人力资源规划与岗位分析技术 (ppt 138页)

1、1中欧国际管理学院中欧国际管理学院MBAMBA硕士课程研修班硕士课程研修班 主讲人：主讲人： 刘刘 鹰鹰 中欧国际管理学院中欧国际管理学院 教授教授 世界商务策划师联合会副秘书长世界商务策划师联合会副秘书长人力资源管理模块人力资源管理模块 人力资源规划与岗位分析技术人力资源规划与岗位分析技术 2第一部分第一部分 人力资源概论人力资源概论导引：人作为一种运作资源的特性导引：人作为一种运作资源的特性能动性：能动性：不确定性、报酬递增效应、功能弹性；不确定性、报酬递增效应、功能弹性；持续性：持续性：不可模仿性与不可替代性；不可模仿性与不可替代性；时效性：时效性：社会性：社会性：3初步结论：人力资源是

2、一种特殊的资源初步结论：人力资源是一种特殊的资源企业竞争优势的根本来自于人企业竞争优势的根本来自于人明确人力资源管理的目标，是一项首要任务明确人力资源管理的目标，是一项首要任务管理的发展趋势是越来越以人为中心管理的发展趋势是越来越以人为中心人力资源管理重要性日益明显人力资源管理重要性日益明显人力资源是一种活的资源；人力资源是一种活的资源；人力资源是创造利润的主要来源；人力资源是创造利润的主要来源；人力资源是一种战略性资源；人力资源是一种战略性资源；人力资源是可以无限开发的资源；人力资源是可以无限开发的资源；人力资源管理必须树立大人力资源的观念。人力资源管理必须树立大人力资源的观念。4人力资源在

3、组织发展中的地位人力资源在组织发展中的地位1从生产要素看人力资源管理的重要性从生产要素看人力资源管理的重要性2经济增长方式的转变决定了人力资源开经济增长方式的转变决定了人力资源开发与管理的核心地位发与管理的核心地位3现代竞争的重心：人力资源现代竞争的重心：人力资源 世界银行统计，各种投资的回报比如下：世界银行统计，各种投资的回报比如下： 固定资产投资：固定资产投资：1 11 金融资金投资：金融资金投资：1 15 科技：科技：1 37 星火计划：星火计划：1 5 员工培训投资：员工培训投资：1 10人力资源对企业战略的影响达人力资源对企业战略的影响达40%5什么是人力资源管理（HRM）？人力资源

4、管理是指人力资源管理是指运用现代的科学方法，对与一定物力相结合的人力运用现代的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的进行合理的培训、组织与调配培训、组织与调配，使人力、物力经常，使人力、物力经常保持最佳比例；同时对保持最佳比例；同时对人的思想、心理和行为人的思想、心理和行为进行进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性；使人尽其才、事得其人、人事相宜；从而实现性；使人尽其才、事得其人、人事相宜；从而实现组织目标的一系列管理活动。组织目标的一系列管理活动。6从人性假设看人力资源管理从人性假设看人力资源管理理念和内容的发展理念和内容的发展“

5、经济人经济人”假设假设“社会人社会人”假设假设“自我实现人自我实现人”假设假设“复杂人复杂人”假设假设“亲善人亲善人”假设假设7“经济人经济人”假设假设内内 容容管理方式管理方式J 大多数人都是懒惰的，大多数人都是懒惰的，总是设法逃避工作总是设法逃避工作J 大多数人没有雄心大大多数人没有雄心大志，不愿承担任何责任心志，不愿承担任何责任心甘情愿受他人指导甘情愿受他人指导J 组织中个人的目标与组织中个人的目标与组织目标相矛盾组织目标相矛盾J 工作是为了满足经济工作是为了满足经济上的基本需要上的基本需要管理人员关心的是如管理人员关心的是如何提高生产率，完成任何提高生产率，完成任务，他的主要职能是计务

6、，他的主要职能是计划、组织、经营、指引、划、组织、经营、指引、监督监督 管理人员主要是应用管理人员主要是应用职权，发号施令，使对职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作方服从，让人适应工作和组织的要求和组织的要求 强调严密的组织和制强调严密的组织和制定具体的规范和规章制定具体的规范和规章制度。度。 以金钱报酬来收买员以金钱报酬来收买员工的效力和服从工的效力和服从l管理重点：管理重点： 工作工作l管理者：管理者： 控制监督者控制监督者8内内 容容管理方式管理方式J 交往的需要是人们行交往的需要是人们行为的主要动机，也是人与为的主要动机，也是人与人的关系形成整体感的主人的关系形成整体感的主要因素要

7、因素J 员工和员工之间的关员工和员工之间的关系所形成的影响力，比管系所形成的影响力，比管理部门所采取的管理措施理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响和奖励具有更大的影响J 员工的工作效率随着员工的工作效率随着上司能满足他们的社会需上司能满足他们的社会需求的程度而改变求的程度而改变 管理人员应当注意对管理人员应当注意对人的关心、体贴、爱护人的关心、体贴、爱护和尊重，建立相互了解、和尊重，建立相互了解、团结融洽的人际关系和团结融洽的人际关系和友好的感情友好的感情 在进行奖励时，注意在进行奖励时，注意集体奖励，而不是单纯集体奖励，而不是单纯采取个人奖励，应提供采取个人奖励，应提供多种激励源泉多种

