上汽并购双龙案例分析

1、上汽并购双龙分析一、案例始末： 上海汽车工业（集团）总公司简称“上汽集团”，是中国四大汽车集团之一，主要从事 乘用车、 商用车和汽车零部件的生产、 销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。 过加强与德国大众、美国通用等全球著名汽车公司的战略合作，形成上海通用、上海大众、 上汽通用五菱、 上海申沃等系列产品； 推进自主品牌建设， 相继推出了荣威品牌和 750 产品， 逐步形成了合资品牌和自主品牌共同发展的格局。 上汽集团除直接经营管理汽车零部件、 服 务贸易等业务外， 其核心的整车业务已注入持股83.83%的上海汽车股份有限公司 （简称“上海汽车”），目前上海汽车已成为国内 A 股市场规

2、模最大的汽车公司。双龙汽车起家于 20世纪 50年代，由于经营不善，到 1999年自有资本滑到负 613 亿韩 元，双龙汽车公司债权团便探讨向海外出售股权，以便收回其投入的资金。2003 年下半年，双龙汽车公司债权团邀请包括美国通用汽车公司、法国雷诺汽车公司 和雪铁龙汽车公司、中国上海汽车集团公司以及印度塔塔的海外企业前来投标。 2004 年 7 月上海汽车公司被债权团选中，上汽集团以 5 亿美元正式收购双龙汽车 48.92%股权。 2005 年 1 月 27 日，上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续，获得双 龙汽车 5 1 33的股份，正式成为其第一大股东。2008年，

3、随着国际油价的飞涨，双龙以生产SUV和大型车为主的弊病显现出来。2008年上半年， 受韩国国内柴油价格高出汽油价格的影响， 韩国政府取消了对柴油车的补贴， 使 得主要产品为柴油车的双龙汽车在韩国 .国内市场销量出现大幅下滑。截至 08年第三季度， 双龙走到了破产的边缘。2009年 1月 5日，上汽紧急调拨 4500万美元注入双龙，用于支付员工工资，上汽提出 援助条件是双龙公司要从生产一线裁员 2000 人，但工会坚持不裁员使得上汽无法接受，其 2 亿美元的救济性资金援助也暂时搁浅。救不救双龙，一时间让上汽陷入两难境地。2009年 1 月 9 日，上海汽车向韩国首尔法庭申请双龙破产保护， 以应对

4、销量下滑和债务攀升的局 面。 2009年 2月 6日，韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序。上汽集团失去了对双龙 的控制权。二、失利因素分析：1. 对双龙价值的错误估计。 上汽集团原本希望通过控股双龙汽车获得其品牌知名度和制造技术，以找到通往全球市场的捷径。市场也预期上汽在中国的低成本优势与双龙品牌、 技术相结合将发挥较好的协同效应， 提高双龙汽车的效率。双龙公司生产管理水平、技术装备、研发能力不比上汽强多少。如果没有奔驰的技术支持， 尤其在柴油动力方面的技术和配件提供，双龙根本不可能有生存能力。从2004 年底上汽收购韩国双龙之后，双龙 4年来的发展一直不被看好。拥有 7100多人的双龙汽车

5、年产量一直 徘徊在 9 万-15 万辆，远远低于其他韩国汽车厂商；平均一辆车的人工费用占总费用的20%以上，而竞争对手的这一比例仅为 10%左右。此外，双龙还存在产品结构单一的问题，在 2008年原油价格飙升导致大型高档车辆销售滑坡后， 缺乏可替代的中低档产品。 所以， 其实从上 汽收购双龙的第一天起，就伴随着双龙汽车工会的矛盾潜藏、双龙大排量SUV市场需求趋缓、 产品结构单一等诸多问题， 随着金融危机的加深， 双龙公司内部一些一直存在的根本性问题 逐渐显现出来， 加上其他因素的综合影响， 最终使双龙公司走向了破产的边缘， 而上汽公司 作为双龙的大股东，也损失惨重。2上汽对技术和管理的驾驭能力

