工业企业管理最全知识点

1、系统工程 是以大型复杂系统为研究对象的综合性科学技术。它用系统的思想方法借助自然科学、社会科学的理论和方法，以及工程分析和设计的方法，研究大系统的组织建立或经营管理，使局部与整体之间的关系，系统与外部环境的关系相互协调配合，以实现系统目标综合最优化 。系统工程 就是从系统的思维出发，跨学科的考虑问题，运用工程的方法去研究和解决各种系统问题，以实现系统目标的综合最优化。也指用系统思想以及利用数学、物理学等自然科学和心理学、管理学等定性定量相结合的方法去处理大型复杂系统的问题的工程实践，称为系统工程。5、系统工程方法论系统工程方法论 就是系统工程解决题所遵循的步骤、程序和方法。美国学者霍尔提出的“

2、三维结构体系”系统提出了系统工程方法论的基础，三维结构体系由时间维、逻辑维、知识维构成.时间维（规划、设计、研制、生产、移交用户、运行、更新阶段）；逻辑维（明确问题、设计指标体系、系统方案综合、系统方案分析、优化每一方案、选择最优方案、实施计划）。知识维（逻辑学、控制论、社会科学、工程技术）6、企业系统1）企业系统是由多种资源组成的复杂系统2）企业系统是以盈利为目标的系统3）企业系统是一个开放的非线性动态系统工企4）企业系统结构可以有多种多样的形式5）企业系统要适应外部环境发展变化管复习知识点第一章系统及系统工程第二章管理学原理1、系统的定义第一节管理的概念及作用系统 是由相互关联的多个元素集

3、合而成并具有特定一、 组织 的定义：所谓组织，是指完成特定使命的人功能的有机整体。们，为了实现共同的目标而组合成的有机整体。2、系统的 特性 ： 1、整体性 2、集合性 3、目的性4、二、管理的定义结构性 5、环境适应性管理 就是在特定的环境下对组织所拥有的资源3、系统思维进行有效的计划、组织、领导和控制，以便实现既定系统思维 就是用系统观点作为问题解决导向的一种的组织目标的过程。它包含下列四层含义：心理过程。系统思维的 核心就是把研究对象看作由两1. 管理是服务于组织目标实现的一向有意识、有目个或两个以上有有机联系、相互作用的要素所组成的的活动；的，具有特定结构和功能的整体，而且其中各个要素

4、2. 管理的过程是由一系列相互关联、连续进行的工可以是单个事物，也可以是一群事物组成的子系统。作活动构成的（工作过程包括计划、组织、领导、控分析和处理问题时，要把研究的对象作为一个整体来制等，他们是成为管理的基本职能） ；分析，既要注意整体中各部分的相互联系和相互制约3. 管理工作的有效性要从效率和效果两个方面来评关系，又要注意各个部分间的协调配合，服从整体优价；化的要求。要综合考察系统的运行和变化，以及所处4. 管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境及环境的变化规律及其对系统的影响。系统思维反对孤提供了机遇和机会，也构成了挑战或威胁。立地、片面地、静止地研究分析问题管理的四大基本职能：计划

5、、组织、领导、控制。4、系统工程的概念三、 管理工作的性质1. 管理工作不同于作业工作；2. 管理工作既具有 科学性 又具有 艺术性 。管理是一门科学，有大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上形成，用以指导人们从事管理的实践。管理者如果没有科学的管理知识和相关知识，要进行管理就只能依靠经验，或者凭主观、靠运气；而有了系统化的科学的管理知识，他们就有可能对组织中存在的管理问题提出可行的、正确的解决办法。当然，管理学同数学、物理学等自然科学相比，还只是一门不精确的科学，而且是一门正在发展中的科学，管理科学并不能为管理者提供解决一切问题的标准答案，它要求管理工作者以管理的理论原则和基本方法为

6、基础，结合实际，对具体情况作具体分析，以求得问题的解决，从而实现组织的目标。从这个角度来看，管理优势一种艺术，即利用了系统化的知识并根据实际情况发挥创造性的艺术。第二节管理的主要思想及其演进一、古典管理理论（20 世纪前半期）以泰罗的科学管理、法约尔的一般行政管理为代表。法约尔被认为是“一般管理理论”的奠基人， “古典组织理论”之父科学管理：改进生产率一般行政管理：整个组织的管理行为科学：关注人的因素1、科学管理倡导者与奠基人：泰罗主要内容1、工作定额原理2、能力与工作相适应的人事管理原理3、标准化原理4、差别计件付酬制5、管理职能专业化原理科学管理理论的优缺点：科学管理提倡在管理中运用科学方

