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文档简介

1、“7-2-1”学习原则:70%的学习来自于工作历练,20%的学习来自于人际互动,只有10%的学习来自正式的课堂培训 创新领导中心(CCL)第一部分:问题的概念、分类、现象第一部分:问题的概念、分类、现象第二部分:导致问题产生的几个主要根源第二部分:导致问题产生的几个主要根源第三部分:第三部分: 解决问题的知识与工具解决问题的知识与工具第四部分:第四部分: 解决问题的经典步骤解决问题的经典步骤第五部分:第五部分: 解决问题与决策分析的逻辑思维解决问题与决策分析的逻辑思维第六部分:相关软件与资料介绍第六部分:相关软件与资料介绍问题的概念、分类、现象问题的概念、分类、现象案例一案例一 有人经过餐厅摔

2、倒,有人经过餐厅摔倒,主管赶到现场,发现地上主管赶到现场,发现地上有水。请问应如何处理?有水。请问应如何处理?案例二案例二 下级向你反映,近期下级向你反映,近期工作很忙,希望增加人员。工作很忙,希望增加人员。请问应如何处理?请问应如何处理?面对错综复杂的各类状况,不知如何理出头绪,面对错综复杂的各类状况,不知如何理出头绪,采取对策采取对策平时运作良好的制度,机器等突然发生异常状平时运作良好的制度,机器等突然发生异常状况造成重大影响,如何迅速、正确找出原因况造成重大影响,如何迅速、正确找出原因如何在众多方案或人选中,选出最适合的一个,如何在众多方案或人选中,选出最适合的一个,而不致产生负面影响而

3、不致产生负面影响面对未来,有哪些潜在的危机,必须事先考虑面对未来,有哪些潜在的危机,必须事先考虑预防,以免措手不及预防,以免措手不及消防设施配备不及时,可能引起的火灾隐患消防设施配备不及时,可能引起的火灾隐患食品卫生不能保障,可能引起传染病食品卫生不能保障,可能引起传染病生产设备没有保养,可能导致停机,引发事故生产设备没有保养,可能导致停机,引发事故银行加息了,如工资不加,不能及时还货款,银行加息了,如工资不加,不能及时还货款,可能导致房屋被银行强行拍卖可能导致房屋被银行强行拍卖品保部门不依据标准要求严格执行检验,可能品保部门不依据标准要求严格执行检验,可能导致品质管制失控,最终可能会导致顾客

4、抱怨,导致品质管制失控,最终可能会导致顾客抱怨,造成损失造成损失期望与结果之间的差异矛盾对解决问题的定义对解决问题的定义:减少或消除期望和结果之间的差距减少或解决矛盾群落间的问题(部门小组团体之间)个人的问题工作的问题(8小时以内)生活的问题(8小时以外)技能的问题理念的问题技术问题时间管理过量的工作(文字信息处理和体力活动)沟通和同事相处利益冲突已经形成的问题:发生型发生型 追究“为何变成如此?”问题所在通常很明确;是“看得见的问题” ;又分为“逸脱逸脱”与“未达未达”两种。谋求进步的问题:探索型、改进型探索型、改进型问“如何可以更好?”找出具有改善或加强的可能性之处;凭意识性及主观性创造出

5、的差距;包括“改善改善”问题及“强化强化”问题预先设想的问题:设定型设定型问“如果则如何?”以找出达到所设定的全新目标,或避免可能面对的未来危险;以未来的某种环境变化为条件,来进行设想考虑的问题;为纯目标意向型问题;可分为“开发开发”问题及“回避回避”问题 一般性的问题一般性的问题 (General Problem) 某个业务代表业绩突然下降某个业务代表业绩突然下降 生产线输送机不运转了生产线输送机不运转了重复性的问题重复性的问题 (Recurring Problem) 每三星期,产品不良率上升,持续一星期又恢复正常每三星期,产品不良率上升,持续一星期又恢复正常 计算机设备时好时坏计算机设备时

