企业人才管理经验交流

1、企业人才管理经验交流关键人才流失原因追冋关键人才流失已成为困扰我国一些企业的大问题。这些企业花费重金送员工去高等学 府乃至国外学习、深造，以求培养高技术、高素质人才，推动企业的进一步开展。可是有 些人在学有所成之后却另攀高枝，留下来的人，难免也人心思动，工作失去了主动性和创 造性。面对员工关键人才的背离和工作疲沓，企业自然是痛心疾首。为了改变这种不利局 面，企业采取了种种措施，如在培训员工之前即要求员工交纳保证金或扣押员工的房产证 等；员工假设因这样或那样的原因要求离职，那么以退赔培养费，扣留其学历学位证书、档案 等手段等为杀手铜来迫使其留下；一旦员工决然而去，那么不惜与之对簿公堂。然而，企业

2、 采取的这些措施并没有到达预期目的，取得显著效果，一方面，它依然难以挡住一些员工 匆匆离去的步伐和不断向外看的目光；另一方面，留下来的人也因被企业强制“效忠而 难以心情舒畅，从而失去工作的积极性和创造热情。关键人才背离或对企业缺乏献身精神，说明企业对人才失去了吸引力，人才已不再忠 诚企业了。为什么会出现这样的结果，其中的原因固然是多方面的，从外表看，外界的高 薪资诱惑、自身缺乏工作道德观念、企业对员工忠诚稀缺，不能够为员工提供工作意义和 平安感等等。如果抛开外界原因和员工自身原因不谈，单从企业方面加以省视的话，企业 对员工忠诚稀缺无疑是导致员工不忠诚的一个最为重要的原因。长期以来，企业对忠诚问

3、 题一直存在着误识，他们始终把忠诚看成是企业对员工的单方面要求，是员工独有的义务, 很少考虑员工对企业的心理期待以及企业应该对员工承当什么责任，如何忠诚于自己的员 工。翻开许多企业的员工手册，满纸满篇都是站在企业的立场上，以企业的名义、企业的 观点、企业的声音，告诫员工应该敬业爱岗、承当责任和忠诚企业，甚至以政策、制度的 形式强制员工忠诚。至于企业对员工所应担负的责任，以及以何种方式忠诚于自己的员工, 往往只字不见，片言未有。企业领导者或许以为，给员工发工资发奖金，给予一定的福利 待遇，培训、培养员工就表现了企业对员工的忠诚，员工得到了这些东西就应该对企业回 报以忠诚和奉献，否那么就是不道德。

4、其实，员工在企业中通过劳动创造价值，企业理应给 予员工相应的报酬和相应的保障，这些并不能表达企业对员工的忠诚。至于培训培养员工, 这既是企业开展的需要，也是企业对员工理应承当的责任。培训、培养员工如果只是出于 当下使用的目的，而不考虑如何促进员工进一步成长开展，不给予其进一步施展才干的机 会，不能让其英雄有用武之地，即不能帮助员工自我实现，同样也不能完全表达企业对员 工的忠诚。企业不愿为员工生活及未来开展担负起全面责任，就会丧失其对员工的吸引力，失去 员工的心。员工会感到企业只是把自己当作创造效益、实现利润的工具，不关心自己的前 途和命运，自己在企业没有未来，这里不是工作的好地方。既然企业不对

5、自己负责，那么 员工就要自己对自己负责，自己谋求自己的前途和开展，于是跳槽以寻求新的开展时机便 会不可防止地发生。此时人力投资回报便无从谈起了。至于以各种手段和措施强制员工忠 诚，那么必然遭到员工的抵抗，造成员工对企业的抵触、对立情绪，导致员工与企业离心离 德，员工感觉到自己的正当权利被企业剥夺了，受到了企业不公平、不公正的对待，在这 种情形下，员工便会把工作看成是企业的而不是自己的，给钱多就多干，给钱少就少干， 对工作敷衍塞责、得过且过，指望他以企业的前途为自己的前途，把工作当成是自己的， 发挥主动性、积极性和创造性，实现对企业的高回报自然是不可能的。总之，员工的背离、懒惰并不是其天性所为，

6、而是受到不公正待遇的结果。企业在谴 责员工之前，其实应该先检讨，企业的政策和行为表现出的是否是对员工忠诚的稀缺，员 工的离心离德是否与企业不愿为员工生活及未来开展担负起全面责任有关。在企业的一切资本中，人力资本是最有价值的资本。因为企业中其它一切资本的增值 完全依赖于人力资本的增值，只有人力资本才是惟一能够可持续增值的资本，而且这种增 值能够给企业带来直接的效益。杜拉克说过：在企业的一切资源中，“有可能扩大的资 源'只能是人的资源。一切资源都是受机械的法那么支配的，决不可能产出大于投入。人， 在人可以得到的一切资源中，是唯一能够增长和开展的资源。杜拉克所说的“人的资 源就是人力资本。人