7、法和坚持科学实践精神，创造和发展了一系列有助于提高生产效率的技术和方法，这些技巧和方法时至今日仍是合理组织生产的基础。但科学管理不可避免的存在着阶级局限性和时代局限性，科学管理理论对管理较高层次的研究相对较少，理论深度显得不足。2、一般行政管理亨利 .法约尔14 项一般管理原则：1.劳动分工原则（Division of Work ）2.权力与责任原则（Authority and Responsibilities ）3.纪律原则（ Discipline ）4.统一指挥原则（Unity of Command ）5.统一领导原则（Unity of Direction ）6.个人利益服从整体利益的原则

8、（SubordinationofIndividual Interest to the General Interest ）7.人员的报酬原则（Remuneration ）8.集中的原则（ Centralization or Decentralization ）9.等级制度原则（Scalar Chain/Line of Authority）10.秩序原则（ Order）11.公平原则（ Equity)12.人员的稳定原则（Stability of Tenure of Personnel ）13.首创精神（ Initiative ）14.团队精神（ Esprit de Corps)企业组织的 六项

9、基本活动和五项管理职能(1) 技术活动 (生产、制造、加工 )。(2) 商业活动 (购买、销售、交换 )。(3) 财务活动 (筹集和最适当地利用资本 )。(4) 安全活动 (保护财产和人员 )。(5) 会计活动 (财产清点、资产负债表、成本、 统计等 )。(6) 管理活动 (计划、组织、指挥、协调和控制)。3、行为科学霍桑试验梅奥（ 1）人际关系学 ：I 工人是 “社会人 ”，而不是单纯追求金钱收入的 “经济人 ”。II 企业中存在着非正式组织。III 提高效率的主要途径是提高工人的满足度。（ 2）行为科学 ：I 关于人的需求和动机理论；II 关于管理中的 “人性 ”理论；III 关于领导方式

10、的理论；IV 关于组织中非正式组织以及人与人关系的理论。三、 管理科学理论 的主要内容： 1. 运筹学； 2. 系统管理思想； 3. 决策科学化。第三节 管理的基本职能：计划、组织、领导、控制一、管理职能计划1、计划 的定义计划是对未来行动的事先安排广义计划是指制定计划、执行计划和检查计划情况三个紧密衔接的工作过程。作用：（ 1）首先，计划是组织内活动分工的基本依据；（ 2）其次，管理者需要解决的基本问题之一就是组织内资源的筹措与利用，而计划则为该活动提供了重要依据；（ 3）最后，由于组织成员素质的差异，或者组织环境的波动等，经常造成实际执行情况与计划目标的偏差。组织2、计划工作的任务和内容任

11、务：定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动，有效的利用组织的人力、物力和财力等资源取得最佳的经济效益和社会效益。计划内容： 5W 1H3、计划工作的基本程序第一：组织环境评价（SWOT 分析法strengths,weakness,opportunities,threats）第二：确定计划目标第三：明确计划条件第四：提出备选方案第五：备选方案评价及选择第六：拟定辅助计划第七：编制预算第八：计划实施及结果评价4、常用的计划管理方法目标管理、滚动计划、网络计划二、管理职能组织组织的概念：组织的双重涵义从静态角度看， “组织”是指有着共同目标与功能的

12、、由人组成的群体。 “组织”是指一种实体。从动态角度讲， “组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。 “组织”是指一种活动。组织职能的主要内容：（ 1）组织设计，包括设计组织结构、不同工作岗位及其相互关系；（ 3）人员配备；（ 3）组织运行与监控，并根据组织内外条件的变化，对其实施调整与变革。组织结构设计：设立或变革一个组织的结构（ 1）管理层次 组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。管理幅度 一位主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量，该数量称为管理幅度。管理幅度与管理层次之间存在反比关系。（ 2）扁平结构、鱼锥形结构 是两种基本的组织结构形态。扁平

13、结构是指管理层次少而管理幅度大的结构；锥形结构是指管理层次较多而管理幅度较小的高、尖、细的“金字塔”式的组织结构形态。（ 3）所有部门氛围纵向的直线职能部门和横向的参谋职能部门：直线职能即为指挥与命令；参谋职能是指一种服务和协助的作用。（ 4）常见的组织结构的特点直线制 ：仅有直线指挥部门；职能制：设置职能部门，且兼有指挥职能； 直线职能制 ：兼有直线制系统和职能系统，但后者仅有业务指导作用； 事业部制 ：按产品、地区或经营部门设置多个事业部，各事业部独立核算； 矩阵制 ：按职能划分的纵向职能系统和按产品（项目）划分的横向项目系统。组织结 构优缺点 比较直线职能结构 ：发挥专业化优势，减少资源