6、好时坏启始的问题启始的问题 (Start Up Problem) 新买的设备,无法达到规格之功能新买的设备,无法达到规格之功能-第第类类: :问题绝大部分来自内部问题绝大部分来自内部, , 且具有高度控制且具有高度控制特性特性-第第类类: :问题来自内外两部分问题来自内外两部分, , 若要解决必须与另若要解决必须与另外组织配合外组织配合-第第类类: :问题来自外部问题来自外部, , 几乎无内部因素存在几乎无内部因素存在个人生活和工作技能的必要部分驾驭生活与工作的能力的体现个人在社会竞争能力的体现公司竞争能力的总和分析问题和解决问题的能力是其它能力的根本分析问题和解决问题的能力也是其它能力的综合

7、冒的是真实的危险冒的是真实的危险每天按部就班做常规事务,得每天按部就班做常规事务,得出的是常规的、已知的结果出的是常规的、已知的结果做事通常要把头埋在土里。这是做事通常要把头埋在土里。这是很危险的。他们感到安全,但危险可能很危险的。他们感到安全,但危险可能就在眼前就在眼前有能力创新、冒险、犯错、失败,有能力创新、冒险、犯错、失败,并继续努力。并继续努力。 同样问题重复发生同样问题重复发生 不良率持续偏高不良率持续偏高 6 6S S工作表面化、不彻底工作表面化、不彻底 缺乏作业指导书或标准书久未修订缺乏作业指导书或标准书久未修订 潜在浪费多潜在浪费多 人员被动,等待命令或工作人员被动,等待命令或

8、工作 提案件数少提案件数少 发现异常不反应、不处理发现异常不反应、不处理 推、拖、拉现象多,找理由、找藉口情形多推、拖、拉现象多,找理由、找藉口情形多认为问题就是麻烦“NOT ME”心态推诿和扯皮先找责任人、想方设法将责任人推到除了我之外的任何人!EITHER HIDE OR KICK! 要么藏起来,要么踢皮球 救火式被动的、事后的! 纠正和纠正行动的混淆问题的重复出现! 那种东西没有用那种东西没有用 确实是这样,但我们这里则不同确实是这样,但我们这里则不同 虽然是个好方案,但是虽然是个好方案,但是 成本不可能再降低了成本不可能再降低了 我们也一直这样地努力着我们也一直这样地努力着 不喜欢接受

9、别人的建议而做不喜欢接受别人的建议而做 要降低成本,品质一定会随着降低要降低成本,品质一定会随着降低 目前不是很理想吗,为何要改目前不是很理想吗,为何要改 这种方法行不通,我们早在几年前就已尝这种方法行不通,我们早在几年前就已尝 试过了试过了 我们对这件事情最清楚了我们对这件事情最清楚了问题问题=珍珠珍珠=机会机会主动寻找问题主动寻找问题=寻求改进寻求改进相信任何问题都事出有因相信任何问题都事出有因相信任何问题都有解决的办法相信任何问题都有解决的办法相信任何问题都有预防的对策相信任何问题都有预防的对策相信任何事情都有改善的空间(可以做相信任何事情都有改善的空间(可以做得更好)得更好) 何何 为

10、为 改改 善善(1) 改善基本思想改善基本思想 抛弃固定观念; 不说不行的理由,寻找可行的方法; 能做的先做,不要等到万事俱备; 发现错误,立即纠正; 改善,不花钱也可以做到; 多问几个为什么,寻找真正原因; 发挥众人智慧,团队作战; 实际去做,而非夸夸其谈; 没有“想法”就是没有“能力”; 改善永无止境。 (2) 现场改善的内容现场改善的内容改善策略的产生有一个过程,即“看法想法方法“。首先对现场具备一定的认识,有自己的见解,这就是“看法”;然后因为有了自己的见解,所以就会去思考现场的合理性,寻求更好的方法,这就是“想法”;有了想法就希望把它付诸实践,充分调动利用现有资源,创造出有价值的新手

