人力资源合作伙伴

1、人力资源业务合作伙伴(HRBPHR新角色一、HRBP简介HRBP实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源 管理者， 主要协助各业务单元高层及经理在 员工发展、 人才发掘、 能 力培养等方面的工作 。其主要工作内容是负责公 司的人力资源管理政 策体系、制度规范在各业务单元的推行落实， 协助业务单元完善人力 资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理 能力。要做好HRBP需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供 独特的解决方案， 将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元 的价值模块中，这样才能真正发挥和实现 HRBP的重要作用。二、HRBP定位及作用模式HRBP是伴

2、随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心( HR shared service center ， HRSS)人力资源专家(Human Resources Specialist, HRS，其中， 人力资源专家是由公司内部在员工安置、 员工发展、薪酬、组织绩效、 员工关系和组织关系方面等方面的专家组成, 主要针对以上方面提出 专业性的建议和设计有效的解决方案, 为公司变革服务 。人力资源共 享中心则是指在招聘、 薪酬福利、 差旅费用报销、 工资发放等基础工 作方面为公司提供全方位统一服务。图1是IBM公司内部的HRBP与 HR共享中心、人力资源专家三者之间

3、的关系：II人力费源 共至服务中业交付高效M Jr忧良役计 颔锁专家主叨7雉；捏高执行交付执厅/效率DuhyHZ设计方案Uc>lull主要雉:/关崔：/ /容尸关系/忧代酥、战曙支持/删£會耀弋艮帝程HR合咋恢（半 忘年萼发现问题 'KI 玄和1 JiH ,r_ rjj)i| ,r pj«.T忻冥吐J玄EJ I HRHP作用根式从图1中可以看出，HRBP与人力资源共享中心、人力资源专家 共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，其中HRBP是人力资 源内部与业务经理沟通的桥梁， 他们既熟悉HR各个职能领域，又了 解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，

4、 协助业务经理 更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工， 同时也能利用其自身 的HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理 出发现的问题交付给人力资源专家 （或领域专家）来更好的解决问题 和设计更加合理的工作流程。在设置了与HRBP这一角色相适应的HR架构之后，明确HRBP 本身的定位和职能就成为发挥其最大功效的关键。HRBP必须承担以下职能：（1）从HR视角出发参与业务部门管理工作；（2）与HR研 发组（人力资源专家）和 HR支持组（人力资源共享中心）合作，给 出有效地HR解决方案；（3）向人力资源专家和人力资源共享中心反 馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性；（4）

5、协调员工关系， 调查培训需求；（5）制订并执行业务部门HR年度工作计划；（6）运 作适应所在业务部门的HR战略和执行方案；（7）参与所在业务部门 的领导力发展和人才发展通道建设；（8）支持企业文化变革并参与变 革行动；（9）建立所在业务部门的人力资源管理体系。总体来说，HRBP就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通 桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划， 并树立起对业 务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。 主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的行为模式是关键的成功要素。HRBP的行为模式及工作流程（见图2、图3）：督询桥架逹观和劭响提供麟决

6、方法至局测念指导和促进劇二HK1U-的行为膜式窖Q （鏗理j技到舍惟扶悴寻東帝助图,HKi：rI作硏程三、组织架构（一）面向客户的HR架构所谓面向客户的HR架构，是把人力资源部设计为两个部分：一 部分是面对业务部门的 HR客户经理，即HRBP,他们直接进驻到业 务部门开展HR工作；另一部分为支援HRBP的支持组，他们的职责 包括日常的薪酬福利操作、 招聘渠道建设以及公司级培训项目支援等。 由于支持组已经解决了大部分事务性的工作，HRBP可以专注于为业务部门提供“一站式”的人力资源解决方案服务。面向客户的HR架构有两种操作模式：一种可以称之为“事业部 型”即HRBP不隶属于人力资源部而是归所在业

7、务部门管辖，人力资源部只负责对HRBP进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 另一种则是“ HR代表型”，即HRBP是由人力资源部派驻到各业务单 元的，其考核关系隶属于人力资源部，HRBP在业务上帮助业务经理 进行相应的HR工作，但是其考核关系、晋升/调动关系、领导关系等 则由集团人力资源部统一管理。需要指出的是， 以上两种模式各有优劣： 在事业部模式下， HRBP 跟业务部门的联系更为紧密， 更能深入理解业务部门的需求， 但由于 缺乏人力资源部的有力支持，HRBP很容易成为业务部门的一名专职 HR,因为除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作也 需要他来操作；而在HR代表型模式下

8、，由于HRBP隶属于人力资源 部，他可能在融入业务部门上存在一定的困难，HRBP可能会被业务部门认为是集团人力资源部派驻到本部门进行监视管理的人员而遭到排斥，无法正常的开展工作。(二)平衡发展式的HR架构在面向客户的HR架构下，HRBP容易陷入琐碎的日常事务而无法 自拔，他们与人力资源共享中心之间的职责区分也不够明确。 针对这 些缺陷，有公司尝试把人力资源部分为三个部分：在 HRBP组和人力 资源共享中心之外，增设了 HR研发组。前两部分基本与面向客户的 HR架构相同，而HR研发组则主要负责HR最新工具的研发、最新HR 市场信息报告的整理，并为HRBP组提交给业务部门领导的政策报告 提供全方位

9、的技术支持。这样一种全新的架构被称为平衡发展式的 HR架构。四、HRBP的能力素质要求1. 战略贡献。 ( 1)变革领导：要具备可以去激励并推动组织中的 成员成为变革中的一员的能力； (2)要有能力在本组织以及其他组织 内发现关联以及相互关系，并找到关键人物； (3)客户服务导向：集 中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。2. 专业信用。 ( 1)战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来， 发现突出的成功因素的能力； (2)构建人力资源架构和管理体系：理 解人和组织是企业长期成功的关键因素， 并将其转化为当前发展形势 下的人力、程序和系统； ( 3)专业技能：了解人力资源管理领域的专 业

10、知识，将其变得可视化并且不断扩充知识。3. 人力资源部门领导力。(1)作用和影响：洞察他人及他们的兴 趣点，说服并影响他人，从而在某个观点或目标上给予支持； ( 2)主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动4. 个人信誉。（1）成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越 绩效标准；（2）探究型驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他 人和当前事物的渴望；（3）勇气和正直：勇于说出自己认为正确的事 情。五、案例研究在微软亚太研发（ATC集团的HR部门中，有专门为ATC服务 的人员 HRBP（HR Business Partne，r 即人力资源业务伙伴） ，其作 用是充当ATC研发业务部门与整个

11、HR体系的中间界面。HRBF对ATC 各个部门的业务必须非常了解， 包括各部门的短期目标、 中长期战略、 优先的业务、在人员方面的挑战等问题，他们都必须掌握。每一位 HRBP都很擅长辅导下属，常常深入细致地解答他们工作中的各种难 题，以至员工们都不认为她是来自 HR部门，而是一个善于倾听的朋 友。而华为公司在人力资源管理方面的一个独特之处就是设立了人 力资源管理委员会（HRMC、人力资源管理部和干部部（处）三个职 能机构，并对这三者的职责进行了明确的分工。 人力资源管理委员会（HRMQ相当于人力资源专家，其职责是从宏观角度来进行思考， 负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持； 同时对人力资源领域的战略问题向董事会提供建议， 以支撑公司的增 长和战略。 人力资源管理部相当于人力资源共享中心。 其职责有九个 方面，是人力资源管理的六大模块的细化。而干部部（处）是人力资 源管理部的下属执行机构，相当于 HRBP负责将人力资源管理部制 定的制度的进行细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化 为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。华为 公