14、的重复配置。横向沟通差，反应缓慢，不注重客户事业部制结构 ：面向结果、 向客户负责、 能控制资源。活动和资源重复配置，成本低效，分部间缺乏知识信息交流、协调差矩阵结构 ：有效利用资源、发挥专业化优势、促进学习、交流知识、沟通良好、注重客户。双重领导、需要平衡权力、临时性三、管理职能领导1、领导的含义：指导与领导工作就是对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程。其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并有信心地为实现组织的既定目标而努力。2、激励理论（ 1)内容型激励理论 需求层次理论 ：马斯洛的需求层次理论人类的需求分为五个层次： 生理、安全、社交（友爱和归属）、

15、尊重和自我实现 。只低层次需求得到相对满足后，高层次需求成为主导需求，并且人的需求由主导需求决定。已经满足的不再有激励作用。 双因素理论 ：赫兹伯格双因素理论：将影响员工工作行为的因素分为保健因素（企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护 不满意和没有不满意 ）和激励因素（工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感 满意和没有满意 ，产生激励作用） 。保健因素（环境因素） ：得到满足，只能平息不满。金钱；监督；地位；安全；工作环境；政策和行动；人际关系。激励因素（工作本身） ：满足后才有激励作用，得不到满足，也能引起不满，但影响不大。工作本身；赏识；进步；成长

16、的可能性；责任；成就。（ 2)过程激励理论 公平理论 ：亚当斯的公平理论：员工的动机不仅与绝对报酬有关，还与相对报酬有关。期望理论 强化理论 ：强化理论认为：人的行为是其所受刺激的函数。正强化 :指在一个行为之后呈现某种刺激， 从而使这种行为出现的可能性增加。负强化 ：是指在一个行为之后消失或减弱某种刺激，从而使某种行为出现的可能性增加，如杠杆电击实验。忽视：冷处理。惩罚：在行为之后呈现负面刺激，从而使行为出现的可能性减少。3、领导理论1）、领导的特质理论： 领导者具有常人所没有的素质，是天生俱来的。2）、领导的行为理论： 领导的有效性取决于行为 ,而行为的差异体现了不同的领导风格。3）、领导

17、的权变理论： “一把钥匙开一把锁”不存在最好的领导方式，领导方式的选择取决于环境，它是由领导者、被领导者与环境三者共同决定的。三、管理职能控制1、控制 定义：指根据既定的目标不断跟踪和修正所采取的行为，使之朝着既定的目标方向动作，并实现预想的成果和业绩。或：管理的控制职能，是对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现的过程。2、控制类型 ：预先控制（前馈控制） 、现场控制、事后控制（反馈控制）3、控制过程 ：指定控制标准、衡量实际工作、鉴定偏差并采取矫正措施第五章企业战略管理第一节、企业战略的概述一、战略的概念战略的定义：战略是企业在其愿景目标的指

18、引下，在外部环境分析的基础上，整合其内部资源，为开发或提高企业的竞争能力和获得竞争优势而采取一系列行动的动态统筹。二、企业战略管理的相关概念企业战略管理的三种战略思维及其比较以资源为本以竞争为本的以顾客为本的的战略思维战略思维战略思维战略思考 由内而外行业内竞争由外而内方向战略重点 企业独特资 竞争对手顾客及顾客需源求战略归宿 充分利用企 比竞争对手做维系或比竞争业的独特资 的更好或打败对手更好的满源竞争对手足顾客评价指标 企业资产行业吸引力顾客价值三、企业战略管理过程使命外部SWOT内部战略分析环境环境战略分析 、（战略制定 ）选择战略选择长期目标 ： 总体战略与评价竞争战略战略实施年度目标

19、竞争战略政策与控制职能战略结构 文化 控制变革第二节企业战略管理过程一、战略分析1、外部环境分析（ 1）宏观环境分析（PEST ）political政治法律、 economy 经济、 society 社会人文和 technology 技术等因素对企业战略目标和战略选择的影响。政治、法律：政治制度、体制、反不正当竞争法、政府的稳定性、环保立法、特殊经济政策、对外国企业的态度。经济： GNP 的变化、利率水平、通胀率、可任意支出收入、市场需求社会文化：生活方式、就业预期、结婚率、人口增长率、保护消费者运动技术：国家研发发展支出、行业研发发展支出、专利保护情况、新产品新技术的商品化情况（ 2）产业（

20、行业）环境分析主要通过 波特的五种力量模型 。按照波特的观点，一个行业中的竞争远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商议价能力、供应商的议价能力、以及现有竞争者 之间的竞争五种竞争力量之间的关系顾客方面，要考虑的因素有：品牌识别；买方的转换成本；产品差异；对顾客或者业绩的影响；买方后向一体化的可能性；买者与卖者的集中程度的对比。供应商方面，要考虑的因素有：供应商的集中程度；供应品的差别；供应商前向一体化的威胁及可能性；可利用的替代供应品；供应品对成本和差异化的影响；企业和供应商的转换成本；原材料成本与整体购买力之间的联系新加入者方面，