11、法和策略,这就是“方法”: 名称定义例子看法(意识)对现场的认识现场意识、时间意识、问题意识、全局意识想法(理念)自己的见解、基本的理念成本理念、管理与改善的理念方法(手法)具体的手法和策略价值分析、QC手法、IE手法(3) 改善的十二个方法改善的十二个方法 序号方法具体解释1排除抓住重点。如果它是无足轻重的,那么,就不必做它。2正与反任何事物都有正反两面,要正确对待。3正常与例外管理无所不至是不现实的。我们应当寻找异常和例外去管理它们,这样可以减少很多管理成本。4定数与变数我们可以用不同的方法来对待稳定和变化,降底管理难度。5转化和适应转化指功能或目的转移应有;达应指通过改善或修正,使其符合

12、预期使用效果或作为它用。6集中和分散用一个特定的标准或角度将事物分类成某些项目或单元,把相同的放在一起处理,不同的分别处理。7增加和删减有必要的,如果没有就要加上去;没必要的,如果有就要将其删除。8扩大和缩小将事物扩大或缩小,使工作更方便。9并列和串列可根据时序并列或串列工作,缩短滞留时间。10改变顺序通过变更工作顺序来解决或减少我们相应发生的问题。11互补和代替将停、等待的时间用其他工作来互补和替代,可以提高利用率。12差异和共性分析事物的差异和共性,根据其物质特性解决问题。 何謂标准化标准化的重要性标准化的重要性 1.1.是一切管理活动的基础,有标准才能营运是一切管理活动的基础,有标准才能

13、营运 . . . . 。 2.2.责任与权限得以明确化。责任与权限得以明确化。 3.3.使全公司人员彻底了解上级经营方针。使全公司人员彻底了解上级经营方针。 4.4.个人技术转换为公司技术。个人技术转换为公司技术。 5.5.使公司各项业务有效营运,达到合理化、效率使公司各项业务有效营运,达到合理化、效率 化。化。 6.6.使作业统一化、品质稳定化、管理安定化、问使作业统一化、品质稳定化、管理安定化、问 题显在化。题显在化。标准化标准化缺失缺失引起的问题引起的问题企业出现的各种问题,85%以上是系统导致的,只有不到10%的问题出在“员工”身上。如果给予工人的培训不足够,他们每个人就会用不同的方法

14、去完成同样的任务, 从而增加变异。管理者得监督活动重点应放在详细检查和及时纠偏上,如同生产过程得监控一样,要确保预期目标的实现。 质量管理大师爱德华质量管理大师爱德华.戴明戴明十四法十四法沟通引起的问题沟通引起的问题沟通渠道是畅通的准确性是有保证的语言学引起的障碍立场引起的障碍双向沟通愿意聆听寻求确认和澄清想两次再说!“如果我是他”部门间的扯皮为什么部门间的扯皮和推诿成为管理的主要问题?一个程序通常要由多个人员或跨部门经手很少有人知道整个程序是怎么样工作的每个部门都会尽可能完善程序中自己那一部分工作人们通常以不适当或不完整的方式来衡量程序业绩由于看不到大局,他们为解决问题所做的努力往往是局限的

15、,对最终效果不一定是最佳的自身的问题1、技术能力2、没有目标3、观念4、太注重人的关系5、太注重感情阻礙問題意識的大敵阻礙問題意識的大敵做一天和尚撞一天钟做一天和尚撞一天钟世上和尚何其多 修成正道或习得一身本领者又有几人天塌下来有别人顶着天塌下来有别人顶着天塌不下来 倒是地有可能陷 下去领多少钱做多少事领多少钱做多少事老板的观念可是你做多少事才给你多少钱船到桥头自然直船到桥头自然直 事到临头再处理事到临头再处理这种人大部份怎么死的都不知道此地不留爷自有留爷处此地不留爷自有留爷处最后你会慨叹天下之大 竟无容身之处我又不是老板那么努力我又不是老板那么努力干么干么真正需要努力的其实是员工,老板有努力