8、激励源泉 管理人员成为上级和管理人员成为上级和下级之间的中间人，应下级之间的中间人，应经常了解员工感情和听经常了解员工感情和听取意见并向上级呼吁取意见并向上级呼吁l管理重点：管理重点： 建立感情和良建立感情和良好的人际关系好的人际关系l管理者：管理者： 调节者调节者 “社会人社会人”假设假设9“自我实现人自我实现人”假设假设内内 容容管理方式管理方式J 一般人都是勤奋的，一般人都是勤奋的，他们喜欢工作，工作引起他们喜欢工作，工作引起的满足感使其自愿工作。的满足感使其自愿工作。J 人们愿意实行自我管人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当理和自我控制来完成应当完成的目标完成的目标J 人们在适当条

9、件下，人们在适当条件下，不仅会接受职责，而且还不仅会接受职责，而且还会主动寻求职责会主动寻求职责J 大多数人具有并能发大多数人具有并能发挥高度的想象力、聪明才挥高度的想象力、聪明才智和创造性，其自我满足智和创造性，其自我满足和自我实现的需求往往以和自我实现的需求往往以达到组织目标作为致力于达到组织目标作为致力于实现目标的最大报酬实现目标的最大报酬 管理人员应当尽力为管理人员应当尽力为员工创造使人充分发挥员工创造使人充分发挥才能的工作环境才能的工作环境 管理人员应让员工担管理人员应让员工担当具有挑战性的工作，当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其工作做

10、出成绩，满足其自我实现的需要其自我实现的需要 在管理制度上应给员在管理制度上应给员工更多的自主权，实行工更多的自主权，实行自我控制，让员工参与自我控制，让员工参与管理和决策，并共同分管理和决策，并共同分享权力享权力l管理重点：管理重点： 创造环境创造环境l管理者：管理者： 辅助者辅助者 10“亲善人亲善人”假设假设 内内 容：容：人是愿意合作的人是愿意合作的人是愿意承担责任的人是愿意承担责任的人愿意把工作做好人愿意把工作做好管理方式：管理方式：柔性管理、企业文化、以人为中心柔性管理、企业文化、以人为中心11“复杂人复杂人”假设假设内内 容容管理方式管理方式J 人的需要分许多种，这些需要不仅是复

11、杂的，而且会根据不人的需要分许多种，这些需要不仅是复杂的，而且会根据不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变J 人在同一个时间内会有多种的需要和动机，这些需要和动机人在同一个时间内会有多种的需要和动机，这些需要和动机相互作用，并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式相互作用，并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式J 人在不断变换的环境中，会产生新的需求和动机人在不断变换的环境中，会产生新的需求和动机J 人在不同的组织或同一组织的不同部门、岗位中，也会产生人在不同的组织或同一组织的不同部门、岗位中，也会产生不同的需求不同的需求J 一个人是否感到满足

12、或表现出献身精神，决定于本身的动机一个人是否感到满足或表现出献身精神，决定于本身的动机构造及他跟组织之间的相互关系。工作能力、工作性质、与同事构造及他跟组织之间的相互关系。工作能力、工作性质、与同事相处的状况都可以影响他的积极性相处的状况都可以影响他的积极性J 由于人的需要是各不相同的，能力也是有差别的，因此对不由于人的需要是各不相同的，能力也是有差别的，因此对不同的管理方式每个人的反应是不一样的，没有一套适合任何时代、同的管理方式每个人的反应是不一样的，没有一套适合任何时代、任何人的普遍的管理方法任何人的普遍的管理方法 管理人管理人员应当了解员应当了解每个人的个每个人的个别差异，一别差异，一

13、切随时间、切随时间、条件、地点条件、地点和对象变化和对象变化而变化而变化12目前企业管理的困境和出路目前企业管理的困境和出路 （一）诸多困境（一）诸多困境1 1领导总让日常事务缠身领导总让日常事务缠身2 2业务发展时经常找不到合适的人手业务发展时经常找不到合适的人手3 3招聘来的员工老不尽人意招聘来的员工老不尽人意4 4绩效考核流于形式绩效考核流于形式5 5员工干活总提不起劲员工干活总提不起劲6 6干多干少一个样干多干少一个样7 7难以有效实施奖惩难以有效实施奖惩8 8薪酬制度难以公平合理薪酬制度难以公平合理9 9员工之间工作职责不清员工之间工作职责不清1010员工效率不高员工效率不高13高层

14、管理者的人高层管理者的人力资源管理角色力资源管理角色与责任与责任高层经理从战略出发，驾驭人力资源管理的发展方向，高层经理从战略出发，驾驭人力资源管理的发展方向，倡导以人为中心的管理，承担人力资源管理的领导责任。倡导以人为中心的管理，承担人力资源管理的领导责任。人力资源管理战略的主持人，人力资源政策、理念制定人力资源管理战略的主持人，人力资源政策、理念制定者、团队文化的建设者、团队的领导者。者、团队文化的建设者、团队的领导者。部门经理的人力部门经理的人力资源管理的角色资源管理的角色与责任与责任各个部门实际上是人力资源管理的具体执行者，同时也各个部门实际上是人力资源管理的具体执行者，同时也是人力资

