人力资源的“压力测试”环节讲解学习

1、人力资源的 “压力测试 ”环节前日去某企业做猎头增值服务， 给该企业的中高层管理人员做转岗前的开放式访谈与评估。 一共四名被访谈者， 有三人都跟我提到新员工难留的问题以及管理新员工中对其价值把握的困惑。某公司 2013 年、 2014 年薪酬数据： 2013 年入职不到一年离职员工薪酬占全年员工总薪酬 12.5% ；2014 年经过招聘环节的严格把关，但数据还是达到了 8%。作为大多数中小型企业来讲，员工离职往往意味着:n 人力资源部的责任是 :人员招聘不成功；n 用人部门的责任是：新人没有用好；n 离职员工的抱怨是：公司这个不对那个不行。但我认为，最大的损失是：一个公司白白浪费了人工成本中的

2、 8%-12% 甚至更高比例的成本，而产出不了效益（任何一位新员工，在公司不到一年的时间里，是很难产出实质贡献的）。如果包括企业本身招聘流程中所需的费用、招聘时间、大小级别招聘者的精力；对新员工的培训、因跟进工作绩效与新员工之间的沟通成本、离职负面影响一并相加，损失则难以用数据来计算。所以，在人力资源管理的“招聘 ”环节，虽然人力资源部一再修炼自己的“招聘 ”专业度、 “培训 ”落地性；用人部门一再强化 “岗位职责 ”、“目标管理 ”的宣导和种种苦口婆心 但总有那种事倍功半的感觉。尤其是新人入职三个月、 半年而离职的离职比率与其他时段的离职比率相比，属于最高时区。要解决这个问题，我建议在 “入

3、职管理 ”流程中，增加 “压力测试 ”环节，使企业保证在最短时间内了解新员工能否愿意承受该岗位的工作压力度，考量其职业价值观； 让新人也在最短时间内确定自己的岗位具体工作要求及了解未来可能承受的压力阈值，在经过 “压力测试 ”后，要么接受企业绩效考核的方式、 要么选择离职。 减少新员工入职一年内出现渐进式的不适应、不认同、抗不了压力而离职的现象。从而减少企业和员工两者均无效的损失， 并去除未来可能会牵扯到一系列员工关系的隐患，诸如纠结试用期是否通过、社保、劳动合同、离职劳务纠纷等等。任何一个员工进入企业， 不外乎基于三点标准确定是否 （相互）留用：1、价值观或者又叫企业文化是否相符；2、岗位职

4、责的知晓与认定；3、具体的绩效管理指标数据能否达成。长期以来，我们基本上都是按照这三个顺序让新人开始试用期的工作。但这三点的误区在于：A、按评估新人指标的 “重要性 ”排序的话，以上的顺序是没有问题的。但在 “执行 ”的顺序上我们一直以来忽略了，操作的顺序应该是3、2、1，而 3 表现的具体方式就可以采用“压力测试 ”；B、前两者的标准是含糊难以量化判断的，只有第3 点是完全可以量化、双方能够一执行就看到底的。所以只有先进行3 的测试，在这过程中，自然而然对1、2 的考量就完成了。新员工入职的压力测试期一般为 7-10 天。根据其岗位职责中找出最关键的两、三个点位，进行量化目标的工作布置。 展

5、示考核的质素有：l 对绩效管理的认同度。认同度直接决定了面试时各自的承诺，撕开丰满的理想、展现骨感的现实；l 完成目标的决心和韧性。决定了入职者的个人特质，是勤奋还是懒惰。没有韧性的员工，不能委以重要工作；这是新员工将来从 “人力资源成本 ”转变成 “人力资源资本 ”的关键因素；l 个人能力。寻找未来新员工需要提升的方面，根据其能力大小也可以尽快调整他的岗位职责及薪酬；l 对这份工作的珍惜程度。在当今浮躁、职业选择多样化社会，这主要是针对求职者心态的考核，挤出 “打酱油 ”心态的员工。值得注意的是： “压力测试 ”的内容并不是现今我们常做的新员工上岗后马上要补缺的 “本岗具体工作 ”，而是通过

6、一些具体目标 （绩效指标）的设定，让新员工体验到 “未来 ”工作的实际压力及要求。有些小企业可能会有担心： 现在招聘非常难， 好不容易千辛万苦招进来，万一一做 “压力测试 ”，新员工受不了，跑了怎么办？其实我的看法是：一、我们要考虑的是招聘的无效成本与用人的无效成本哪个更大？二是，既然新员工连企业的 “压力测试 ”都过不了关，实际上他就是企业未来 “无效人才 ”，相互间尽早放弃， “各回各家各找各妈 ”才是最佳决定。能够采取 “压力测试 ”必须基于的条件：用人部门或人力资源部门对该岗位有较明确的职位要求， 尤其是绩效指标相对量化清晰、 对同行中的绩效指标标准与自身企业标准的强弱状况要非常了解。 可以是以任务为导向设计， 也可以是量化数据完成为导向设计 （但销售部门一定要完全以数据为导向）。设计指标略严、评价客观，并有一定的预见性和调整度。有朋友提醒我，一定要避开 “胜任力模型 ”误区，我十分认同。在目前企业用工成本越来越大、 劳动者对待职业越来越任性