16、的必要吗问题关注的焦点是人还是事我们对于任何一种问题的本能性反映时“这是谁的错误?”追究的是人员的责任,并要作出相应的处罚。因此 “事情做错时心中会燃烧起恐惧之火”,恐惧成了事件的必然产物,人们会掩盖或回避事实真相,为解决问题设置了障碍;其实这种思想方法不能彻底解决问题的根源。消除恐惧有利于问题的有效解决。 如果有些事不幸地发生,并因差错造成了损失,因此就会对事件发生的原因作理智的调查、研究和分析,以防止这类事件的再次发生。我们所提倡追究和抨击的应该是事情的本身,而决不是人的过失。四不放过?部门间的壁垒也源于责备文化的流行。因为管理人员得到提升,往往要依据他们表面上的能力体现。在许多场所,也是

17、他们在发生差错时要把自己得问题掩盖掉得根本原因,因为采用这种手段,他们就有可能同其他有业绩的管理人员一样,有机会晋升到较高的职位上去。 同样各部门为努力提高自己在公司中的地位,会无视其他部门的需要,强调种种理由加以拒绝或采取不合作的态度。 常见的多功能小组(如成立项目小组)能够有助于部门间的合作,其解决了组织上的各部门持有各自利益的偏见问题,也不会威胁到人员的职位变迁,打破了作业流程中的边界划分;在实现项目目标中,所有部门和员工像一个团体一样去工作,各自了解彼此间的工作并面对同一问题权利攻克难关,以及分享成功的喜悦。 所谓问题是期望值与实际之间的差距差距解决问题的能力是个人胜任能力个人胜任能力

18、的基本要素问题的产生主要是沟通缺、团队的错配沟通缺、团队的错配和过程过程接口接口的出错引起的问题的产生另一主要原因是我们文化和认知文化和认知上的惯性对待解决问题的正确理念应是对事不对人对事不对人,将关注点转向问题的限制因素问题的限制因素及持续改进持续改进中的问题分析和解决。知识技能知识技能(Knowledge)经验经验(Experience)(通过提问获取的通过提问获取的)信息信息(Information (By Asking Question)逻辑过程逻辑过程(Rational Process)你知道问题是什么了吗? 现场主义的四项原则(三现主义)人(Man)-人事管理机器(Machine)

19、-设备管理材料(Material)-物料管理技术(Method)-技术管理环境 (Environment)-6S活动人人-不了解作业标准和作业流程不了解作业标准和作业流程人人-执行力执行力机机-品质问题品质问题机机-保养问题保养问题物物-品质问题品质问题物物-数量问题数量问题法法-没有作业指导书没有作业指导书法法-作业指导书错误作业指导书错误何人何人 :识别那一个客户在抱怨:识别那一个客户在抱怨何事何事 :适当以及精确的识别问题:适当以及精确的识别问题何时何时 :从什么时候问题开始发生:从什么时候问题开始发生何地何地 :什么地方发生问题:什么地方发生问题为什么为什么 :识别已知的解释:识别已知

20、的解释如何如何 :在什么的模式或状态这问题会发生:在什么的模式或状态这问题会发生多少:量化问题的程度多少:量化问题的程度必须记住的是当你能够“产生又消除”时,也就是说能够随意地重现一个问题,然后又能使其解决时,你就能确定已经找到了这个问题的根本原因首要原则: 在真空中不可能有风暴,所以在开始之前要有充分的准备工作。分类开放式问题封闭式问题定义可以让讲话者提供充分的信息和细节可以用一个词来回答优势信息全面气氛友好节省时间控制谈话方向风险浪费时间容易偏离方向信息有限气氛紧张垂直思考=石头逻辑水平思考=流水逻辑 期(区)间事件v.s.目标值 1. 设想卡法:用于记录思考内容的方法设想卡法:用于记录思