15、源管理的具体体现者，对各部门的人力资源管是人力资源管理的具体体现者，对各部门的人力资源管理负主要责任。理负主要责任。人力资源理念的推行者、人力资源政策和制度的执行者、人力资源理念的推行者、人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制定者。人力资源具体措施的制定者。人力资源部门的人力资源部门的角色与责任角色与责任人力资源部门是一线经理的服务者、咨询机构，是公司人力资源部门是一线经理的服务者、咨询机构，是公司的人力资源管理决策的信息分析者和支持者。的人力资源管理决策的信息分析者和支持者。人力资源开发与管理方案的制定者、人力资源管理的专人力资源开发与管理方案的制定者、人力资源管理的专业化服务者，

16、人力资源政策和制度执行的监控者。业化服务者，人力资源政策和制度执行的监控者。员工自主开发责员工自主开发责任任自我价值开发、职业生涯管理、团队精神修炼、职业精自我价值开发、职业生涯管理、团队精神修炼、职业精神修炼、合作能力与发展能力提升的自主管理。神修炼、合作能力与发展能力提升的自主管理。人力资源管理的责任分解人力资源管理的责任分解14战略管理战略管理人力资源管理技术人力资源管理技术知识管理知识管理业务伙伴业务伙伴员工关系员工关系变革管理变革管理战略分析战略分析企业文化建设企业文化建设人力资源政策与策略人力资源政策与策略人力资源系统设计人力资源系统设计素质模型素质模型职业化职业化职位分类与评估职

17、位分类与评估诊断技术诊断技术招聘招聘职位分析职位分析创新管理创新管理学习型组织学习型组织e目标管理目标管理团队管理团队管理业务流程业务流程荣誉管理荣誉管理组织气氛组织气氛冲突管理冲突管理沟通技巧沟通技巧劳动关系劳动关系信用关系信用关系并购重组并购重组裁员管理裁员管理人力资源会计人力资源会计组织设计组织设计危机管理危机管理文化整合文化整合薪酬薪酬绩效绩效规划规划培训培训人力资源管理者角色模型鱼骨图人力资源管理者角色模型鱼骨图15人力资源管理方面的职能分工人力资源管理方面的职能分工 部门主管的人力资源管理职能部门主管的人力资源管理职能 一个基本观点：各部门主管是本部门人力资源管理的一个基本观点：各

18、部门主管是本部门人力资源管理的主要负责人。主要负责人。把合适的人配置到适当的工作岗位上把合适的人配置到适当的工作岗位上引导新员工进入组织（熟悉环境引导新员工进入组织（熟悉环境)培训新员工适应新的工作岗位培训新员工适应新的工作岗位提高每位新员工的工作绩效提高每位新员工的工作绩效实现创造性的合作并建立和谐的工作关系实现创造性的合作并建立和谐的工作关系解释组织政策和工作程序解释组织政策和工作程序控制劳动力成本控制劳动力成本开发每位员工的工作技能开发每位员工的工作技能激励部门内员工的献身精神激励部门内员工的献身精神保护员工的健康以及改善工作的物质环境保护员工的健康以及改善工作的物质环境16各部门主管与

19、人力资源主管之间的职能划分各部门主管与人力资源主管之间的职能划分 各部门主管各部门主管 人力资源主管人力资源主管 招 聘 与招 聘 与选拔选拔 1.列出特定工作岗位的职责要求，列出特定工作岗位的职责要求，以便协助进行工作分析以便协助进行工作分析2向人力资源管理人员解释对向人力资源管理人员解释对未来员工的要求以及所要招聘未来员工的要求以及所要招聘 的人员类型的人员类型3描述出岗位对描述出岗位对“人员素质人员素质”的的要求，以便人力资源管理人员设要求，以便人力资源管理人员设计出适当的招聘和测评方案计出适当的招聘和测评方案4与候选人进行面谈，做出最与候选人进行面谈，做出最后录用决策后录用决策1. 在

20、部门主管人员所提供资料的在部门主管人员所提供资料的基础上，编写工作描述和工作说基础上，编写工作描述和工作说明书明书2制定出员工晋升计划制定出员工晋升计划3开发潜在的合格求职者来源开发潜在的合格求职者来源并开展招聘活动，为组织吸引并开展招聘活动，为组织吸引到一批高素质的求职者到一批高素质的求职者4对候选人进行初步面试、筛对候选人进行初步面试、筛选，然后将可用者推荐给部门选，然后将可用者推荐给部门主管去考虑主管去考虑17 各部门主管各部门主管 人力资源主管人力资源主管 培训与开发培训与开发1. 根据组织和工作的具体情况，根据组织和工作的具体情况，将员工安排到不同的工作岗位将员工安排到不同的工作岗位

21、上，并对新员工进行指导和培上，并对新员工进行指导和培训训2对人力资源开发活动进行对人力资源开发活动进行 评价并向人力资源管理人员提评价并向人力资源管理人员提出建议出建议3领导建立有效的工作小组领导建立有效的工作小组，并进行适当的授权，并进行适当的授权1. 拟定培训文件、制定培训计拟定培训文件、制定培训计划，准备培训所用材料划，准备培训所用材料2根据组织决策层的战略规根据组织决策层的战略规划，提供管理人员开发方面的划，提供管理人员开发方面的建议建议3为制定的推行质量改善计为制定的推行质量改善计划以及团队建设计划提供信息划以及团队建设计划提供信息 18 各部门主管各部门主管 人力资源主管人力资源主