21、要考虑的因素有：转换成本；国家政策；规模经济；最理想的反击；资金需要；分销渠道；专有的学习曲线替代品方面，要考虑的因素有：转换成本；技术的更新换代；替代品的性价比；买方的替代倾向行业内部竞争者方面，要考虑的因素有：退出障碍；品牌识别； 行业的增长率； 转换成本； 产品差异；竞争对手的多元性；竞争最受的平衡和集中企业的五类竞争对手和五种威胁【 1】新进入者的威胁：进入威胁取决与进入壁垒和现存守成者的反击，进入壁垒：规模经济、产品歧异（品牌信誉） 、转换成本、获得分销渠道、与规模无关的成本劣势【 2】现有竞争对手的竞争的激烈程度激烈的竞争是以下因素相互作用的结果：众多的竞争对手、高额战略利益、成本

22、条件（固定成本或库存成本） 、产业增长缓慢、退出壁垒大【 3】替代品的威胁激烈的竞争是以下因素相互作用的结果：高新技术、成本条件【 4】购买者侃价实力如果出现下列情况，买方就是强有力的：相对于企业来讲，购买是大批量和集中进行的买方从该产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分从产业中购买标准产品买方转换成本低买方赢利低产品对买方的质量及服务无重大影响购买者掌握充分信息【 5】供应商侃价实力如果出现下列情况，供应方就是强有力的：供方产业由几个公司支配供方在向某产业销售时不必与替代产品竞争该产业不是供方的主要客户供方产品是买方业务的主要投入品2、内部条件分析（一） 企业资源与竞争优势企业资源

23、决定的不是企业想做什么，而是企业能做什么，所以资源是构建企业战略的关键因素。它也是企业竞争优势的来源。识别、构建和利用有价值的资源是企业战略的一个十分重要的方面。企业资源： 可分为有形资产、无形资产和企业能力竞争优势： 企业资源的价值体现在企业与其赖以竞争的资源在需求、稀缺性和可获得性三方面交互作用的结果。（二） SWOT分析法前提条件 ：企业对一个（或几个）业务已经有了初步的选择意向。目的 ：进一步考察这个（些）业务领域是否适合企业在其中经营是否能够建立持久竞争优势。（ 1） SWOT分析法的基本思路首先是环境分析和企业能力分析，然后将企业的优势、劣势与环境中的机会、威胁进行配对分析，形成应

24、对环境的战略设想，并进行持久竞争优势检验，最后形成企业战略。（ 2） WO区域内的业务具有较大的市场机会，同时内部劣势亦较明显，这些业务的战略重点应放在减少内部劣势上，同时需要有效的利用市场机会。（ 3） SO区域是机会和优势最理想的结合。（ 4） ST 区域中的业务以其主要优势面对不利环境。企业对这种情况可持两种态度：一种态度是利用现有优势在其他产品或市场上建立长期机会；另一种态度是以企业的优势正面克服环境设立的障碍。（ 5） WT区域是最不理想的内外部因素的结合。二、战略选择与评价（一）基本竞争战略：成本领先战略、差别化战略和集中战略三种基本竞争战略。1. 成本领先战略 ：就是努力使企业的

25、某项业务成为该行业内所有竞争者中成本最低者。2. 差别化战略 ：其根本是通过提高顾客效用来提高顾客价值。差别化战略觉有很多优点，其核心是可以建立顾客忠诚。3 集中战略：它是成本领先战略与差别化战略在某个边界条件下的一种折中战略。集中战略就是对选定的细分市场进行专业化服务的战略。（二）企业总体战略（ 1）多元化经营战略“多元化”意味着组织新的发展方向，即组织同时离开现有的产品和市场。相关多元化：在现有的市场和产品之外拓展，但仍然保留在范围稍宽的“行业”内。纵向一体化（后向一体化、前向一体化） ；横向一体化无关多元化 ：脱离现有行业，进入那些从表面上看与现在的产品和市场无关的产品和市场。（ 2）企

26、业总体战略的实现方法1）内部开发：是企业获得必要技能和知识的最好方法；最终成本比收购高，但成本分摊是现实的。2）兼并和收购：能够快速进入新产品和市场；弥补内部开发所需的知识。3）联合开发和战略联盟：联合开发和战略联盟可以是正式化的内部组织关系，也可以是不涉及所有权转让或股权分配的松散的协作关系（三）波士顿矩阵法1. 四种具有不同发展前景的产品类型：现金牛产品、瘦狗产品、问号经营单位和明星产品。2. 现金牛产品：现金牛有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。3. 瘦狗产品：瘦狗类是指那些相对市场占有率和市场增长率都较低的经营单位。4. 问号经营单位：问号类是那些相对市场占有率较低而市场增长率却

