵的特点。到目前 很多中小制造企业的存货管理工作大部分仍是靠手工进行的。为此，国家提出了 要把推进中小企业信息化进程放在企业发展的优先位置，充分利用信息技术，不 断提高企业供应链应用水平，提高企业的开发创新能力、经营管理能力和竞争力。 然而，中小制造企业在其信息化供应链的进程中却举

20、步维艰，信息化程度很低， 即使计算机接入了互联网，也仅仅用于文字和账表的处理，没有通过使用信息系 统改变企业的管理模式和决策程序，致使企业对家底摸不清，对市场变化反应不 灵。(-)目前实施供应链管理的企业还是很少供应链管理作为一种新的管理模式在我国述处于探索阶段，而电子商务环境 所要求的基础设施、技术条件、人文条件等也述很不成熟，使得目前实施供应链 管理的企业述是很少。究其原因主耍有以下几点：1. 缺乏社会经营诚信供应链是一种合作运行模式，既需耍有良好的宏观经济运行秩序，健全的法 律制度，公正、严格的执行体系，述需耍企业有正确的合作观念和良好的诚信表 现。而中小制造企业的社会经营诚信度普遍较低

21、，其他企业拒绝与之合作，并且 中小制造企业在抵御合作失败和诚信危机方面能力低，缺乏建立长期稳定的合作 意愿和机制的实力。2思想认识不足，没有形成核心竞争力目前，多数中小制造企业对供应链运作这一管理模式认识不清，认为只是大 型企业的事情，只能给大企业带来利益，意识不到其重要性和紧迫性，态度冷漠。 因此，中小制造企业没有对自身核心竞争力进行重点培育和发展。而供应链能够 高效的运作，需耍各节点企业以自己擅长的核心竞争力为基础，否则，供应链不 能高效地运行。3. 无力承受信息化建设方案供应链管理需要尖端的信息技术支撑，投入大量资金进行信息系统改造。对 于中小制造企业来说，虽然意识到了竞争压力，想进行投

22、入，但由于其自身资源 有限，全面否定现有机构，花费巨大资金添置硕件设备和应用系统时，便感到力 不从心。4. 信息共享困难有效的供应链需耍节点企业间相互沟通相关资源，且耍求节点企业的各个业 务接口密切地结合。对于中小制造企业来说，由于标准化技术缺乏，不能很好地 实现信息共享。因此，供应链运作时，中小制造企业不能及时分享商务实践的知 识和信息。而供应链管理耍求各节点企业的商业秘密的信息能共享，对于中小制 造企业来说，实施起来就困难了。5. 严重缺乏专业人员供应链管理是一个跨组织、跨行业的新型管理模式，涉及诸多领域的高新技 术，不但需要专门的技术人员，而且需要既精通供应链管理理论，又熟悉与供应 链有

23、关的电子商务技术的复合人才。多数中小制造企业采用传统生产、经营模式 多，电子商务人才奇缺，严重制约了供应链管理理论和方法在中小制造企业的传 播和实施。（二）缺乏供应链的整体观念供应链的整体绩效取决于供应链各节点企业的绩效，但供应链上各节点企业 之间都是相对独立的。它们都有各自不同的目标，有些目标和供应链的整体目标 不一致甚至相冲突，因此必然导致供应链整体绩效的降低。另外，供应链作为一 个整体需耍各节点企业相互之间的密切合作，才能取得最佳运作效果。然而，“链” 中各企业由于自身的利益驱使，都希望把危机转嫁给对方，从而使组织之间产生 障碍和信任危机。这也导致了整条供应链合作的不稳固和整体绩效的降低

24、。有时 为了应付不确定需求，企业必须付出较高的代价去维持一个较高水平的安全存货。（三）对用户服务的理解不恰当供应链管理的绩效好坏最终应该由用户评价。但由于各节点企业对用户服务 的理解的不同，企业间用户服务水平也是有差异的。许多中小制造企业采用订货 满足率并不等于用户满意度，而且用户满足率本身并不能保证供应链运作问题。 另外，传统的订货满足率评价指标并不能用来评价订货的延迟水平，同样具有90% 的订货满足率的供应链企业，在如何迅速补给余下的10%的订货耍求方面也是不 同的。除了订货满足率之外，其他的服务指标也不能忽视，如平均再订货率、平 均延迟时间、总订货周期、提前或延迟交货等。）企业供应链信息