7、力资本具有增值的巨大潜力，人力资本一旦实现增值将会极大地提 高企业的效率，促进企业成功经营。正是基于这一逻辑推理，许多企业开始致力于人力资 本开发，以期通过人力资本增值提高企业效益。然而实施结果却是不尽如人意者多：不少 企业投资于人力资本后，人力资本增值不大或不见增值，更有甚者，人力资本充电加油后 便另谋高就。人才流失成为困扰企业的大问题。为什么会出现这种情形呢 ? t 笔者认为， 根源之一便在于企业对人力资本增值存在误识人力资本知识能力的提高会自然而然地 导致人力资本的增殖。长期以来，许多企业总以为人力资本潜在知识、能力的提高就等于 人力资本增值。殊不知，人力资本潜在的知识、能力的提高并不能

8、直接等同于现实人力资 本的增值，人力资本潜在知识、能力的提高惟有在具体的企业活动中充分发挥出来，表现 为促进工作绩效的提高时才构成现实的人力资本增值。人力资本能否实现其现实增值，并非企业一相情愿。人力资本不象资金、设备那样完 全受企业支配和利用，他具有自有性和自由意志，有自己的价值判断和选择，他可以选择 在工作中充分发挥自己的学识和能力，以出色工作为己任，极大地推动企业开展，此时人 力资本便会增值；也可以选择不充分发挥自己的学识和能力，或者把聪明才智用于谋取私 利甚至拆企业的台，此时人力资本便不能增值甚至出现负值。现实中不乏这样的例子，一 些人虽然接受了很好的教育和企业培训，有很高的技术能力和

9、工作经验，但是难以认同归 属企业，仅仅把企业当作谋生的场所，或者干脆与企业离心离德。对于这样的人力资本来 说，增值几乎是不可能的，严重时甚至会导致企业经营目标的落空。人力资本究竟选择哪 一种工作态度，采用哪一种行为方式，能否实现其增值，这和企业与人力资本的关系以及 人力资本认同归属企业的程度直接相关。如果企业与人力资本的关系是互利合作的，企业 与人力资本构成休戚与共的共同体，人力资本感到自己被企业当成了经营伙伴，对企业目 标高度认同，对企业产生强烈归属感，自己是与企业命运与共、利益与共、情感与共的企 业人，易言之，工作中有家的感觉，他就会产生积极能动的企业人意识，将自己的学识和 能力最大限度地

10、用于工作，不仅做“该做之事一一完本钱职工作，而且做“该做之外的“应做之事一一主动寻找工作，发现问题，解决问题，这样人力资本便会增值。反 之，如果企业与人力资本的关系不是互利合作的，人力资本感到自己不过是企业的一个工 具，是纯粹的打工仔，他就会拿一份钱干一份活，仅做“该做之事，对“该做之外的 “应做之事根本不予考虑更不会去做，这样人力资本便很难增值。何谓企业人？所谓企业人是指对企业为之奋斗目标的重要意义和个人在实现目标中的 价值有着高度认同，且在心理上实现与企业一体化、到达人企合一境界的人。这种人未必 终身效劳于该企业，也未必从物质上占有该企业，他对该企业的认同、与企业的一体化主 要表现在心理上

11、。成为企业人是人力资本增值的重要前提和内在动力。人力资本一旦成为企业人，他便 会在工作中充分运用自己的知识、才能，发挥积极性和主动性，最大限度地开掘潜能，创 造性地完成任务。因为对企业的认同归属使他所做的事不再因目标不同而被划分成个人的, 还是企业的，是份内的，还是份外的。他所做的事既是他自己的，也是企业的。在他的心 目中，个人与企业已经融为一体，密不可分。在这种情形下，他就会不用扬鞭自奋蹄，以 主人翁的姿态投身企业，投入工作，此时人力资本就会实现现实增值一一其潜在知识、能 力的提高在具体的企业生产经营活动中充分发挥出来，大大促进工作绩效的提高，?赢得 优势?的作者在实地调查了许多成功企业后发

12、现：“有些人把自己看作队伍中的一员，认 为公司是自己的，工作是自己的，他们在工作中往往比别人干的好上十倍甚至好 几十倍他们会全身心地为公司的经营实效而努力，并自觉为公司的成功承当义务。 造就“企业人的可能性从理论层面上看，首先，人力资本有认同归属于企业，成为企业人的需要。从人性角 度讲，人是有感情的动物，他希望与他人进行交往，防止孤独，能够与同事之间和睦相处, 关系融洽。也期望归属于一个群体以得到关心、保护、支持和忠诚。人为什么要归属于一 个群体？因为人有一种把与自己信念相同的人找出来的倾向，以此来肯定自己的信念，特 别是当一种信念发生危机时尤其如此，这时他们聚在一起，并试图对所发生的事态及他

13、们 的信仰达成一个共同的认识。人力资本进入某一个有意义的企业后，希望认同归属于企业, 得到企业的关心、保护、支持与忠诚，同时也希望能信任同事，依靠同事，以自己的努力 促进企业的成功。正如管理学家马斯洛所阐释的那样：每个人都渴望和别人有一个共同目 标，参与一件伟大的任务，寻求人生的意义。其次，现代企业的成功经营亦需要人力资本成为企业人。表现在：一，现代企业的竞 争越来越趋于同质化，这就使得模仿无孔不入，而超越同质化竞争的最有力武器便是企业 人。竞争对手可以模仿你的生产、经营、销售、管理、效劳等，但却无法模仿成为企业人 的人力资本。于是拥有企业人便成为超越同质化竞争赢得市场的关键。因为作为企业人的