22、管 绩效管理绩效管理1. 在人力资源部的指导下设在人力资源部的指导下设计部门绩效目标计部门绩效目标2向员工提供绩效反馈向员工提供绩效反馈3评估与面谈评估与面谈4参与规划员工生涯发展参与规划员工生涯发展5对系统提出意见对系统提出意见1负责考核系统的设计负责考核系统的设计2培训参与评估的人员培训参与评估的人员3监督和保证考核系统的实监督和保证考核系统的实施施4员工的发展计划员工的发展计划19 各部门主管各部门主管 人力资源主管人力资源主管 薪酬设计薪酬设计1. 向人力资源管理人员提供每项向人力资源管理人员提供每项工作的性质和相对价值方面的信工作的性质和相对价值方面的信息，帮助他们确定薪酬水平息，帮

23、助他们确定薪酬水平2评价员工的工作绩效，以便评价员工的工作绩效，以便人力资源管理部门根据员工的表人力资源管理部门根据员工的表现适当调整他们的报酬现适当调整他们的报酬3根据奖励的性质决定支付给根据奖励的性质决定支付给员工的奖金数量员工的奖金数量4制定组织福利计划和由组织制定组织福利计划和由组织提供的福利项目的总体方案提供的福利项目的总体方案 1. 实施工作评价，以确定每一实施工作评价，以确定每一种工作在组织中的相对价值种工作在组织中的相对价值2进行薪资调查，以审查组织进行薪资调查，以审查组织是否对与其他组织员工处于相是否对与其他组织员工处于相似职位上的员工支付了相近的似职位上的员工支付了相近的薪

24、酬薪酬3就奖励以及各种备选奖金分就奖励以及各种备选奖金分配方案和薪酬支付计划等向部门配方案和薪酬支付计划等向部门 主管人员提供建议主管人员提供建议4在同部门管理人员协商的基在同部门管理人员协商的基础上，制定组织福利政策和计础上，制定组织福利政策和计划划20 各部门主管各部门主管 人力资源主管人力资源主管 员工关系与员工关系与工作安全保工作安全保障障1使员工与管理者之间的信息使员工与管理者之间的信息沟通渠道保持畅通，以便员工能沟通渠道保持畅通，以便员工能够随时了解组织的重大问题，并够随时了解组织的重大问题，并且使员工可以通过各种渠道表达且使员工可以通过各种渠道表达他们对组织问题的关注，以及使他们

25、对组织问题的关注，以及使他们及时同组织的命令指挥系统他们及时同组织的命令指挥系统保持联系保持联系2确保员工在纪律处罚、解职确保员工在纪律处罚、解职以及工作保障方面得到公平待遇以及工作保障方面得到公平待遇3经常性地指导员工坚持形成经常性地指导员工坚持形成良好的安全工作习惯良好的安全工作习惯4对员工的安全生产行为加以对员工的安全生产行为加以肯定和奖励肯定和奖励5及时准确地完成事故报告及时准确地完成事故报告1向部门主管提出建议，告诉向部门主管提出建议，告诉他们哪些技术有利于促进和鼓励他们哪些技术有利于促进和鼓励自下而上以及自上而下的信息沟自下而上以及自上而下的信息沟通通2制定确保公平待遇的程序性制定

26、确保公平待遇的程序性规定并训练直线管理人员运用它规定并训练直线管理人员运用它们们3对工作进行分析以制定安全对工作进行分析以制定安全操作规程，并就如何设计机器保操作规程，并就如何设计机器保护装置一类的安全保护设备提出护装置一类的安全保护设备提出意见意见4及时调查发生的事故，分析及时调查发生的事故，分析事故原因，为事故防范提出建议事故原因，为事故防范提出建议，以及向有关部门提交相应的报，以及向有关部门提交相应的报告告 21资金战略技术战略人力资源战略短期效益短期效益中期效益中期效益长期效益长期效益人力资源战略是经营战略的重要组成部分22企业宗旨与使命战略与组织发展部门宗旨与定位职责/职位企业年度目

27、标部门年度目标部门重点工作个人年度目标人员配置及关键业绩素质招聘薪酬培训业绩管理 后备管理人员HR组织发展与队伍建设组织发展与队伍建设人事信息管理系统人事信息管理系统功功能能层层HR平台平台运作支持运作支持.基于经营战略的人力资源战略：是一种职能能性的战略规划23企业宗旨与使命战略与组织发展部门宗旨与定位职责/职位企业年度目标部门年度目标部门重点工作个人年度目标关键业绩素质招聘薪酬培训业绩管理后备管理人员功功能能层层HR平台平台.24人力资源管理是现代企业人力资源管理是现代企业“管人管人”的全新阶段的全新阶段劳工管理劳工管理雇佣管理雇佣管理人事与劳动管理人事与劳动管理人力资源管理人力资源管理2