25、系统构造存在缺陷1-不准确的交货状态数据当顾客下订单时，他们总是想知道什么时候能交货。在等待交货过程中，也 可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。我们并不否定一次 性交货的重耍性，但我们必须看到，许多企业并没有及时而准确地把推迟的订单 交货的修改数据提供给用户，其结果当然是用户的不满和良好愿望的损失。而保 证了交货期，但也加重了中小制造企业的存货压力。2. 低效率的信息传递系统在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、存货状态、生产计划等 都是供应链管理的重耍数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，耍做到有 效地快速响应用户需求，必须实时地传递，为此需耍对供应链的信息系统

26、模型作 相应的改变，通过系统集成的办法，使供应链中的存货数据能够实时、快速地传 递。但是目前许多中小制造企业的信息系统并没有很好地集成起来，当供应商需 要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。由于延迟 引起误差和影响存货量的精确度，短期生产计划的实施也会遇到困难。例如企业 为了制定一个生产计划，需耍获得关于需求预测、当前存货状态、订货的运输能 力、生产能力等信息，这些信息需耍从供应链的不同节点企业数据存货获得，数 据调用的工作量很大。数据整理完后制定主生产计划，然后运用相关管理软件制 定物料需求计划(mrp),这样一个过程一般需耍很长时间。时间越长，预测误差 越大，制造商

27、对最新订货信息的有效反应能力也就越小，生产岀过时的产品和造 成过高的存货也就不奇怪了。3. 忽视不确定性对存货的影响供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材 料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。为减少不确定性对供应 链的影响，首先应了解不确定性的来源和影响程度。很多中小制造企业并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间(提 前期)，造成有的物品存货增加，而有的物品存货不足的现象。4.存货控制策简单化无论是生产性企业述是物流企业，存货控制目的都是为了保证供应链运行的 连续性和应付不确定需求。了解和跟踪不确定性状态的因素是第一

28、步，第二步是 要利用跟踪到的信息去制定相应的存货控制策略。这是一个动态的过程，因为不 确定性也在不断地变化。有些供应商在交货与质量方面可靠性好，而有些则相对 差些；有些物品的需求可预测性大，而有些物品的可预测性小一些；存货控制策 略应能反映这种情况。许多中小制造企业对所有的物品采用统一的存货控制策略，物品的分类没有 反映供应与需求中的不确定性。在传统的存货控制策略中，多数是面向单一企业 的，采用的信息基本上来自企业内部，其存货控制没有体现供应链管理的思想。5.缺乏合作与协调性供应链是一个整体，需耍协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。协调的 目的是使满足一定服务质量耍求的信息可以无缝地、流畅地

29、在供应链中传递，从 而使整个供应链能够根据用户的耍求步调一致，形成更为合理的供需关系，适应 复杂多变的市场环境。例如，当用户的订货由多种产品组成，而各产品又是不同 的供应商提供时，如用户耍求所有的商品都一次性交货，这时制造企业必须对来 自不同供应商的交货期进行协调。如果组织间缺乏协调与合作，会导致交货期延 迟和服务水平下降，同时存货水平也由此而增加。组织之间因为各自都有不同的目标、绩效评价尺度、不同的仓库，也不愿意 去帮助其他部门共享资源。问题述不止如此，信任风险的存在更加深了问题的严 重性，相互之间缺乏有效的监督机制和激励机制是供应链企业之间合作性不稳固 的原因。（五）牛鞭效应较严重在供应链

30、的运作过程中，发现有些商品的顾客需求较稳定，变动不大，但是 上游供应商往往比下游供应商维持更高的存货水平，这种现象称为“牛鞭效应”。 一般情况下，零售商按照自己对顾客需求的预测向批发商订货，由于存在订货提 前期，零售商在考虑平均需求的基础上，增加了一个安全存货，这样使得零售商 定单的变动性比顾客需求的变动性耍大。批发商接到零售商定单再向制造商订货, 如果批发商不能获知顾客需求的实际数据，它只能利用零售商已发岀的订单进行 预测，这样批发商在零售商平均订货量的基础上，又增加了一个风险存货，由于 零售商定单的变动明显大于顾客需求变动，为了满足与零售商同样的服务水平， 批发商被迫持有比零售商更多的安全