27、较高的经营单位。5. 明星产品：明星的市场增长率和相对市场占有率都较高，因而所需要的和所产生的现金流量都很大。企业战略管理的常用方法：战略分析方法：价值链分析法、 SWOT 分析法战略评价方法：波士顿矩阵法第七章企业营销管理第一节市场营销概述一、市场与市场营销1、市场 概念菲利普·科特勒认为市场是由一切具有特定欲望和需求并且愿意和能够以交换来满足这些需求的潜在顾客所组成。2、市场营销概念市场营销 是对思想、产品及劳务进行设计、定价、促销及分销的计划和实施的过程，从而生产满足个人和组织目标的交换。二、企业市场营销观念的演变（一）以企业为中心的概念1. 生产观念（ 1）产生于 20 世纪

28、 20 年代前；（ 2）是求大于供的卖方市场；（ 3）企业经营哲学不是从消费者需求出发，而是从企业生产出发；（ 4）主要任务是改善生产技术，改进劳动组织，提高劳动生产率，降低成本，增加销售量。2. 产品概念（ 1）认为消费者会欢迎质量最优、性能最好和功能最多的产品；（ 2）致力于制造优良产品并经常加以改进。3. 推销观念（ 1）产生于 20 世纪 20 年代末至 50 年代前；（ 2）市场趋势由卖方市场向买方市场过度；（ 3）企业往往采用强行的推销手段。（二）市场营销观念 （又称为以消费者为中心的观念）1. 概念：这种观念认为要达到企业目标，关键在于确定目标市场的需求与欲望，并能比竞争者更有效

29、能和效率地满足消费者的需求。2. 产生时间：产生于 20 世纪 50 年代以后。3. 市场表现：表现为供过于求的买方市场。4. “ 4Ps”：麦卡锡吧市场营销活动中的变量概括为四个基本变量：产品、价格、 （销售）地点和促销，简称“ 4Ps”。（三）社会市场营销观念三、市场营销管理过程发现和评价市场机会细分市场目标市场市场定位发展市场营销组合策略执行和控制市场营销组合策略第二节 竞争性营销战略和目标市场营销战略一、 竞争性营销战略1、竞争者分析（ 1）识别竞争者（ 2）判定竞争者的战略和目标2、市场竞争者角色定位（ 1）市场领导者（ 2）市场挑战者（ 3）市场追随者（ 4）市场补缺者二、 目标市

30、场营销战略1、市场细分市场细分就是以消费者的某些特征或变量为依据，区分具有不同需求的顾客群体。市场细分以后所形成的顾客群体称为细分市场。（ 1）细分消费者市场的变量主要由四类，即地理变量、人口变量、心理变量、行为变量 。产生出地理细分、人口细分、心理细分和行为细分四种市场细分的基本形式。（ 2）市场细分的程序依据需求选定产品市场范围列举潜在顾客的基本需求分析潜在顾客的不同需求移去潜在顾客的共同需求为各细分市场暂时取名进一步认识各细分市场的特点测量各细分市场的大小2、目标市场的确立目标市场 就是企业决定要进入的市场。目标市场的标准：有一定的规模和发展潜力；竞争者未完全控制；符合企业目标和能力。目

31、标市场策略 ：无差异市场营销策略；差异性市场营销策略和集中性市场营销策略。（ 1）无差异 市场营销策略：是指企业将产品的整个市场视为一个目标市场，用单一的营销策略开拓市场。（ 2）差异性 市场营销策略：是将整体市场划分为若干细分市场，针对每一细节市场制定一套独立的营销方案。（ 3）集中性 市场营销策略：企业不是追求在一个大市场角逐，而是力求在一个或几个子市场占有较大份额。3、市场定位策略市场定位 是根据竞争者现有的产品在细分市场上所处的地位和顾客对产品某些属性的重视程度。塑造出本企业与众不同的鲜明个性或形象并传递给目标顾客，使该产品在细分市场占有强有力的竞争位置。简单地说就是塑造一种产品在细分