28、5成功企业的特征成功企业的特征以人为本、尊重个人的企业文化以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间之间重视员工发展的长远计划重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练重视优秀人才的选拔与训练26关注生关注生产环节产环节的管理的管理重视市重视市场销售场销售的管理的管理偏向资偏向资产运营产运营的管理的管理强调以发挥人强调以发挥人的潜力为主的的潜力为主的人力资源管理人力资源管理60年代年代70年代年代80年代年代90年代以

29、及未来年代以及未来很长一段时间很长一段时间杰出企业的管理核心的演变杰出企业的管理核心的演变管理模式的演变管理模式的演变极端理性模式极端理性模式 适度理性模式适度理性模式刚性管理刚性管理 柔性管理柔性管理以物为中心以物为中心 以人为中心以人为中心27中国企业人力资源管理状况中国企业人力资源管理状况缺乏与企业战略相匹配的人力资源规划。缺乏与企业战略相匹配的人力资源规划。缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系。缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系。信息沟通体系影响了员工参与管理。信息沟通体系影响了员工参与管理。缺乏系统性和连续性的培训工作。缺乏系统性和连续性的培训工作。缺乏长期有效的激励手段，报酬制度

30、尚未完整、健全。缺乏长期有效的激励手段，报酬制度尚未完整、健全。距离距离“以人为中心以人为中心”的理念尚远。的理念尚远。28人力资源管理部门的使命人力资源管理部门的使命 通过价值增值服务、适时地帮助、准确而谨慎通过价值增值服务、适时地帮助、准确而谨慎的建议，对公司的日常运作产生积极、建设的影响，的建议，对公司的日常运作产生积极、建设的影响，为公司的业务发展提供支持。为公司的业务发展提供支持。人力资源管理的基本职能人力资源管理的基本职能获取：获取：解决人力资源的从无到有问题解决人力资源的从无到有问题整合：整合：解决人力资源的从外到内问题解决人力资源的从外到内问题保持与激励：保持与激励：解决人力资

31、源行为积极性问题解决人力资源行为积极性问题控制与调整：控制与调整：解决行为方向问题解决行为方向问题开发：开发：解决人力资源的数量与质量开发问题解决人力资源的数量与质量开发问题29人力资源管理的目标人力资源管理的目标战略的实现与战略的实现与组织绩效的组织绩效的不断提高不断提高吸引人才吸引人才发展人才发展人才创造人才资本创造人才资本开发人财开发人财使人才成为人财使人才成为人财使企业成为人才实现价值的平台使企业成为人才实现价值的平台30传统人事管理与人力资源管理的对比传统人事管理与人力资源管理的对比31人力资源管理的两个层次的角色人力资源管理的两个层次的角色总经理或总裁负责企业行政管理的副总裁全球性

32、任务，长期性目标，创新n 制定人力资源规划制定人力资源规划n 跟踪不断变动的法律与规则跟踪不断变动的法律与规则n 分析劳动力变化趋势和有关问题分析劳动力变化趋势和有关问题n 参与社区经济发展参与社区经济发展n 协助企业进行改组和裁员协助企业进行改组和裁员n 提供公司合并和收购方面的建议提供公司合并和收购方面的建议n 制定报酬计划和实施策略制定报酬计划和实施策略n 招聘或选拔人员填补当前空缺招聘或选拔人员填补当前空缺n 向新员工进行情况介绍向新员工进行情况介绍n 审核安全和事故报告审核安全和事故报告n 处理员工的抱怨和申诉处理员工的抱怨和申诉n 实施员工福利计划方案实施员工福利计划方案行政工作，

33、短期目标，以日常工作为目的战略性的战略性的经营性的经营性的角色角色侧重点侧重点汇报对象汇报对象常规常规工作工作32战略性人力资源管理战略性人力资源管理 战略性人力资源管理是从总的角度探讨人力资源管理与战略性人力资源管理是从总的角度探讨人力资源管理与各项管理功能之间的相互关系，以及与组织战略间之关系各项管理功能之间的相互关系，以及与组织战略间之关系- -巴特勒巴特勒Butler,Butler,弗瑞斯弗瑞斯FerrisFerris，纳皮尔，纳皮尔Napier,1991Napier,1991。 将人力资源管理作为一种战略资源和重要竞争手段。将人力资源管理作为一种战略资源和重要竞争手段。运用整合与适应

34、的方式，来确保人力资源管理与组织经营运用整合与适应的方式，来确保人力资源管理与组织经营战略及战略性需求相整合，人力资源职能与组织内水平功战略及战略性需求相整合，人力资源职能与组织内水平功能性政策及垂直层级结构保持一致；能性政策及垂直层级结构保持一致； 人力资源管理实践是经过调整修正而来的，能成为组织人力资源管理实践是经过调整修正而来的，能成为组织成员所接受，而且是管理者与员工所共同参与的结果。成员所接受，而且是管理者与员工所共同参与的结果。 所有企业都涉及到了人力资源战略，但不是所有企业都涉及到了人力资源战略，但不是所有企业都需要战略性的人力资源管理所有企业都需要战略性的人力资源管理33战略性