31、存货。以此类推，到制造商或供应商处波动 幅度就越来越大，增加了供应链的存货成本，使供应与需求很难匹配，没有实现 供应链管理降低存货的目标。产生“牛鞭效应”的原因分析：牛鞭效应，是经济学的一个术语，指供应链 上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无 法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息岀现越来 越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象 地称为牛鞭效应。其形成原因主耍有以下四个方面：1. 需求预测在传统供应链中的中小制造企业总是以直接下游节点企业或用户的需求信息 作为自己需求预测的依据，并在此基础上安排市场调度，

32、协调生产能力，控制存 货和生产资源。这一需求信息的产生过程是导致产生“牛鞭效应”的主耍因素。2. 批量订货中小制造企业在向上游企业订货时，总耍考虑其进货成本与存货成本。为了 减少订货频率，降低成本，企业总是在需求累计到一定程度或者在一个周期后才 向上游企业发出订单，这样就形成了需求的变动。一般来说，分批订货决策比订 单订货决策需求的变动性更大。此外，由于订货的随机性，当很多顾客的订货周 期重叠时，即很多顾客在同一时间订货，需求高度集中，从而导致“牛鞭效应” 高峰的出现。3. 价格波动在市场经济条件下，商品的价格不但受到产品的内在价值的影响，而且在很 大程度上述受市场供求关系的影响。所以中小制造

33、企业的产品价格波动是非常平 常的事情。当产品价格在一定范围内随机变化时，零售商的最优订货决策是价格 低时扩大订货，价格高时减少订货。另外，由于在某些时期对大量采购提供促销 和打折措施，导致不正常的订货或销量，从而加剧了 “牛鞭效应”。4. 短缺博弈短缺博弈又称订单膨胀。当中小制造企业的生产能力不能满足潜在的需求时, 制造企业理性的决策是按客户订货量的一定比例实施定量配给。买方为了维持正 常甚至更大的货物量，就会在订货时故意提高订货量，而当需求降温后，订货又 突然下降甚至取消。由于供应商无法获取准确、真实的需求信息，常常为这些抽 象需求信息付岀超量存货、增加生产能力或赶工引起成本增加的代价，从而

34、导致 “牛鞭效应”的加剧。5. 提前期提前期是由用于订单处理、采购和制造商品、在供应链不同阶段运输商品的 时间构成的。提前期越长，对企业的订购点和安全存货的影响越大，也会降低需 求信息的时效性，从而引起“牛鞭效应”。（六）供应链中存在利益分配问题随着电子商务的发展，组织之间的信息流和资金流更加频繁，组织之间的相 互联系也由单一渠道转变为多渠道，合作程度日益加深，组织之间不断融合，组 织边界越来越模糊，最终整个价值链重新整合，形成一个虚拟的大企业。由此产 生了企业间的“利益分配问题”。虽然供应链中每一个企业独立地寻求保护其各 自在供应链中的利益不受意外干扰是可以理解的，因为这样做的结果影响了供应

35、 链优化运作，导致重复建立存货，因而无法实现供应链全局的最低成本，使得供 应链系统的存货会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲。三、进一步完善中小制造企业供应链存货管理对策我国企业与世界发达国家相比，实施供应链管理的时间较晚，但是，通过我 国企业虚心地学习国外成功经验，也有一些中小制造企业通过实施供应链管理取 得成功的例子。针对我国中小制造企业供应链管理中的特点，企业可以采取以下 几点建议，努力实现供应链管理的优化，提升我国中小制造企业的核心竞争力。(-)推广中小制造企业对供应链的应用1. 转变观念，诚信经营，树立良好的企业形象中小制造企业耍打破原来的传统观念，走出“小而全”的误区，参与到供应

36、链管理当中，与供应商、中间商乃至顾客建立密切的关系，树立合作共赢的价值 观。因此，耍与供应链其他节点企业建立相互信任、相互依存的观念，将有限资 源集中于自己的主业中，积极寻求与核心企业的战略合作，成为核心企业长期、 稳定的战略伙伴。因此，中小制造企业就必须为此注意树立企业良好形象、讲究 诚信、提高经营诚信度，才能吸引供应链核心企业吸收中小制造企业参与自己的 供应链动态联盟。2培育和提升中小制造企业的核心竞争力供应链管理耍求供应链各节点企业必须具有自己的核心竞争力。核心竞争力 是企业吸引供应链联盟伙伴的源泉，是企业参与供应链管理的基础。因此，在供 应链管理日益被产业界所采纳作为一种新的发展模式时

