基于平衡计分卡的商业银行公司客户经理绩效考核研究

1、    基于平衡计分卡的商业银行公司客户经理绩效考核研究    摘要文章对商业银行在绩效考核中存在的主要问题进行了分析，提出了基于平衡计分卡方法的公司客户经理绩效考核体系设计。最后，针对绩效考核中的实施与保障措施等问题进行了阐述，以此开发出适应商业银行基层支行公司客户经理的绩效考核系统，实现公司业务条线平稳健康的发展。关键词平衡记分卡；商业银行；公司客户经理：绩效考核doi1013939/jcnkizgsc201719077随着我国经济发展步入新常态，在2017年金融业强监管的背景下，商业银行的净利润面临增长趋缓的风险。而公司业务条线的发展作为商业银行净

2、利润的重要组成部分，提升内生动力，加强客户经理的绩效考核将直接影响到商业银行的内部管理水平。因此，商业银行应当树立科学的绩效管理理念，建立科学的绩效管理系统，引导和激励公司客户经理在适应防范金融风险的同时，提升核心竞争力。1公司客户经理绩效考核现状公司客户经理主要负责公司客户的营销管理工作，包括对同业、自身产品和市场进行分析，对公司客户的产品营销，对公司产品创新提出需求和意见，合理控制授信风险，促进商业银行公司业务发展等。商业银行对公司客户经理考核采取“绩效目标承诺与考核评价表客户经理”对员工进行考核。绩效维度分为定量指标（70%），定性指标（30%）两个部分。前者由客户综合收益、客户基础、客

3、户满意度和其他个性化指标四个部分组成。后者分为行为能力评价及工作进程类指标两个部分。行为能力评价是根据“360度评价”从诚实守信、履职尽责、专业能力、学习创新、积极主动、团队协作等六个方面进行评价，由公司客户经理在部门内采取自评、互评和上级评议方式相结合的形式。而工作进程类指标则由上级管理者采取直接评价的方式。2公司客户经理绩效考核问题分析（1）绩效考核指标不明确、体系不科学。现阶段公司客户经理绩效考核中的“定量指标”考核重点不突出，未能很好地说明客户经理战略性目标的要求。从现有考核指标的设计上来看，绩效指标的体系设计并不科学，主要表现在：一方面考核评价表仅从定量指标、定性指标两个维度来设定，

4、且绩效具体指标较平均，未能突出考核重点；另一方面绩效指标的设定缺乏精细化。指标的口径（含义及具体内容）未达到清晰明了的标准，部分指标难以量化，缺乏相对客观的标准。（2）绩效考核的周期太长。对于客户经理考核来说，应该需要固定的周期进行推进。这样对于管理者来说，可以依据客观数据，定期对客户经理的绩效做出考核；对于客户经理来说，可以阶段性地了解自己的绩效，根据业绩的差距，有序地改进工作，认识到不足。而现有的公司客户经理考核年终才进行一次，周期太长。（3）绩效考核的反馈机制不完善。在公司客户经理绩效考核的过程中缺乏对客户经理的绩效辅导。客户经理只知道自己的考核等级是a、b+还是b，至于在整个绩效组成结

5、构中，具体哪些指标、哪些产品存在的不足以及下一年需要改进的方向都无法知晓。管理者与客户经理之间缺乏有效的沟通，管理者也得不到客户经理的有效反馈，无法全方面针对绩效管理对客户经理进行总结与提升。3基于平衡计分卡的公司客户经理绩效考核体系设计（1）绩效考核体系总体设计框架。根据公司客户经理考核的问题分析以及公司客户经理的岗位职责，根据业务条线发展战略目标，在平衡计分卡的维度基础上进行重构。客户经理考核维度指标根据以下几个方面来设定：一是总体上符合公司业务经营目标、发展战略的要求；二是充分体现客户经理的岗位职责与绩效承诺，便于管理者对公司业务各条线的指导；三是在具体维度上遵循财务维度以综合效益为主，

6、资产负债均衡发展；客户维度体现客户基础和战略性业务相结合；内部业务流程维度指标注重金融风险防范；员工学习与成长维度指标以各业务条线沟通及内部满意度综合考虑的原则。（2）绩效考核体系详细设计方案。商业银行公司绩效考核详细设计方案如下表所示。公司客户经理绩效考核平衡计分卡（3）绩效考核体系的评价和综合定级。平衡计分卡采用信息化手段，各项指标对应的各数据来源于分行各部门电子报表采集及支行手工登记台账等。客户经理绩效成绩等级根据各项任务完成情况分为a+（显著超出）、a（超出）、b+（较好）、b（基本达到）、c（有差距）、d（有较大差距）等六个等级进行评价，分别赋予12、11、105、09-10、06-

7、08、0-05的等级系数。考核周期分为月度考核、季度考核、年度考核。4绩效考核的实施与保障体系（1）绩效考核的组织与实施。引入新的绩效考核体系后，成立健全的績效考核工作组织体系，保障该系统的实施。绩效考核工作由分管行领导和支行公司业务部、人力资源部、财务管理等部门负责人组成。绩效考核的结果运用体现在以下三个方面：一是实行客户经理绩效奖励分配；二是强化业务指导与提升。在绩效目标的引导下和考核者的绩效辅导下，促使客户经理不断提高工作效率，改进与优化工作；三是实施银行内部晋升空间与末位淘汰制度。（2）绩效考核的保障措施。为保障客户经理绩效考核顺利实施，提升客户经理的工作积极性，挖掘客户经理的工作潜能，还需从以下三个层面的措施来保障和促进绩效考核的顺利实施。一是制度层面要建立科学合理的指标分配，精心对客户经理考核进行实施组织，强化固定的绩效培训指导。二是在技术层面进一步要完善内部流程管理制度，同时不断健全经营管理系统的开发与运行。三是在人员保障措施层面需要行长自上而下的推动，以及客户经理的主动参与，积极沟通。参考文献：1shih-jen，kathy ho & ruth bmckaybalance scorecard：two perspectivesj.the cpa journal，2010（3）.2安贺新，苏朝晖商业银行客户关系管