35、人力资源管理系统的特征战略性人力资源管理系统的特征依据组织战略目标和现实情况依据组织战略目标和现实情况制定人力资源政策；制定人力资源政策；在人力资源管理实践中以实现在人力资源管理实践中以实现组织战略目标为己任；组织战略目标为己任；与企业文化建设相结合。与企业文化建设相结合。34人力资源战略及人力资源规划的地位人力资源战略及人力资源规划的地位环境机制环境机制公司战略公司战略人力资源战略人力资源战略 人力资源规划人力资源规划执行力执行力企业的一切企业的一切活动可以都活动可以都认为是对认为是对外界环境的外界环境的一种响应。一种响应。都是为了适都是为了适应环境变化。应环境变化。环境是企业环境是企业所有

36、活动的所有活动的源头。源头。在一个行业在一个行业或者市场中或者市场中如何应对环如何应对环境变化进行境变化进行竞争的方向竞争的方向性决策，用以性决策，用以指引寻求机遇指引寻求机遇过程中的管过程中的管理活动。理活动。人力资源战人力资源战略确定一个略确定一个企业将如何企业将如何进行管理，进行管理，以实现企业以实现企业 目标，提供了目标，提供了一种通过人一种通过人力资源管理力资源管理获得和保持获得和保持竞争优势的竞争优势的发展思路。发展思路。通过相应的通过相应的技术手段，结技术手段，结合企业实际合企业实际情况，将人力情况，将人力资源战略落实资源战略落实为可执行的为可执行的过程。其中，过程。其中，人力资

37、源需求人力资源需求分析是规划的分析是规划的核心和基础。核心和基础。构建执行体构建执行体系，执行相应系，执行相应的实施计划，的实施计划，以实现企业以实现企业的总体战略的总体战略目标。目标。35人力资源体系人力资源体系企业发展战略企业发展战略人力资源战略核心与能力培育人力资源战略核心与能力培育招聘甄选招聘甄选培训开发培训开发薪资激励薪资激励绩效管理绩效管理政策制度政策制度用人理念用人理念员工关系员工关系根植于文化的人力资源管理体系根植于文化的人力资源管理体系人力资源管理与信息系统人力资源管理与信息系统36牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制基于战略的人力资源规划系统、基于工作职责的工作分析系

38、统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统机制、制度、流程、技术价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理：他律管理到自律管理基于战略的企业人力资源运行系统基于战略的企业人力资源运行系统37人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制1 1、牵引机制、牵引机制: : 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中献纳入到帮助企

39、业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。员工的行为和绩效期望。 牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系企业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准职位说明书与任职资格标准 、KPI指标体系指标体系 、培训开发体系培训开发体系 。38人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制2、激励机制：、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意

40、愿是以满足员工的工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。 激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。制度、分权与授权系统。39人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制3 3、约束机制、约束机制所谓约束机制

41、，其本质是对员工的行为进行限定，所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的约束机制的核心是企业以核心是企业以KPIKPI指标为核心的绩效考核体系和以任指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。（1 1）以）以KPIKPI指标体系为核心的绩效管理体系指标体系为核心的绩效管理体系（2 2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系

42、（3）员工基本行为规范）员工基本行为规范 40人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制4、竞争与淘汰机制、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。对企业人力资源的激活，防止人力资本

43、的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度）竞聘上岗制度（2）末位淘汰制度）末位淘汰制度（3）人才退出制度）人才退出制度 41组织环境组织环境组织结构设计组织结构设计绩效考核评估绩效考核评估招聘甄别录用招聘甄别录用人力资源计划人力资源计划人力资源基础制度人力资源基础制度定编定员定编定员职位品评职位品评人员调配辞退补员人员调配辞退补员人员培训人员培训组织结构调整组织结构调整组织目标组织目标工工 作作 分分 析析人力资源管理的实务工作流程人力资源管理的实务工作流程42l公司战略对人

44、力资源策略的要求？公司战略对人力资源策略的要求？l公司核心能力对人力资源策略的要求？公司核心能力对人力资源策略的要求？l我们要建立什么样的企业文化？我们要建立什么样的企业文化？l人力资源理念系统的建设策略？人力资源理念系统的建设策略？l对管理员工的指导思想是什么？是控制、激励？还是兼而有之？对管理员工的指导思想是什么？是控制、激励？还是兼而有之？l对公司管理、技术和市场三大骨干，如何激励？对公司管理、技术和市场三大骨干，如何激励？l我们的人力资源计划是什么？我们需要多少什么样的员工？如何提供？我们的人力资源计划是什么？我们需要多少什么样的员工？如何提供？l我们采取何种方式为企业提供管理继承人？

45、外部招聘还是自己培养？我们采取何种方式为企业提供管理继承人？外部招聘还是自己培养？l我们采取的薪资福利市场是什么？最高、中间还是中间偏上？鼓励长期我们采取的薪资福利市场是什么？最高、中间还是中间偏上？鼓励长期 服务还是用短期高现金收入吸引员工？服务还是用短期高现金收入吸引员工？公司高层管理人员的人力资源策略（思考讨论题）公司高层管理人员的人力资源策略（思考讨论题）43人力资源管理的基本原则人力资源管理的基本原则以人为本：以人为本：世间万物之中，人是最可宝贵的。世间万物之中，人是最可宝贵的。要素有用：要素有用：人具有不同的天赋和才能，只要工作对他合适，人具有不同的天赋和才能，只要工作对他合适，都

