《企业行动纲领》导读

1、企业行动纲领导读第一章 对商业重新抱以认真的态度欢迎进入客户经济时代靠某种经营时尚就能赚上一大笔钱的时代已经过去了， 今天的商业强调的是尽心尽力的工作 态度和有效的公司运转机制。太平盛世不是商业环境中的常态，艰难实世才是常态。 来自管理的挑战是永恒的，管理绝非易事。每位管理者必须找到解决思路及解决方法。 信息技术的发展、 供应大于需求的事态让选择的权利回到了消费者手中， 客户经济时代来临。 管理革新只是长期的管理变革进程中的初期阶段， 这种变革的实质就是使商业中的每个方面 的发展都适应消费者为主导的现实。 现实要求企业的经营和管理两方面都必须体现消费者权 益。组织发展的两个方针：努力使自己成为

2、易于打交道的企业、为客户创造更高的增加值第二章 行动纲领 1：以客户为企业的经营导向成为易于做生意的企业易于做生意意味着从客户的角度来看待交易环节上的所有问题， 就是简化一切浪费客户金钱 的手续，清除一切消耗客户精力的多余环节。把握易于做生意的关键是把产品价格看做客户支付的全部费用的一部分。6 种高招：1. 对客户保持始终如一的态度 （最有效解决方法是组织一支综合团队为客户解决从产品到 服务的所有问题）2. 依据客户特征进行细分（以不同的方式对待不同的客户）3. 预测客户的需求（不等客户开口，便知他们需要什么）4. 不让客户感到与你交往有生疏感（使客户的体验无懈可击）5. 发挥客户自我服务的威

3、力（让客户自己动手）6. 采取以客户为核心的考评措施（以客户真正关心的事情为考评的重点）第三章 行动纲领 2：为客户提供他们真正想要的东西提供额外附加值 客户关心的的他们自己， 在他们看来企业存在的唯一理由是企业具有改善他们生活和他们企 业的能力。所以企业需要把关注的重点从自己的产品转移到客户和他们要寻求的解决方法。 把自己看做解决方案的提供者，而不是产品或服务的提供者。 区分你出售的和你的客户购入的。放宽视野，正确对待你的客户的潜在问题， 不要仅限于你自身和你所提供的产品方面的问题。 看看你的客户用你提供给他们的东西都做了什么， 替他们做这样的事情， 或者帮助他们做这 件事。根据价值而不是成

4、本定价。第四章 行动纲领 3：业务流程至上创建实施业务流程的企业业务流程内容：1业务流程是一组活动，而不是一个单独的活动； 2业务流程所以的活动币在一起行动，向着同一个目标； 3整个业务流程中的各项活动各有特点，他们之间相互关联、结构严密； 4业务流程泵送不是最终目的， 它的目的是把所以的活动整合起来， 形成一个有机的整体。 业务流程不是具体业务活动凑在一起的大杂烩， 而是按照一定的组织程序连接起来的一连串 业务活动。业务流程需要设计一个总体框架， 在这个框架下确定需要完成的各项工作， 然后细化。 设计 过程中需要确定完成的工作、实施步骤、 执行区域、 具体执行者。设计的核心工作是确定绩 效考

5、核的方式。一个有设计缺陷的业务流程所担负的责任远远小于不经过设计的业务流程。 客户、效用、业务流程这三者相互依存，形成一个铁三角。业务流程是通向效用的途径，也 就是在客户经济时代获得成功的途径。在投入的整个业务流程中，需牢记两个关键词：精心组织、协同作战精心组织： 对业务流程进行具体而周密的安排， 从而确定绩效的提高并非即兴之作活偶然巧 合；协同作战： 创造一种环境， 使置身其中的实施业务流程管理的人员能够围绕同一个目标连在 一起。实施业务流程的企业具有的特点：1、员工坚决拥护公司实施业务流程；2、员工深刻领会了业务流程的目标；3、员工清楚业务流程是如何运转的；4、公司所有人员都十分清楚客户的

6、要求，并努力满足这一要求；5、员工通过彼此之间的相互协调，协助公司进行管理，而不是勾心斗角，加剧内部矛盾；6、公司对业务流程进行定期评估，并坚持客观的标准。 企业文化应该根据业务流程管理的需要进行调整或重心转移即从注重个人转向重视团 队的发展， 从一切从企业决策者意志出发转变到以客户为中心， 从企业运作时的即兴行为到 一切以纪律为准绳，从冲突到协作，从遇事推诿到各尽其责直至集体利益至上。 创建实施业务流程的企业：1、坚持实施首尾相接的业务流程，为客户创造一切价值；2、确保每个员工了解业务流程，清楚自己在其中肩负的责任；3、任命业务流程负责人，由他负责考核、协调和改进业务流程；4、围绕业务流程将