14、 人力资本会以企业主人翁自居，努力将企业的要求、目标落到实处，以出色工作为己任。 而“出色就意味着勤勤恳恳和富有创造性，意味着人力资本的现实增值，每个人的“出 色工作，必然为企业带来超凡脱俗的业绩，甚至创造出奇迹。这样，由一群平凡人组成 的企业就会变得不平凡，而不平凡的企业必然会化腐朽为神奇，超越同质化竞争，获得竞 争优势。二，现代企业营运既复杂又具有强烈的竞争性，必须靠全体成员朝着共同的方向 不懈努力，为共同的目标奋斗。著名管理学家彼得 ? 德鲁克说过：“任何企业必须形成一 个真正的群体，并且将个人的努力融汇成一种共同的努力。企业每个成员所作的奉献各不 相同，但是，他们必须为着一个共同的目标

15、作奉献。他们都必须朝相同的方向作努力。而能够朝共同方向努力，为共同目标奋斗的惟有成为企业人的人力资本。因为他她 觉得自己与企业是一体的，企业的事业就是“自己的事业。而人力资本一旦有了“经营 自己的事业的感觉，他她就会燃烧起自己的热情，自觉地运用自己的智慧、创造力、 学识和经验为企业竭诚奉献。而从实践层面上看，国内外许多著名企业在造就企业人方面的不懈努力，确实使他们 收获颇丰通过人力资本的增值大大提高了企业运营的效率。如日本松下公司始终把造 就“松下人当作企业的第一要务，并由此收获了一批又一批与公司荣辱与共的企业战士。 美国国际商用机器公司IBM 直坚持：“无论你进入 IBM时是什么颜色，经过教

16、育， 你都要变成蓝色，IBM以蓝色著称，而蓝色IBM人对公司确实有着非凡的献身精神。我 国联想公司那么宣称联想为“人模子，要求不管什么样人进入联想公司，都要融化在这个 模子里。结果发奋向上联想人创造了许多令同行难以企及的奇迹。赢得“企业人的途径人力资本有认同归属于企业的意愿，企业也有使人力资本成为企业人的期望和要求， 但这并不意味着双方一拍即合一一人力资本会自然而然成为企业人。因为由意愿和要求变 成现实会受诸多因素的制约，要真正达成这一目标还须有一个过程，那就是企业与人力资 本之间的相互认同。这种相互认同具体表现为：一是人力资本对企业的认同。它一般通过企业所开展的企业化教育来完成。人们初入 企

17、业时，是外在于企业的人，他们带着一定个人目标、价值观进入企业，而这些个人目标 和价值观与企业目标和价值观并非完全吻合。正是基于此，才需要对其进行企业化教育， 以改变其与企业不合拍、不协调的一切，使之逐步接受和内化企业的价值观和行为方式， 由外在于企业逐渐内在于企业，由社会人转变成企业人。正如社会要得到合格的社会成员 需要对其进行社会化一样，企业要造就企业人同样需要发挥企业社会化的功能一一对人力 资本进行企业化教育和引导，促使人力资本企业化。企业化教育和引导一般包括： 1、把企业价值观内化为人力资本的共同信念和行为。 当人力资本认同了企业的价值观，他就会以企业人自居，把促进企业开展看作是自己的责

18、 任和有意义的事情。 2、建立共同愿景，引导人力资本支持和追求这一愿景。共同愿景会 改变人力资本与企业间的关系，企业不再是“他们的，而是“我们的。这种一体的感 觉会促使人力资本产生强烈的企业人的感觉。3、塑造培养人力资本的主人翁意识。虽然企业不能归属于个人所有，但是如果造成一种“企业属于员工的心理意识，人力资本就 会产生主人翁精神和干劲。 4、造就具备标准业务能力的企业人。企业应通过不断培训使 人力资本成为具备标准业务能力的企业人企业要赢得企业人，教育培养固然重要，但更为关键地是人力资本自身的积极内化。 人力资本并不总是被动地接受企业的影响，而是根据自己的知识、经验来理解企业的一切, 有选择地加工改造地接受影响，并内化为自己的意识。基于此，企业就有必要将教育引导 的工作延伸至招聘，即在招聘时要特别注意应聘人员的价值观、个人经历、教育以及其他 一些背景情况。以确保求职者有成为企业人的内在可能。二是企业对人力资本的认同。企业认同人力资本，就是把人力资本当成“自家人， 当成“平等互利的合作伙伴，担负起对人力资本工作、生活及未来开展的全面责任;尊重人力资本分享信息的优先权，与人力资本及时有效沟通，达成共识；与人力资本风险 共担、利益共享。要知道，“一个人归属于某个有意义的团体的需求，被照顾的需求，以 及觉得有所奉献的需求，都必须在个人与公司的关系中得到满足。企业假设能如