37、，中小制造企业必须认真 分析，明确自身的核心优势所在，调整自身的业务活动，重点培育，努力提升自 身核心能力，并且在形成核心竞争力的基础上，述耍注意对核心能力的巩固、强 化、管理和发展。3.加强企业的信息化建设实施供应链管理的实质是通过企业间的互补实现快速开发和制造产品，满足 市场多样化、个性化需求。耍达到这个目的，离不开现代信息通讯技术的支持。 由于中小制造企业资金短缺、人力资源稀少、技术落后等原因，因此可以通过与 高校及相关研究所联合，联系企业实际，进行信息化建设，或者参与企业、政府 合作计划，进行供应链管理，充分利用供应链中资源来提升自身实力。实施e化 供应链管理必将成为中小制造企业继企业

38、内部信息化和电子商务后的又一信息化 过程。中小制造企业要想真正地实现e化供应链管理，首先要分析业务流程，剔 除和整合无效率环节，对业务流程进行重新设计，以适应供应链合作的需要；其 次是精心选择适配的供应链管理软件与优秀的实施顾问团队，分阶段实现e化供 应链管理。4. 建立适合企业自身发展的存货管理信息系统，实现存货管理信息共享鉴于中小制造企业的资金有限，可根据自身业务流程分散购买各种管理软件 中的功能模块，如先购买erp或用友u8等软件中的存货管理功能模块，建立起 企业的存货管理信息系统，使企业各部门之间以及企业与供应商、经销商之间实 现存货信息的共享，提高存货的管理效率。值得一提的是，企业与

39、供应商、经销 商之间实现存货信息共享，可以从根本上消除整个产业链上的存货，如果没有企 业间的信息共享，那么只是把存货从一个产业层面转移到另一个产业层面，从一 个企业转移到另一个企业。5 培养或引进专业人员中小制造企业可以对员工进行专业的知识培训，有利于企业适应供应链管理, 在资源和人才短缺情况下，可以考虑引进电子商务人才，为企业的竞争提供帮助。（二）必须树立供应链整体观念耍在保证供应链整体绩效的基础上，实现供应链各成员企业间的存货管理合 作，需耍对各种直接或间接影响因素进行分析，如供应链企业的共同目标、共同 利益、价值追求等。耍在信息充分共享的基础上，通过协调各企业的效益指标和 评价方法，使供

40、应链各成员企业对存货管理达成共识，从大局出发，树立“共赢” 的经营理念，自觉协调相互需求，进而建立一套供应链存货管理体系，使供应链 存货管理的所有参与者在绩效评价内容和方法上取得一致，充分共享存货管理信 息。（三）面向用户需求有效的供应链管理与运作模式是以客户满意度最大化为目标，对客户的需求 及其变化作岀快速的反应，以较低的经营成本实现产品的零配件在生产企业之间, 产成品和服务从供应商到客户之间的高效率流动。中小制造企业必须认真面对供 应链上下游环节企业的需求，使企业的运营规则从传统的“推式”转变为以客户 需求为源动力的“拉式”。中小制造企业在vmi应用过程中要和其它先进的存货 控制方法配合使

41、用，比如联合存货管理、多级存货优化和控制等。联合管理存货 （jointly managed inventory, jmi）类似t vmi,供需双方在共享存货信息的基础 上，以消费者为中心，共同制定统一的生产计划与销售计划，将计划下达到各制 造单元和销售单元执行。）完善企业信息系统1. 发挥联合存货管理的作用为了发挥联合存货管理的作用，在供应链存货管理中应充分利用目前比较成 熟的两种资源管理系统：制造资源计划系统和配销需求计划系统。原材料存货管 理中心应采用制造资源计划系统，而产品联合存货协调管理中心则应采用配销需 求计划系统。这样在供应链系统中把两种资源计划系统很好地结合起来，使得企 业及时而