7、硬件设施、奖励制度、组织结构进行整合，创建对业务流程持欢迎态度 的企业；5、发展团队文化，培养共担责任的精神；6、建立业务流程委员会，防止用业务流程所具有的流动性取代职能部门的结构性；7、从业务流程的角度对所做的工作进行管理，使公司更加出色；8、使业务流程成为企业存在的一种方式。第五章 行动纲领 4：乱中求治用业务流程驯服无序 销售和开发新产品根本性的工作必须建立在规范和结构的基础上。 新产品推荐过程：战略阶段概念阶段开发阶段生产和支持阶段 规范（业务流程） 可以使企业得到妥善管理， 但达到此目的要以阻止文化的巨大变化为代价， 员工必须学会接受团队利益高于一切的新概念， 文化上的转变可以通过重

8、新调整报酬系统来 强化。用业务流程驯服无序：1、弄清出类拔萃的产品和英雄式人物到底能起什么作用；2、用业务流程的力量调节员工的创造力；3、通过详细的业务流程设计使改革得以重复进行；4、不要让员工认为业务流程会与其创造力发生冲突；5、承认并非每个员工都会接受这种做法。第六章 行动纲领 5：重视工作绩效的测定将管理建立在测定工作的基础上传统测定系统两个不足： 先天过于倾向财务工作； 对其非财务性质的工作进行无逻辑的细分。 测定工作应是管理的基本组成部分，而不是统计工作的一部分。测定系统应建立在两个基本点： 一是正式的、 结构化的、 量化的业务模式； 另一个是仔细认 真的利用测定数据改善企业绩效的具

9、体步骤。业务模型创建特点：1、任何优秀的模型应使每个人都易于理解， 还应使组织中的全体人员能在公司总体目标链 结构中安排好自己的日常工作；2、任何真实的模型必须发能反映多侧面的情况；3、公司所创建的任何业务模型都只是一个工作情绪的假定， 在通过实践进行验证并得到确 认之前，模型所表示的特定可控行动与预期结果之间的关系只是一种结构关系。将管理建立在测定工作基础上：1、将测定 工 作与数据统计分开，使之成为每位经理工作的一部分；2、抛弃从 过去继承下来的测定数据3、开发出 能将全部目标与可控制的特点事物相关联的业务模型；4、在该模型中安排好关键内容的测量值和目标；5、设计具有目标性、 即时性、 易

10、于计算和理解的测量值；6、将不断精心的绩效改善工作整合为规范的、基于测量的过程，通过这一过程使改善绩效成为一种无法回避的工作；7、让事实和测定结果胜过直觉和雄辩。第七章 行动纲领 6：无结构化管理结束组织图的僵化管理事业部： 一个自我约束的单位， 它向客户提供某种产品或服务， 其运营形式是基于部门的总 经理实行自主管理， 通过本部门的员工自主进行产品的开发、 制造、销售和服务等工作。母 公司只是向每个部门提供资金，并希望得到特点的财务收益。事业部缺陷： 组织缺乏灵活性， 破坏了公司作为一个整体的实力； 不能满足业务需求种类繁 多的客户。共享服务中心：这是一个集中管理的团队，其特点是统一为整个企

11、业开展交易活动。 无结构组织要求经理们： 在没有严格的等级制度和绝对权威的条件下， 经理们可以只通过与 他人协作，而不是通过发出命令就可以完成各项任务。无结构组织前提是具备共享测定数据和目标， 才能避免协作模式崩溃危险。 无结构组织还需 要有精力充沛的坚强领导者。结束组织图的僵化管理做法：1、抛弃那些独立设置部门并由经理自主经营的理念；2、重新将经理定义为代表市场、 产品或业务流程的负责人，而不是将其定义为对这些任务实施完全控制的人；3、制定管理团队和公司的规则， 不要有任何的例外；4、教会经理首先考虑公司的需求；5、提供的奖励要重团队，轻个人；6、用具有激励作用的领导层取代正式结构的领导层。

12、第八章 行动纲领 7：将重点放在最终客户把分销链变成分销利益共同体公司需要拉近与最终和的距离， 才能获得销售中的高收益， 从而能向客户提供既快捷又准确 的服务，消除在现有渠道上到处充斥着的大量乱开支和低效率现象，减少商品库存。 亚马逊化：业务被熟悉互联网的竞争对手所夺走，这样的竞争对手可以直接同客户打交道， 从而省去了分销渠道的开支。分销渠道的目标不是帮助生产商将其产品尽快推出去， 而是帮助客户及时得到并使用自己所 需的产品。分销渠道的所有成员都应成为伙伴和参与者，共同努力以满足最终客户的要求。 对任何产品来说，只有一种客户：那些只进行购买，不再进行出售产品的个人或企业。 为了最终客户的利益而