21、考内容的方法2. 笔记收集法笔记收集法 :突然涌现的想法突然涌现的想法由会话、读书、观察、由会话、读书、观察、听觉产生的设想以及听觉产生的设想以及注意到的要点注意到的要点从闲谈中得到的信息从闲谈中得到的信息从脑力激荡法等会议从脑力激荡法等会议中得到的灵感中得到的灵感有关行动计划的基本有关行动计划的基本设想设想用于分析问题的各种用于分析问题的各种课题课题从从“大脑的闪念大脑的闪念”中中产生的设想产生的设想发现数据存在的场所发现数据存在的场所意想不到的偶然事件意想不到的偶然事件各种类的数据各种类的数据警句警句解决问题所需的设想解决问题所需的设想与问题有关的设想与问题有关的设想与问题没有直接关系,但

22、可能有关的设与问题没有直接关系,但可能有关的设想想有意义的事实和资料有意义的事实和资料新的类推新的类推对新的质询作出新的答案等等对新的质询作出新的答案等等问题是什么?问题是什么?要解决问题需要什么样要解决问题需要什么样的资料?的资料?资料是否可以获得?资料是否可以获得?若有,是谁拥有资料?若有,是谁拥有资料?要如何才能得到资料?要如何才能得到资料?是否要自己去收集资料?是否要自己去收集资料?若是,会用什么方法?若是,会用什么方法?为什么用这方法?为什么用这方法? 由谁去进行?由谁去进行? 时间及金钱上是否有制约?时间及金钱上是否有制约?所要获得的资料是否与所要获得的资料是否与问题有关并且有价值

23、?问题有关并且有价值?会如何去分析所获得的会如何去分析所获得的资料?资料?会用此资料做什么?会用此资料做什么?何时会应用此资料?何时会应用此资料?会如何把此资料呈交给会如何把此资料呈交给有关决策者?有关决策者?阶段阶段步步 骤骤主要方法主要方法P1.分析现状,找出问题。分析现状,找出问题。排列图,直方图,控制图排列图,直方图,控制图2.分析各种影响因素与原因。分析各种影响因素与原因。因果图因果图3.找出主要影响因素。找出主要影响因素。排列图,相关图排列图,相关图4.针对主要原因,制订措施计划。针对主要原因,制订措施计划。回答:回答:5W1HWhy, 为什么制订该措施?为什么制订该措施?What

24、, 要达到什么目标?要达到什么目标?Where,从何处执行?,从何处执行?Who, 由谁来负责?由谁来负责?When, 何时完成?何时完成?How, 如何完成?如何完成?D5.执行、实施计划。执行、实施计划。Project 2000or2003C6.检查计划执行结果。检查计划执行结果。排列图,直方图,控制图排列图,直方图,控制图A7.总结成功经验,制订相应标准。总结成功经验,制订相应标准。相关规章制度相关规章制度8.将未解决、新问题,将未解决、新问题,转入下一个转入下一个PDCA循环。循环。步骤1 小组组成Discipline 1 內部/外部研討人員步骤2 选定问题Discipline 2 問

25、題敘述步骤3 发掘问题Discipline 3 原因探討步骤4 把握现状步骤5 设定目标步骤6 思考对策Discipline 4 短期對策,不良處理(治標)步骤7 最佳方案Discipline 5 永久對策(治本)D实施(Do)步骤8 实施对策C 检讨(Check) 步骤9 确认效果Discipline 6 對策之有效性確認A 对策(Action) 步骤10 标准化Discipline 7 再發生之防止步骤11 书面报告Discipline 8 結束語步骤12 发表问题处理技巧演变问题处理技巧演变计划(Plan)PQCC改善活动过程改善活动过程8D工作过程工作过程PDCA过程过程“DONT JUST SOLVE PROBLEMS

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