32、市场的位置。第三节市场营销策略市场营销策略主要是指在企业市场营销过程中对可控因素产品、价格、分销、促销的具体运用。 （ 4Ps 组合）一、产品策略1、产品 ：能够提供给市场以引起人们注意、获得、使用或消费，从而满足某种欲望或需要的一切东西。产品整体概念：由核心产品、形式产品和附加产品三层次构成。2、产品组合1）产品组合是某企业所生产或销售的全部产品大类、产品项目的组合。包括所有产品线和产品项目。产品线是许多产品项目的集合。产品项目是指企业产品目录中列出的每个具体的品种。产品组合的宽度是企业生产经营的产品线的多少。产品组合的长度是企业所有产品线中产品项目的总和。产品组合的深度是指产品线中每一产品

33、有多少品种。产品的关联度是各产品线在最终用途、生产条件、分销渠道和其他方面相互关联的程度。产品组合的四个维度为企业制定产品战略提供了依据。2）产品组合优化： 4 个维度：增减产品线的宽度、长度、深度或调整产品线的关联度。3、产品生命周期（ 1）概念：产品从投入市场到最终退出市场的全过程成为产品的生命周期。一般经历产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。（ 2）产品生命周期营销策略导入期：快速撇取策略；缓慢撇取策略；快速渗透策略；缓慢渗透策略成长期：改进和完善产品；寻求新的细分市场；改变广告宣传重点；适时降价成熟期：市场改良；产品改良衰退期：维持策略；转移策略；收缩策略；放弃策略4、品牌策

34、略品牌是企业的一种无形资产。一个企业可以有多个品牌，但要主意产品是否使用品牌（品牌战略决策） 。品牌延伸是企业将，某一有影响力的品牌使用到与原来产品不同的产品上。二、价格策略1、定义：定价是从用户的角度精确地衡量一个产品价值的完整过程原则：产品的价位应当处在用户愿意支付的价格与产品的成本之间要求：定价是一种“艺术” ，一种高风险的“赌博” ，价格是用户价值的体现影响定价的因素：內部因素：产品成本、公司目标外部因素：政府与行业组织干预、消費者认知、竞争因素2、主要的定价方法成本导向定价：成本加成定价法(markup on costpricing)消費者导向定价：认知价值定价法(perceived

35、 valuepricing) 、需求差异定价法(value pricing)竞争导向定价：随行就市法、限制进入定价、招标和拍卖定价3、定价策略：地区、折扣、心理定价策略4、新产品定价策略吸脂定价：又叫高价策略，是企业在追求最大利润的定价目标指导下，在新产品投放到市场上去的时候，将商品的价格定得很高，争取在短期内收回投资，以获得尽可能多的利润。渗透定价：又叫低价策略，与高价策略相反，在新产品投放到市场上去的时候，将商品的价格定得很低，以便迅速占领市场，提高市场占有率。适中定价：又叫温和价格策略，是介于高价和低价策略之间的一种定价策略。 该策略尽可能做到生产者和消费者都有利，都满意。三、渠道策略1

36、、分销渠道分销渠道的概念：分销渠道是指某种货物和劳务从生产着向消费者转移时，取得这种货物和劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。分销渠道包括商人中间商、代理中间商、处于渠道起点和终点的生产者与消费者分销渠道由实体流程、所有权流程、付款流程、信息流程、促销流程构成2、分销渠道类型（ 1）直接渠道与间接渠道（有无中间商）（ 2）长渠道和短渠道（ 3）宽渠道与窄渠道（ 4）单渠道与多渠道四、促销策略促销：是指企业通过人员推销或非人员推销的方式，向目标顾客传递商品或劳务的存在及其性能、特征等信息，帮助消费者认识商品或劳务所带给购买者的利益从而引起消费者的兴趣，激发消费者的购买欲望及购买行为的

37、活动。宗旨：为市场营销战略服务，为达成企业的销售目标服务，为树立企业的形象服务促销组合：人员推销、广告促销、营业推广以及公共关系。第八章生产管理一、生产与运作活动生产与运作活动是一个 “投入变换产出” 的过程，即投入一定的资源，经过一系列或多种形式的变换，使其增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。二、生产管理1. 概念：生产管理就是对生产过程进行计划、组织、指挥、控制、协调和考核等一系列的活动。两大对象就是生产运作过程和生产运作系统。2. 产出要素管理（ 1）交货时间适时适量生产； （ 2）质量如何保证和提高质量；（ 3）成本成本决定了产品的价格； （ 4）服务 提供附加到周边服务。3.