42、准确地把数据提供给用户，保证了交货期，减轻中小制造企业的存货压 力。2. 建立快速响应系统快速响应系统是在20世纪80年代末期由美国服装行业发展起来的一种供应 链管理策略，目的在于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和存货，最大限 度地提高供应链的运作效率。快速相应系统在美国等曲方国家的供应链管理中被认为是一种有效的管理策 略，经历了三个发展阶段。第一阶段为商品条码化，通过对商品的标准化识别处 理加快订单的传输速度；第二阶段是内部业务处理自动化，采用自动补给予edi 系统提高业务自动化水平；第三阶段是采用更有效的企业间的合作，消除供应链 系统组织之间的障碍，提高供应链的整体效率，如通过供需双方

43、的合作，确定存 货水平和销售策略等。3. 发挥第三方物流系统的作用第三方物流系统(tpl)是供应链集成的一种技术手段，tpl也叫做物流服务提 供者，他为用户提供各种服务，如产品运输、订单选择、存货管理等。第三方物 流系统的生产是由一些大的公共仓储公司通过提供更多的附加服务演变过来的， 另外一种产生形式是由一些制造企业的运输和分销部门演变而来。把存货管理的部分功能代理给第三方物流系统管理，可以使企业更加集中精 力于自己的核心业务，第三方物流系统起到了联系供应商和用户的桥梁作用，为 企业获得诸多好处。4. 完善企业内部控制制度首先耍建立存货的内部稽核制度。通过建立存货业务的岗位责任制，明确各 部门

44、和相关人员应承担的责任、权利和义务，确保相关部门和岗位职责分明，并 保证存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和相互监督，杜绝徇私舞弊现象 的发生；其次，应建立定期和不定期的存货盘点制度，实行盘点控制。中小制造 企业应根据定期和不定期的存货盘点清查，确定存货的账存数与实存数是否相符, 为企业的存货管理提供真实可靠的信息。5. 建立供需协调管理机制为了发挥联合存货管理的作用，供需双方应从合作的精神岀发，建立供需协 调管理的机制，明确各自的目标和责任，建立合作沟通和渠道，为供应链的联合 存货管理提供有效机制。耍建立联合存货管理模式，首先供需双方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。其次，建立

45、联合存货的协调控制方法。第三, 建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性， 在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。第四，建立利益的分 配、激励机制，防止机会主义行为，增加协作性和协调性。（五）“牛鞭效应“的解决方法1 -建立基于电子商务/internet的信息共享系统我们可以利用电子商务（ebusiness） / internet技术建立供应链的信息共享管 理系统，用以提高供应链上各企业信息交换的效率，降低企业间交易成本，降低 委托代理双方信息不对称和不确定性，实现信息共享尤其能够对供应链不确定性的需求信息实现了共享，提高供应链的稳定性。2.对可定制的

46、产品采用大规模定制生产策对于可定制的产品我们可以采取转变中小制造企业生产模式，促进企业由传 统的大批量生产模式向大规模定制生产模式转变。大规模定制是一种集企业、客 户、供应商和环境等于一体，在系统思想指导下，用整体优化的观点，充分利用 企业已有的各种资源，在标准化技术、现代设计方法学、信息技术和先进制造技 术等的支持下，根据客户的个性化需求，以大批量生产的低成本高质量和高效率 提供定制产品的服务的生产方式。3.稳定价格制定相应的价格策略，鼓励零售商进行小批量定购并减少提前购买行为以减 少牛鞭效应。如把基于批量的折扣策略改为基于总量的折扣策略，即在一特定时 期内（如一年内），按总的采购量来制定折

47、扣政策，它可以使得每次的批量减少；实 行天天平价政策和限制促销时采购量等方法，使价格稳定，减少预先购买行动，从而减少牛鞭效应。4.建立战略伙伴关系和信任通过建立战略伙伴关系，建立相互信任，实现信息共享，使供应链上的每个 阶段供应与需求都能很好地匹配，降低交易成本。例如，供应商如果信任零售商 的定单和预测信息，他就可以省去预测环节，类似地，如果零售商信任供应商的 质量和配送，他就可以减少收货物时的计数和检查环节。一般来说，供应链上各 阶段的信任和良好关系可以减少重复努力，降低交易成本，导致减少牛鞭效应。（六）解决利益分配问题供应链管理中各成员间的利益分配可以按照各自在“虚拟组织”中扮演的角 色和