46、能成为第一流的员工。都能成为第一流的员工。激励强化：激励强化：潜能发挥的程度取决于激励潜能发挥的程度取决于激励互补增值：互补增值：1+121+12同素异构：同素异构：一盘散沙一盘散沙vs.vs.电脑电脑个体差异：个体差异：用人之长，容人之短用人之长，容人之短能级层序：能级层序：彼得原理彼得原理公平竞争：公平竞争：赛马不相马赛马不相马文化凝聚：文化凝聚：“以厂为家，以厂为校以厂为家，以厂为校”动态适应：动态适应：人与事的矛盾是永远存在的人与事的矛盾是永远存在的信息催化：信息催化：网络时代的知识与信息是生产力网络时代的知识与信息是生产力观念导向：观念导向：人自身的观念起着非常重要作用人自身的观念起

47、着非常重要作用44 内容概要内容概要第一节、企业组织机构的设置与信息的汇总第一节、企业组织机构的设置与信息的汇总第二节第二节 工作分析基础工作分析基础第三节、第三节、企业工作岗位变动与人员需求预测企业工作岗位变动与人员需求预测第四节、人员计划的制定第四节、人员计划的制定第五节、人力资源费用预算的编写第五节、人力资源费用预算的编写45人力资源对公司经营管理的人力资源对公司经营管理的整体规划职能整体规划职能n由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的必须建立一个普适性的“人力资源平台人力资源平台”。n人力资源规划能力

48、主要内容是对人力资源规划能力主要内容是对职位、工作、人员职位、工作、人员三者关系三者关系进行的分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），进行的分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），如何衡量（分解的关键绩效指标），以及对任职人的要求（能如何衡量（分解的关键绩效指标），以及对任职人的要求（能力、素质、价值观）。力、素质、价值观）。n系统化人力资源模式的最后一个层次才是具体的招聘、培训、系统化人力资源模式的最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等操作系统（政策、制度、程序、方法等）。绩效、报酬等操作系统（政策、制度、程序、方法等）。46 第一节第一节 企业组织机构的设置企业

49、组织机构的设置 与信息的汇总与信息的汇总 第一单元第一单元 如何编制组织机构图如何编制组织机构图目标目标掌握组织机构图的编制方法掌握组织机构图的编制方法一一.组织机构的类型组织机构的类型(常见模式常见模式) 1.直线制直线制 2.直线职能制直线职能制 3.事业部制事业部制 4.矩阵制矩阵制47 各种组织结构模式的比较表各种组织结构模式的比较表 直线制直线制 职能制职能制 事业部制事业部制 矩阵制矩阵制定定义义集权集权;垂直垂直统一指挥；统一指挥；参谋指导参谋指导分权分权;集中决策集中决策,分散经营分散经营双道命令系统双道命令系统优优点点简单，指挥系简单，指挥系统清晰统清晰,统一统一;责权关系明

50、确责权关系明确;横向联系少，横向联系少，内部协调容易；内部协调容易；信息沟通迅速，信息沟通迅速，效率高效率高集权与分权结集权与分权结合合;垂直领导，直垂直领导，直属关系属关系;职能参谋职能参谋权力下放权力下放;自主性强自主性强;高度专业化高度专业化责权明确责权明确横纵联系横纵联系;组建方便；组建方便；适应性强适应性强;综合管理与专业管综合管理与专业管理结合理结合缺缺点点缺乏分工缺乏分工;全才观全才观机构复杂机构复杂机构重叠机构重叠,人员膨胀人员膨胀;局部利益局部利益关系复杂关系复杂适适用用范范围围规模小或业务规模小或业务活动简单，稳活动简单，稳定的企业定的企业范围广范围广规模大规模大,业务多样

51、化业务多样化,市场环境差异大市场环境差异大,较较强适应性的企业强适应性的企业合伙制企业合伙制企业48厂厂 长长组长组长员员工工直线制机构图直线制机构图组长组长组长组长员员工工员员工工49总经理总经理总经办总经办财务部财务部战略委员会战略委员会技术服务部技术服务部开发部开发部销售部销售部产产品品测测试试客客户户咨咨询询技技术术培培训训客客户户档档案案职能制图示职能制图示50总经理总经理总经办总经办战略发展委员会战略发展委员会事业部事业部A研研发发制制造造销销售售事业部事业部B事业部事业部C研研发发研研发发制制造造制制造造销销售售销销售售事业部制图示事业部制图示51总经理总经理职能部门职能部门1职

52、能部门职能部门2职能部门职能部门3职能部门职能部门4项目项目1项目项目2项目项目3矩阵制图示矩阵制图示52二二.组织机构图的编制要素组织机构图的编制要素组织机构图组织机构图部门及部门部门及部门 设置设置管理层次管理层次相互关系相互关系 垂直表示垂直表示上下级隶属关系上下级隶属关系 横向表示横向表示部门横向联系部门横向联系组织职务图组织职务图各种职务的各种职务的名称种类名称种类人员编制人员编制可填职务可填职务姓名等姓名等组织职能图组织职能图各级行政负各级行政负责人或职员责人或职员主要职责范主要职责范围图围图组织功能图组织功能图机构或岗机构或岗位主要功能位主要功能参谋参谋作用作用代理代理上级上级不