38、 资源要素管理（ 1）设施设备管理； （ 2）物料管理；（ 3）人员管理；（ 4）信息管理。4. 环境要素管理三、现代生产管理新特征1. 现代生产与运作管理的涵盖范围越来越大；2. 多品种小批量混合生产方式成为主流；3. 信息技术已成为生产运作系统控制和生产与运作管理的重要手段；4. 全球生产运作成为现代企业的一个重要课题；5. 跨企业的集成管理；6. “绿色生产”成为生产与运作管理所面临的重要新课题。四、生产过程1. 工艺过程； 2. 检验过程； 3. 运输过程； 4. 自然过程； 5. 储存等待过程。五、生产类型生产类型是企业根据产品结构、生产方法、设备条件、生产规模和专业化程度等方面的情

39、况，按照一定的标志所进行的分类。六、生产过程组织的基本要求1. 连续性； 2. 比例性； 3. 均衡性； 4. 适应性。七、企业生产单位的基本组成形式有以下三种：工艺专业化、产品专业化和混合专业化。1. 工艺专业化（ 1）适用于品种多、产量小的生产类型。（ 2）特点：同类设备集中，加工技术单一，分派任务弹性大，加工对象多，工艺路线差别大。2. 产品专业化适合于品种少、产量大的生产类型。3. 混合专业化。常见的是以对象专业化为主设置生产单位，对一些特殊的生产单位则采用工艺原则。八、 MRP ：是先进的现代企业管理模式， 目的是合理配置企业的制造资源，包括财、物、产、供、销等因素，以使之充分发挥效

40、能，从而保证企业目标实现。ERP ：所谓 ERP，就是企业资源计划（ Enterprise Resources Planning）的简称， 它将企业的财务、 采购、生产、销售、库存和其它业务功能整合到一个信息管理平台上，从而实现信息数据标准化，系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。第十一章技术经济分析一、技术经济学的研究对象及内容技术经济学是一门研究技术领域经济问题和经济规律研究技术进步与经济增长点相互关系的科学。二、技术经济指标1、投资：指人们在社会经济活动中为实现某种预定的生产经营目标而预先垫支的资金。2、成本：成本是在一定时期内，设计、生产和销售一定数量产品而实

41、际耗费的费用之和。（ 1）经营成本， 是产品总成本的一部分， 是产品（总）成本中扣除固定资产折旧费（包括无形资产的摊销费，如技术转让费支出、咨询费等）及借款利息支出后的余额。在技术经济分析中评价项目经济效果时，不将借款利息支出计入现金流量，则有：经营成本=总成本 -折旧与摊销费（ 2）沉没成本，是指以往发生的与当前决策无关的费用。（ 3）机会成本，是指将一种具有多种用途的有限资源置于特定用途时所放弃的收益，一般是指在所放弃的资源投入机会中最佳的机会可能带来的收益。在技术经济分析中，沉没成本不会在现金流量中出现，而机会成本则会以各种方式影响现金流量。3、收入与收益（ 1）销售收入，是指按市场价格

42、出售商品时的货币收入，它是现金流入的一个重要项目。 销售收入 =销售量×单价（ 2）净收益净收益 = 项目投产后的年销售收入 -经营成本 -应缴纳的税金4、资金的时间因素资金的时间因素 ，主要指考虑资金的时间价值，即资金投入到生产或流通领域后，随着时间的变化，资金不断运动而产生的资金增值作用。资金的时间因素要求人们用动态的观点去看待资金的使用与占用，讲究资金运动的经济效果。资金的时间价值 是技术经济分析的重要基本原理之一，是用动态分析方法对项目投资方案进行评选的出发点，使不同时间上发生的费用与收益具有可比性。（ 1）现值，就是在现在这一时刻或是包括现在时刻在内的某一短时间范围内资金的

43、数额。（ 2）终值 ，在资金运动中，把现值折算成某个时间间隔后那一时刻的货币新值。（ 3）期初值，把现值或将来某一币值折算成某一时间间隔前的时刻的币值。在技术经济分析中，期初值与现值同义，即把终值折算成现值。（4）年金 ，任意一笔资金按某一收益标准可折算为若干年的资金，且每一年的资金数额相等，这每一年的资金数额，即年金。（ 5）利息，是使用或占用本金一段时期后应支付的报酬或成本。利率指使用或占用本金一段时期后，所得利息与本金之比，即单位本金的利息。利息和利率均是对资金时间价值的衡量。利息计算计算一定记息周期后的本金和利息之和可以用单利法（以本金为基数计算利息的方法）求得，计算方法：本利和 =本

44、金 +本金×利率×记息周期数；还可以用复利法（以本金和累积利息之和为基数计算利息的方法）求得，计算方法：本利和 =本金×（ 1+ 利率）记息周期数。三、现金流量及现金流量图1、现金流量现金流量 是指各个时点上实际发生的现金流入量和流出量。 其构成的基本因素有投资、 成本、收入等等。净现金流量 ，同一时间点上的现金流入和现金流出的代数和 , 反映了项目在一定时期内实际收入资金与支出资金之差。2、现金流量图在技术经济分析中，为了简单、明了地反映各方案投资、运营成本、 收益等的大小和它们相应的发生时间，一般用一个数轴图形来表示各现金流入流出与相应的时间的对应关系，这个图

