激励——人力资源开发的奥秘

1、激励一一人力资源开发的奥秘21世纪的显著特征之一是人才的竞争，越来越多的有 识之士已经认识到：人力资源是当代社会最核心的资源要 素。在“以人为本”的今天，如何更有效地激励人成为人 力资源开发的重要课题。管理学对于激励的研究起始于上个世纪初泰罗倡导的 科学管理运动，50年代激励理论的发展卓有成效，出现了 早期著名的三大理论，即马斯洛的需要层次理论、麦格里 格的x理论、y理论和赫兹伯格的双因素理论。后来又出现 t er g理论、认知评价理论、目标设置理论、强化理论、 公平理论、期望理论、归因理论等一批具有代表性的激励 理论。激励理论对人力资源开发的重要意义根据美国训练与开发协会(theameric

2、 ansocietyf ortraining anddevelop ment) 1993年给人力资源开发下的 定义，人力资源开发是有关个人能力的训练与开发、组织 开发和以提高个人、群体及组织效益的个人生涯与组织生 涯发展这三项训练的综合运用。其方式概括起来主要有两 种：对潜在资源的合理挖掘和对已发现资源的合理利用。 激励理论对于人力资源开发有着重大的意义，主要表现在 以下几个方面：1激励本身是人力资源开发的一项重要内容和工具。 美国管理学家梅奥等人在上个世纪30年代创立人群关系论 之后，激励就开始成为劳动人事管理的正式职能。行为科 学学派出现后，人力资源开发的思想发生了重心的转移， 即由注意人

3、力资源外在要素量的开发与管理，转移到注意 人力资源内在要素质的开发与管理，认为人力资源质的开 发与管理将决定组织的成败。人力资源内在要素质的开发 与管理，包括人的行为、心理、观念、群体价值观、群体 风气的培育和管理，还包括对人的潜能的开发。显然，激 励是其重要组成部分和重要手段。现代人力资源开发的基 本职能之一是能动地推进人与事的各自发展与优化配合。 人的发展，就是指对人的培养和激励。2. 激励有助于实现人力资源开发的目标。人力资源开 发的出发点和归宿点是培养人，培养高素质的、全面发展 的人。这正和激励的教育本质和功能不谋而合。马克思指 出：教育“不仅是提高社会生产的一种方法，而且是造就 全面

4、发展的人的唯一方法。”一方面，激励本身可以认为是 一种培养人的教育活动，具有一切教育的共同本质；另一 方面，激励又是一种有效的教育方式和手段。3 .激励可以开发人的潜能。美国哈佛大学的教授威廉 詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人员的潜力只发 挥出一小部分即20-3 0%,刚刚能保住饭碗即止；但在良好 的激励的环境中，同样的人员却可发挥出潜力的80 -90%0 因此，人力资源开发的理想状态就是良好的激励环境。4. 激励可以调动人的积极性，发挥最大的主观能动性。 组织中人力资源的开发利用受到限制，一方面可能是能力 的不足，但更大程度上可能是动机上存在问题。激励不仅 可以开发人的没有表现甚或没被

5、意识到的能力，还可以通 过主观能动性的发挥使已有的能力得到充分表现和发挥。 激励因素水平的高低决定了对员工积极性和工作动机激发 的强弱。通常员工的绩效可用能力和激励相互作用的结果 表示，即绩效二f （能力*激励）。这里还可以细化为绩效 二f（潜能+显能）*激励），没有受到良好的激励时，潜能为 零。5. 激励可以提高人员素质。提高人员素质的主要途径 有两个：一是培训，二是激励。事实上，培训本身又包含 一个激励的过程，因为培训也是一种教育方式，而教育离 不开激励。激励理论在人力资源开发实践中的应用萨顿公司总裁j 费伊有一段话道出了人力资源开发与 激励精神的精髓：“我们没有什么比人更有价值了。我们深

6、 信，每个立志成功的人定能成功。所以，我们的任务只有 一条，那就是帮助我们的员工获得成功。因为，他们的成 功足以使我们站在任何对手的前列。”具体说来，除去传统 的薪酬、福利、晋升、考核、奖惩等激励手段外，现代组 织应该特别注重从以下几个方面对员工实行激励。1.组织 文化。组织文化是组织成员在长期的共同活动中形成的独 特的行为方式、独特的风俗习惯，以及蕴藏其中的独特的 价值观念。组织文化的核心是确立组织的使命和价值观。 在这种使命感和价值观能够将组织期望的行为通过组织精 神的内化转变为员工的自觉行为。这就意味着组织目标和 个人目标的结合。这种方法帮助人们相信自己工作的重要 性，从而产生归属感、成

7、就感、荣誉感和满足感，从自身 意愿出发釆取组织期望的行为。良好组织文化的建立为员 工的自我激励奠定了良好的基础。2.职业生涯设计。组织的领导者或管理者在每一名员 工进入组织的时候，帮助他们设计个人的事业发展计划， 并协助进行定期评估，依此将个人再组织中的工作和个人 的发展紧密联系在一起，从而达到员工自我激励的目标。 首先，在员工进入组织的时候要应用多种技术手段，进行 职业倾向测试，科学锁定职业锚(care eranchor),即一个 人再职业选择时始终坚持的价值观和爱好、兴趣倾向。其 次，在员工进入实际的工作中后，要通过不同领域的工作 轮换，让他们分别尝试各种有挑战性的工作，一方面矫正 择业时

8、的偏差，另一方面为员工今后的发展积累经验。总 之，必须将组织帮助员工的个人发展制度化，让员工处处 体会成就感和满足感。3. 工作内容的丰富化。工作内容的丰富化包括增加某 些工作要素的技能多样化、任务完整性、任务意义、自主 权和反馈，使员工体验工作的意义、赋予的责任，并了解 自己的工作干得如何。员工可以体验到对工作的积极情 感，认识到他们已经很好地完成了他们所关心的工作。这 是一种以自我奖励为基础的激励循环，可以增强员工在工 作中的成就感，更重要的是帮助员工提高自身的业务能力。4. 提供培训。在信息爆炸的时代，学习已经成为保持 竞争优势的一个重要战略。无论是组织还是个人，必须通 过不断学习来更新

9、观念、知识和技能，否则，就会被新的 发展模式所淘汰。组织能够为员工提供良好的经常的学习 的机会，是现代组织一个重要的激励因素。因为它将使员 工对自己的前途更有信心，为人的长远发展奠定基础。5. 管理团队。管理团队是对传统的“参与管理”方式 的一种本质性的改造。传统的参与管理没有把管理变成管 理者与员工的一项共同任务，显得更像管理者对下级的一 种施舍，被管理者的积极性无法真正的解决，因而往往流 于形式。团队管理通过管理权力的分解使管理不再是管理 人员的事，而变成了团队共同的使命。团队成员会出于对 自身集体的荣誉感，把提高和改善管理当成自己的事。传 统意义上的管理者和被管理者都在为这个集体而工作，而 不是一部分人管理另外一部分人。团队管理的作用主要有 两方面：一是提高决策质量，激活组织的创新动力；二是 提高全体员工的积极性。6. 感情激励。领导者对下属给予信任、尊重、关心、 爱护，建立良好的人际关系是一个组织极为重要的激励因 素。因为尊重与信任、关心与爱护都是互动的。领导者与 被领导者的相互理解和信任，是同心协力、发挥下级能动 性的前提。领导者应该"用人不疑”，充分信任下级，给他 们充分放权，鼓励他们放手大胆开展工作，在工作中及时 了解他们的困难和需求，给予指导、帮助和协调。感情激 励必须出自真诚，否则会