关于企业战略的思辩之一：战略缺失还是管理迷失？（1）

1、关于企业战略的思辩之一：战略缺失还是管理迷失？（1）战略、技术和管理是摆在正在发展中的中国企业面前的三道难题，那么在这三者之中我们最缺乏的是什么？ 2004 年，全球著名竞争战略学家迈克尔·波特、全球第一c e o 杰克·韦尔奇先后来到中国，进行“传道、授业、解惑”，声称要“结束中国企业战略缺失时代”，并呼吁惟有技术研发别无选择。从计划经济到市场经济，中国企业对西方先进的管理经验学习了20 余年，到头来却发现我们缺失了企业战略和核心技术。真的是这样吗？笔者不以为然。中国企业最普遍、最关键的一个问题应该是“管理迷失”，以及由此导致的战略执行不力。 中国企业并非“战略缺失” 如

2、果说战略是企业选择进入哪些市场领域和如何配置资源的问题，那么中国企业发展的历史证明了我们根本不是“战略缺失”。且不说总成本领先、差异化和目标聚集一直是我们实践的目标，国际化扩张和多元化战略本身就是我们探索的方向。 多元化和国际化是战略的范畴，具有实现企业“做大”的功效，与企业“做强”的目标相去甚远。一部改革开放的历史，也是中国企业逐步成长，走向国际的历史。通过代工或代理的方式，完成原始积累；通过自主研发和国内市场，开拓夯实主营业务；通过产业链的整合、资金与资源的扩张以及管理经验的复制，实现企业多元化探索；通过进出口贸易、海外投资、战略联盟，推进国际化扩张。中国的家电企业、通信企业、it 企业正

3、是这样一路走来。例如tcl、夏新、康佳等是从家电行业拓展到手机领域；联想是从p c 延伸到i t ，再通过并购进入手机领域；而波导从寻呼机业务跨入手机领域，并尝试进入汽车和平板电视产业。LoCaLhosT中国手机制造企业从没有放弃国际化扩张战略。例如桑达与飞利普、浪潮与l g ，以及近期波导与西门子、t c l 与阿尔卡特的合作。 缺乏核心技术，难以占据产业链的主导地位，这是业界的共识。但是，中国企业对技术研发的重视及卓有成效，也是不争的事实。通过合资消除专利费征收带来的负面影响，以市场换技术，以资本换技术，我们做了大量的努力。我们支付的是真金白银，我们付出的是深厚的市场，换来的却是“鸡肋”般

4、的技术。 “把鸡蛋放在一个篮子里”固然风险巨大，但是多元化也决非企业做大做强的灵丹妙药。“一招鲜，吃遍天”的企业有之，例如浪潮的服务器，招商银行的“一卡通”，都是专注化战略成功的典范。多元化而导致资金流困难的有之，如巨人集团、联想、海尔等企业的多元化扩展阵痛。关键问题在于企业管理的能力和运营的效率。爱多、秦池、三株的失败，不仅有“单打一”风险的存在，更重要的是管理和企业能力的发展滞后。 国际化在某种意义上讲是区域上的多元化，是资源和管理在国际市场上的复制。其成功与失败不在于是否选择了国际化战略或者战略的优劣，而是取决于管理是否有效。 企业战略也罢，核心技术也罢，中国企业的经验教训证明：我们缺失

5、的不是伟大的战略，也不是卓越的技术，而是“管理的迷失”。战略是可以模仿的，资本是可以跨越的，技术是可以复制的，惟有管理及其赖以生存的文化基因，需要历史的沉淀和民族的遗传。 管理的迷失 所谓企业管理，就是遵循人的发展和企业发展的基本规律，合理调配人与资源的过程。因此，人、资源以及人与资源互动中产生的事理，是企业管理的三个支点。 我们的民族拥有五千年的文明，我们的前人留下了宝贵的思想宝藏。深厚的文化底蕴，为我们积淀了浓厚的天人合一的管理思想和以人为本的管理理念。儒、法、道以及兵家管理思想，为日韩乃至全球企业推崇备至。改革开放以来，在中西方文化激荡时期，中国企业更多地强调“学习西方先进管理经验”。学

6、习西方，无可厚非；但是，忽视传统和独特的人文基础，就必然导致“管理迷失”。 1效益至上：管理理念的迷失 管理理念的迷失主要表现为对西方管理思想和方法的盲从，对中国传统文化和人文环境的忽视；照搬西方的目标管理、绩效考核、岗位竞争等经验和方法，忽视企业肌体的整体性、员工的合作诉求以及员工对企业的文化认同；重视经济效益，忽视企业文化建设。 西方管理思想的核心是把人作为一种资源，是企业增值的手段。但是，跨国企业的管理实践，并没有忽视人的需要，而且非常重视人的发展和对人的关怀。例如摩托罗拉欢迎曾经离职的员工重新回到工作岗位，并累计过去曾经对企业贡献的年限；i b m 从不忽视对员工生活、健康的关怀，周末