45、形就是现金流量图。0123n-n四、资金时间价值的计算1、现值 P 的计算已知未来某一时点的资金 F,利率为 i ，投入资金的时期数为 n，求其折现值 P。P=F×（ 1+i ） -n=F ×（ P/F， i ， n）式中（ 1+i ） -n 为现值系数，记为（P/F， i ，n）2、终值 F 的计算已知期初的现值为P，利率为i ，求 n 期末的终值F.F=P×（ 1+i ）n=P×（ F/P， i， n）式中（ 1+i ） n 为终值系数，记为（F/P， i ，n）3、年金 A 的计算年金， 是指一定时期内每期相等金额的收付款项（A ）（ 1）已知年金

46、 A 求终值 F （等额分付终值计算）即每年（期）期末有等额的收付款项n1 i1FAAF / A,i, nin1 i 1为等额分付终值系数（终值年金系数），记为 F / A,i,ni（ 2）已知年金A 求现值（等额分付现值计算）1inPA1i1nA P / A,i, ni1in等额分付现值系数（年金现值系数）记为n1,(P / A,i , n)i1i第三节技术经分析中一般方法一、经济效果评价方法（一）净现值与净年值分析1、现值分析法净现值法净现值，指按部门或行业制定出的基准收益率将项目寿命期内各年的净现金流量折现到同一时点（通常是期初）的现值累加值。ni0 ) tNPV(CI CO )t(1计

47、算公式：t 0其中： (CI-CO)t为第 t 年净现金流量，i0 为基准贴现率； n：项目寿命周期数。评价标准： 对于单一方案： NPV 0经济上可行， NPV 0 经济上不 可行；对多个方案：取 NPV 最大值为最优方案。当多种方案的寿命周期不同时，可使用寿命期最小公倍数法为方案设定一个共同的分析期。（二）投资回收期法1、概念投资回收期是指项目从投资到生产后，以每年取得的净收益偿还全部投资所需的时间周期。它反映一个项目在财务上投资回收能力的重要指标。投资回收期越短说明投资回收的能力越好。静态投资回收期：不考虑资金的时间价值（Tp ）动态投资回收期：考虑资金的时间价值（Tp ）基准投资回收期

48、：由国家或部门（行业）制定的投资回收期的评判标准（Tb ） 。（1）静态投资回收期法TpKNBt成立的 Tp 即为静态投资回收期。能使公式t 0式中： K 项目投资总额； Tp静态投资回收期； NBt 第 t 年发生的净收入 （年收入不包括投资的年支出）；静态投资回收期也可依据现金流量表计算：评价标准：对于单一方案，若 Tp Tb 则方案经济上可行，若 Tp Tb 则该方案经济上不可行；对于多方案，投资回收期最小者为最优。计算公式： Tp T 1+第（ T 1）年的累积净现金流量的绝对值 /第 T 年的净现金流量。 （ T：累积净现金流量首次出现非负值时的年份数。 ）第三节技术经分析中一般方法

49、（2）动态投资回收期法Tp *F t (1i ) t0能使公式：t0成立的 Tp，即为动态投资回收期。式中， Ft第 t 年发生的净现金流量；i基准折现率动态投资回收期也可依据现金流量表求出：Tp = T1+第（ T 1）年的累积折现值的绝对值/第 T 年的净现金流量的折现值。 （ T：累积净现金流量折现值首次出现正值时的年份数。 ）评价标准：设Tb 为基准动态投资回收期，对于单一方案， 若 Tp Tb ，则方案经济上可行， 若 Tp Tb，则该方案经济上不可行；对于多个方案，动态投资回收期最小者为最优。（三）内部收益率分析1、概念：内部收益率（ IRR ）是指方案寿命期内使净现金流量为零的收

50、益率。用于单个项目方案评价。由 NPV（ IRR ）=（ CI-CO ）t×（1+ IRR ） t 0，求解方程可得 IRR 。（ t=0,1,2, ， n， (CI-CO)t 为第 t 年净现金流量。 ）评价准则：若内部收益率大于基准贴现率时，说明投资方案是可行的，此时方案的净现值必须大于零；否则是不可行的。二、不确定分析方法（一）盈亏平衡分析盈亏平衡分析是通过研究产量（销售量或销售收入）、成本和利润之间的关系，进行方案评价的方法。常采用线性平衡分析法。这种方法是在一定的假设条件下认为产量、成本和利润之间呈线性关系。盈亏平衡点上，销售收入等于生产经营的总成本。意味着，企业的生产经营既不亏损