13、分销，而不是向最终客户推销：1、使最终客户以最小的代价得到最大的价值，这是头等重要的工作；2、将分销渠道变成团结协作、 实现共同目标的利益共同体；3、使用互联网实现信息共享， 使交易效率更高；4、确保利益共同体中每个参与方都尽力而为；5、简化工作， 特别是将产品的重复性购买和再次销售活动去掉；6、准备好以非常规方式重新确定传统的角色。第九章 行动纲领 8：推倒公司的外“墙”公司间业务流程再造及整体化企业经营的目标不是把成本和经营风险转嫁给对方， 而是要齐心协力将其从业务流程中消减 出去。一旦认可了公司之间存在着业务流程，我们就能开始对其进行再造而改善其绩效了。 两家公司使用同样的信息数据（信息

14、共享） ，是改善公司间业务流程绩效的方法。而随着产品在供应链中不断的被转卖所供应链延伸得越长， 其一端对另一端的了解就越少， 增加的业务也就越多。共同客户：从同一名供应商那里购买原料的不同公司。公司间合作的行动指南：1、最终客户最重要；2、整个合作过程应该被作为一个整体来设计；3、任何行为都不应该有重复；4、工作应该由最能胜任的人员来完成；5、整个合作体应该按照同一个数据库来运作。公司之间业务流程的再造与整体化：1、通过公司之间业务流程的再造， 根除额外的管理费用、成本及存货的剩余源；2、使自己公司的业务流程与客户、 供应商的相应业务流程之间的联系流畅化、整体化；3、重新定位公司之间的工作，

15、以便于每项工作都由最擅长的公司来完成；4、通过数据信息在公司之间的公开共享来进行业务协调；5、探索与共同客户及共同供应商合作的机会；6、勇敢的面对公司之间的合作和信息共享所带来的文化大挑战。第十章 行动纲领 9：企业拓展虚拟整合，而非垂直整合虚拟整合：经过虚拟整合后形成的企业不再独自承揽创造一种产品或是提供一种服务所涉及 的全部工作，而是集中精力只从事其中的某一些，既核心工作。 不断壮大的能够为企业增加价值的客户、 企业之间的合作、 核心竞争力驱动的外部资源利用， 把这三者合而为一就是整合，多家公司共同合作以创造通常由一家公司即可达成的成果。 虚拟整合能获得与垂直整合相同的绩效，却避免了因购买

16、其它公司而占用的资金。 虚拟整合需要的文化转变： 公司之间必须重视彼此的信任、 合作和伙伴关系， 进行信息共享， 为了整合后的更大企业的利益而牺牲自己的短期所得， 意识到虚拟企业的所有参与方是荣辱 与共的。强化极具进取性的整合构想：1、不要把自己看做是自我供给的公司， 而是应该视自己为密切合作以为客户创造价值的、拓展了公司企业的一部分；2、以执行的业务流程， 而不是以创造的产品或服务来定义自己的公司；3、确认并强化自己从中胜出的关键业务流程；4、把自己不擅长的其它所有事务都转让给更有能力做这些事的公司；5、学会与其它公司密切合作，而不要只单干；6、随时准备以必要的方式重新考虑自己公司的特色与策

17、略。第十一章 贯彻落实行动纲领的实施总结 9 大行动纲领：1、2、3、4、5、 计；6、7、8、9、行动纲领实施策略：1、2、3、 法；4、5、6、 变革负责人可采取的行为：1、 动纲领的成果实施充满信心；2、3、4、交流沟通只能够的 5 项原则： 沟通无止境；在商业经营中要做到平易近人； 为客户增加更多的价值； 要时刻关注业务流程； 把创造性的工作转化为有序的工作； 将考核记录用于改善工作， 而不是进行统弱化自身的组织结构； 参与到销售渠道之中，而不要置身事外； 为提高效益而清除自身的界线； 隐身于拓展后的企业之中。集中全力；更多的关注人力资源问题； 对持不同态度的群体采取不同的管理方展现变革负责人的领导才能； 进行有效的沟通； 逐步地实施行动纲领。向全体员工公开的明确表示对自己对行调配实施行动纲领所需要的资源；自始至终的亲自参与行动纲领的实施； 领导者必须展现自己对变革的满腔热