7、及节假日督促大家与家人团聚，并为员工家庭办公提供方便；微软为员工交电费、水费等。中国企业在借鉴西方管理方法时，往往很难平衡管理技术与人的需求之间的关系，挫伤了员工的积极性，影响了人的发展。其结果往往事倍功半，造成企业和个人发展后劲乏力。 2急功近利：企业目标的错位 中国企业管理目标的错位就是表现为急功近利的心态和策略。一是追求一时轰动的广告效应，注重虚张声势的过程，而忽略企业运营和发展的真正目的。亚西亚、秦池、巨人、乐华等都是通过广告的轰炸，换得昙花一现的繁荣。二是以“振兴民族产业”、“为政府分忧”为托词，忽视企业应该承担的责任；履行了短期的社会责任，却伤害了长期的社会利益。例如红高粱快餐业的

8、落败。三是片面追求利润，甚至只是市场占有率，导致市场与客户、员工与资源、企业与产业等多方面的“透支”。产品和技术的发展超前于实际的需求，客户在经济实力和实际社会需求没有达到的情况下预支消费，是i t产业发展的普遍特征。迫于经营和竞争的压力，员工及企业透支时间、智力和体力，导致思想的陈旧、知识的匮乏、体力的不支以及心态的浮躁。殊不知，企业的使命既包括为股东创造价值，更包括股东、企业及利益相关者的社会声望和地位的提升。 3经验复制：资源配置的失序 资源配置的失序就表现为企业或企业管理者在多元化战略运作和国际化扩张过程中，简单复制以前的经验，包括轻信和盲从国际经验，过于自信或套用自身在其他领域积累的

9、经验，最终导致配置资源受挫。例如t c l 国内销售经验在越南等国外市场上 【1】【2】的复制失败，波导手机的渠道优势在汽车销售中的无能为力，联想p c 运营模式在it 服务中的举步维艰 企业资源管理的目标就是根据企业发展战略的需要，适应市场形势的变化，合理、有效地配置资源。国际化扩张和多元化战略，本身就是适应竞争环境变化的一种资源配置形态。产业发展日新月异，市场机会稍纵即失。企业资源管理和配置需要持续创新，而不是简单的经验复制。 期待管理回归 西方管理思想和方法，强调把管理简单化，善于解决的是一般性问题。中国管理思想和方法，强调管理的系统性，能够解决复杂性问题。所谓“管理的回归”，就是将管理

10、的理念、管理的目标、管理的方法回归到独特的“文化基因”上来，回归到中国文化的独特内涵上来。 1推行人本管理 中国的传统文化强调忠实、诚信和敬业。所以，“敬事而信，节用而爱人，使民以时”（论语·学而）成为人本管理思想的核心。 企业的成功，不在于伟大的战略、卓越的技术，也不在于超凡的管理者，而在于全体员工及企业资源具备为企业创造价值的意识和能力。一是通过人文关怀和抑制权力，实现企业管理的“天长地久”。一方面要把人文关怀从企业延伸到家庭，确保人的发展过程中，智力与体力、智商与情商协调发展；另一方面要把抑制权力作为管理得以实践的根本保障，要向施振荣那样“包容、放手”，推行员工参与式管理。二是

11、将满足人的需要、实现人的发展作为企业发展的终极目标，确保员工、客户知识和智慧的补充以及创造能力的提升，实现企业管理后劲十足。三是要求管理者要有激流勇退的胆略和建立“储君”制度的远见卓识，实现企业发展后继有人。中国企业要按照可持续发展的原则，尊重企业和管理者的生命周期，推陈出新、吐故纳新。 2追求速度耐力 “欲速则不达，见小利则大事不成”（论语·子路）。企业发展如同自然界的生物体，成长迅速，未必质地优良。追求速度耐力，而不是片面的追求高速度，是杜绝急功近利，实现企业持续发展的根本保障。 首先，管理者要卸下“做大做强”的思想包袱，精益求精，一步一个脚印地向前推进。不能迫于“做大做强”的思

12、想压力，将不成熟的产品投向市场，一业未稳就急于多业发展。“做大”强调业务的深度和广度，是多元化和国际化扩张的直接目的。“做强”强调企业的密度和韧性，是多元化和国际化战略成功的前提。其次，抵制超常发展、速度制胜的诱惑，着眼于企业的资源和能力的夯实，决胜于未来。第三，尊重企业发展的规律，因时、因地、因人而异地选择自己的发展模式。 3导入竞争情报 “兵无常势，水无常行”，建立学习型组织，是企业管理避免死守陈规、适应环境变化的根本途径。毛泽东说过，读书是学习，使用也是学习，而且更重要的是学习，从战争学习战争是我们的主要方法。读几本书，做几次培训，并不等于建立了学习型组织。“先知者不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人，知敌之情者也”（孙子兵法·用间）。因此，导入竞争情报，建立企业持续学习与创新的机制，是建立学习型组织的重要方法。一是建立市场预警机制，依据市场变化管理和运营企业。二是建立企业决策机制，全员参与决策，杜绝“一言堂”；三是建立全员学习机制。“隔行不隔理”，企业要具备开放的文化氛围，积极主动地向直接的与潜在的、现在的和未来的、国内的和国外的竞争对手及相关企业学习。 总而言之，如果认可“战略缺失”，必然导致