48、参与的环节，以及“重耍程度”进行综合平衡，通过协商确定分配原则；另 -方面，针对这一全新的营销与管理模式，加强相关问题的研究，不断完善和寻 求“共赢”的利益分配策略。四、对中小制造企业供应链存货管理存在问题的对策：以宏泰阀门制造有限公司为例基于屮小制造企业存货品种多，进出频繁，存货积压而存货管理粗放的特点, 屮小制造企业急需引进供应链的理念进行存货管理，从而提高中小制造企业对金 融危机的免疫力。对此，我以当地的一家屮小阀门制造企业对其存货管理在基于 供应链理念下进行设计。宏泰阀门制造有限公司是当地一家典型的屮小制造企业，该企业主要是将采 购來的铜材料粗切割、精细切割z后，进入生产环节。但阀门品

49、种很多，分类繁 琐，还有就是产能的统计，生产多了少了都靠手工统计，出错率高，也为财务统 计增加了难度，同时缺少准确的需求信息，造成存货堆积，浪费人力物力。（一）存在主要问题1. 对供应链运作这一管理模式认识不清认为只是大型企业的事情，只能给大企业带来利益，意识不到其重要性和紧 迫性，态度冷漠。因此，宏泰企业没有对自身核心竞争力进行重点培育和发展。2. 不能动态反映实时存货和消耗，管理效率低下由于该企业并未引用相关管理软件，信息化程度不高，因此对于同一种材料 的多次入库和多次领用，是很难计算实时存货的，即使材料入库和材料领用是采 用集屮记账方式，但又为材料的采购查询和消耗查询带来困难，因此手工记

50、账方 法根本难以提供材料的及时存货和消耗情况。同时，由于企业的原材料和配件的 消耗是一项经常性事物，材料存货涉及的材料种类繁多，数量不均，而且每天还 会消耗大量的原料和配件，用手工的方式处理大量的出入库清单，还要及时核对 实物，管理效率非常低下。经常由于原材料存货数冃不清造成采购不及时或过量 采购，从而引发缺货损失或存货积压问题。3. 内部控制制度不完善，职权划分不清第一，由于机构设置不完整，管理人员往往身兼数职。岗位职责分工不明， 只注重存货的购买环节，而忽视存货的仓储与保管、领用与报废环节，造成大量 的浪费。第二，原材料的采购价格由采购人员与供应商进行协商，企业没有专门 人员对价格做市场调

51、研，单纯地凭采购人员与供应商签发的发票入账、报销，这 就容易给采购员与供应商z间进行勾结提供机会，让采购员赚取“回扌ii”。第三, 仓库主管在管理方面的知识较为丰富，而对原材料质量知识却比较欠缺，在原材 料验收这个坏节，只是单纯从数量上进行验收，对于质量方面是否符合要求也只 能从表面上观察，只有在产品设计和投产时发现质量问题时才要求跟供应商退货, 这在很大程度上阻碍了生产的正常进行，甚至会影响准时交货的时间。4. 企业间应用供应链进行存货管理存在缺陷目前，与该企业合作的几家企业已经采用管理信息系统，但企业之间缺乏供 应链管理理念：一是公司没有把供应链管理作为企业的竞争策略，对企业物流的 认识述

52、停留在传统、简单的仓储管理、运输管理观念上；二是公司分散的物流管 理忽略了供应链的整合；三是缺乏全面供应链成本观念，公司只是重视运输、仓 储、采购成本等显性成本，对物流管理成本、存货持有成本、机会成本损失等隐 性成本重视不够；另外，生产、采购、销售、设计物料等部门间协调困难。相互 间扯皮现象严重；供应链管理提前期较长，95%的时间用于非增值活动等。5. 存货管理模式存在缺陷存货管理注重了内部物流系统的整合，忽视了企业外部物流资源的利用。企 业存货负责计划、采购、储存、领用、出库全过程的管理，占用了大量的人力、 财力和物力，没有充分利用和整合社会物流管理资源。存货管理中，注重了存货 的收、发、存