53、合适而降格不合适而降格更多机构更多机构或岗位分或岗位分担上级功能担上级功能咨询或顾问机构咨询或顾问机构53三三.组织机构图设计后的实施要则组织机构图设计后的实施要则 组织机构组织机构系统整体，有效顺利合理地系统整体，有效顺利合理地发挥作用。发挥作用。1.命令管理系统一元化原则；命令管理系统一元化原则；2.明确责任和权限的原则；明确责任和权限的原则；3.优先组建管理机构和配备人员的原则；优先组建管理机构和配备人员的原则；4.分配职责的原则：分配职责的原则： (1)相同性质的工作要归纳起来进行分析相同性质的工作要归纳起来进行分析 (2)分配工作具体明确分配工作具体明确 (3)每项工作不要过细划分，

54、多个下级共同承担每项工作不要过细划分，多个下级共同承担 (4)量材使用量材使用 (5)经常检查，持续改善经常检查，持续改善54四四.组织理论组织理论1.组织的概念组织的概念:希腊文希腊文和谐，协调和谐，协调1）人的组织）人的组织(社会组织社会组织)：正式和非正式组织：正式和非正式组织2）物和财）物和财(技术组织技术组织)：物质形态和价值形态组织：物质形态和价值形态组织3）体制）体制-管理层次管理层次(体体)：有形部分：有形部分岗位层次岗位层次 工作制度工作制度(制制)：无形部分：无形部分-职、责、权职、责、权 552.组织设计的内容和步骤组织设计的内容和步骤3.组织设计的要求和原则组织设计的要

55、求和原则建立合理的组织机构建立合理的组织机构目标目标-任务原则任务原则业务分工业务分工分工、协作原则分工、协作原则授权授权同一领导、分级管理原则同一领导、分级管理原则明确管辖关系，建立信息明确管辖关系，建立信息沟通渠道沟通渠道统一指挥原则统一指挥原则配备和使用适合工作要求配备和使用适合工作要求的人员的人员权责相等原则权责相等原则精干原则精干原则有效管理幅度原则有效管理幅度原则56组织结构设计的策略组织结构设计的策略（一）管理跨距（控制界限）：（一）管理跨距（控制界限）：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。1.最适当的管理跨距设计并无一定的

56、法则，一般是最适当的管理跨距设计并无一定的法则，一般是315人。人。（1）高阶层管理跨距约）高阶层管理跨距约36人。人。（2）中阶层管理跨距约）中阶层管理跨距约59人。人。（3）低阶层管理跨距约）低阶层管理跨距约715人。人。2.设定管理跨距的要素：设定管理跨距的要素： （1）人员素质：）人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。 （2）沟通渠道：）沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。控制。 （3）职务内容：）职务内容：工作性质单纯

57、、标准化者，可加大控制层面。工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。（4）幕僚运用：）幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。（5）追踪控制：）追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。控制层。（6）组织文化：）组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。（7）所辖地域：）所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。地域近可多管，地域远则少管。（二）专业化：（二）专业化：在可能的范围

58、内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。强企业面对多变竞争环境的适应能力。57案例案例组织结构设计的思考组织结构设计的思考1.华为公司组织的建立和健全，要求必须华为公司组织的建立和健全，要求必须: (1)(1)有利于有利于强化责任，强化责任，确保公司目标和战略的实现确保公司目标和战略的实现. . (2) (2)有利于有利于简化流程，简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化快速响应顾客的需求和市场的变化. . (3) (3)有利于有利于提高协作的效率，提高协作的效率，降低管理成本降低管理成本

59、. . (4) (4)有利于有利于信息的交流，信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出促进创新和优秀人才的脱颖而出. . (5) (5)有利于有利于培养未来的领袖人才，培养未来的领袖人才，使公司可持续成长使公司可持续成长. .2.联想组织机构图联想组织机构图(1993，1996，1998年年)58总总裁裁室室总总裁裁办办公公室室企企划划部部计计划划发发展展部部财财会会部部AST代代理理部部 软软件件中中心心门门市市部部小小型型机机事事业业部部网网络络事事业业部部CAD事事业业部部汉汉卡卡事事业业部部总总工工办办研研发发中中心心质质量量控控制制中中心心PMC进进出出口口部部生生产产基基地地仓仓储

60、储部部人人事事部部管管理理学学院院公公关关部部后后勤勤部部物物业业部部销销售售领领导导小小组组培训部培训部维修部维修部各行业事业部各行业事业部五个大区五个大区各分公司各分公司市场部市场部国内业国内业务部务部服务中心服务中心财经领导小组财经领导小组1993年59总经理室总经理室 市场部市场部信信息息处处行行业业公公关关处处投投标标处处策策划划处处实实施施处处大大区区软软件件销销售售处处 研发部研发部办办公公室室系系统统开开发发处处技技术术发发展展处处教教育育电电子子处处 技术服务部技术服务部办办公公室室技技术术支支持持处处技技术术管管理理处处培培训训处处维维修修处处 制造部制造部办办公公室室生生