53、的管理和实物保全，但对存货的价值管理重视不够。在管理手段上, 注重了运用数学模型，确定最佳经济批量和最佳进货时间，忽视了通过优化业务 流程，加强信息系统的建设，优化存货管理。（二）完善建议1. 建立供应链整体观念（1）与上下游供应链伙伴达成合作框架协议，即结成战略性供应链联盟；（2）创建共同业务计划和协调规则，如协同设计补货的规则、合理的利益分 配规则、违约相关的法律协议等；（3）供应链伙伴选择合理的存货优化控制策略方法和销售预测及其例外情况 处理方法；供应伙伴建立共同的沟通交流的平台，比如实现供应链支持系统的集 成；根据共同的合作协议和存货策略，供应链节点企业分别制定各自的存货策略 与销售策

54、略；建立良好的反馈与绩效考核机制，用以保证供应链计划协调机制的 有效运行与灵活性。2. 建立供需计划协调管理机制（1）建立共同的合作目标，如用户满意度、利润的共同增长和风险的减少等。（2）建立存货优化的计划协调控制方法，包括存货如何在多个需求商之间的 调节与分配，存货的最大量和最低存货水平、安全存货的确定，需求的预测等等。（3）建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和 准确性。鉴于中小制造企业的资金有限，可根据自身业务流程分散购买各种管理 软件中的功能模块，如先购买erp或用友u8等软件中的存货管理功能模块，建 立起企业的存货管理信息系统，首先耍分析业务流程，剔除和整合无

55、效率环节， 对业务流程进行重新设计，以适应供应链合作的需耍；其次是精心选择适配的供 应链管理软件与优秀的实施顾问团队，分阶段实现e化供应链管理。第一阶段为 商品条码化，通过对商品的标准化识别处理加快订单的传输速度；第二阶段是内 部业务处理自动化，采用自动补给系统提高业务自动化水平。使企业各部门之间 以及企业与供应商、经销商之间实现存货信息的共享，提高存货的管理效率。(4) 建立利益的分配和激励约束机制，耍有效运行基于计划协调机制的存货 管理，必须建立一套公平的利益分配机制，对参与的各个企业进行有效激励与约 束。(5) 建立风险分担机制，用以明确界定各节点企业的责任与风险。3. 建立供应链存货运

56、行机制在供应链节点企业之间的订立的合同规则、协作交易规则、存货信息共享规 则、处理订单补货规则以及应收应付的财务结算规则等与供应链中存货物流运作 相关的各种规则章程。4. 建立供应链存货绩效评价体系如通过财务指标、内部流程指标等来考核企业间的合作程度与经营状况。供应链管理是现代国际网络信息技术发展与跨国战略联盟思想发展的结晶， 在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境 下，其必然成为国际企业界盛行的一种管理模式。作为置身于全球市场竞争的企 业，应具有系统的观念，在不断培养和优化自身竞争优势的同时，积极与供应商、 生产商、销售商及最终用户展开合作，并给予相当的支持，

57、这样才能超越单个企 业的竞争力的局限，形成整体优势。我国中小制造企业面临机遇与挑战，运用供 应链管理促进我国中小制造企业更快地融入世界经济有着更加重要的意义。但是 要在很短的时间里跨越不同的文化障碍，建立畅通无阻的无线沟通渠道并非易事, 这要求我国中小制造企业加强理解，剔除不必要的环节，选择好新成员，建立行 之有效的供应链和成为更为强大的供应链中的一分子，通过合理有效的激励机制 与分配机制、运作机制等，达到共担风险，共享利益的效果，从而有效地提高企 业的国际竞争力。伴随着科学技术及管理水平的不断进步，市场竞争的越来越激烈，再加上经 济环境的不断波动，经济危机的冲击，中小制造企业的生存环境却越来

58、越严峻。 中小制造企业若要寻求发展，必须提高其管理水平，存货管理是企业管理的不可 忽略的一部分，也是迫切需要提高的一部分。供应链管理环境下的存货管理是以 供应关系（交易、合作、联盟）为前提，没有以供应链整体的优化为目标、以合 作与利益同享为基础，再好的存货技术都无法解决供应链存货管理问题。随着牛 产经营环境的变化及管理科学技术的发展，供应链管理环境下的存货管理是人们 关注的一个新课题，存货管理的方法也在不断地变化和创新，在供应链管理环境 下研究存货控制的理论与方法、实践对制造行业的发展有特殊的现实意义。本研究及学位论文是在我的程颖导师的亲切关怀和悉心指导下完成的。她严 肃的科学态度，严谨的治学精神，精益求精的工作作