6、有待加强。 上汽在接手双龙之前，双龙暴露出来的问题主要是内部管理和市场定位，而不仅仅是缺钱， 因此亟需要上汽强力介入，但上汽没有这么做， 没有去触及造成双龙危机最根本的原因。 双龙在国际市场上确立地位，受惠于与奔驰的合作， 能活下去则依靠立足于国内市场。 上汽完成并购后， 在重新打造高级轿车和越野车的定位上一直表现不强势，显得没有作为。 对于中国企业而言， 如果要通过对外投资的方式进行扩张， 应该意识到品牌的收购需要原公司极强 的实力，这个实力不仅仅指资金实力，更加指对技术和对管理的驾驭能力。 在跨国并购中， 管理能力是对并购方的另一大挑战。，尽管上汽是国内一流的汽车企业，在 市场化方面也走在

7、前列。 但是过去几十年， 上汽集团在整车企业管理方面， 主要还是依靠合 资公司的外资方，真正独立的经营管理经验积累有限。3. 金融危机的影响。 在双龙取得盈利的 2007 年，除了在韩国国内市场的增长外，海外市场的增长是支撑双龙实 现盈利的重要一环。 2007年上半年双龙共销售汽车 69755 辆，比上年同期增长 132；其 中，韩国国内销量同比增长 4 7，海外市场出口量增长 21。而在金融危机对全球汽车 市场带来沉重打击的背景下，大多数企业的出口市场都受到了不同程度的影响，对于双龙， 这一影响就更大一些。 另外，金融危机对经济更深层次的影响是使人们的消费预期产生了变 化，人们的消费习惯或原

8、定的消费计划都可能因此而改变， 对未来经济形势的不乐观， 会使 人们推迟或取消购车计划， 这也从市场需求方面影响了众多汽车企业的销售情况， 当然也包 括双龙在内。 虽然金融危机对双龙汽车产生了严重影响， 但双龙本身内部的问题是其走到今 天这一步的根本原因， 即使没有金融危机， 双龙依然有走向这一步的趋势， 只不过在金融危 机的催化作用下加速了这一过程。在这次金融危机席卷之下双龙现金流几近枯竭， 已经到了发不出员工薪酬的境地。 为了维持 企业的正常运转， 上汽与双龙管理层一起提出了减员增效、 收缩战线的方案， 却遭到了双龙 工会的反对。 由于工会成员担心取消新车推出计划将直接影响到职工收入，20

9、08 年 12月 17日，双龙工会成员在平泽工厂， 以外泄核心技术为由，扣留了中方的管理人员。最终双龙汽 车公司不得不放弃整改方案，同时宣布，已无力支付原定于当月 24 日发放的韩国工厂全体 员工的月薪，并且停止招聘，暂停员工福利，以度过当前的经济危机。4 企业盲目海外并购，忽视国内产业。 内部整合能力欠缺现实中的中国汽车业仍是一盘散沙， 大大小小的汽车厂有好几十家， 但同 时拥有核心技术并上产能规模的却几乎为零。 相关数据表明， 销量比较好的车都是合资品牌， 其所用发动机技术均用国外引进， 更有汽车厂商直接将国外发动机买回来使用。 即使是低层 次的汽车喷漆技术， 也大多采用国外的技术， 国内

10、本身的汽车喷洒技术在光泽保持上与国外 比还有较大差异。 在国内汽车产业良莠不齐的状况下， 像上汽这样， 即使海外并购暂时成功， 但是由于内部整合能力欠缺， 其对被并购企业的先进技术和管理能力仍然不能掌控自如， 轻 者不能为我所用，重者可能会对我国的并购企业造成不良影响，甚至严重损失。5忽视文化融合， 导致矛盾逐步激化在上汽收购双龙后， 双方的文化一直没有很好地融合。 此前双龙董事会曾表示， 由于销售量急剧减少， 应该实行大规模的结构调整， 但是为了员工 的雇佣稳定，要求通过多方面的方案。比如，进行希望退职、轮休，今后两年减少工资以及 冻结晋升、晋级、新招聘、暂停福利等方法大幅减少固定费用的支出

11、，从而改善结构费 用，并与工会充分协商。此举引发了双龙汽车工会的强烈反应。1 月 1 3 日，双龙汽车工会成员借机围堵中国驻韩使馆， 谴责该公司大股东上汽集团 “窃取韩国汽车技术、 违背当初投 资协议” 。随着双龙提出“回生” 申请的消息传出，怪罪中国的声音也随即在韩国媒体上 出现。由于工会组织十分强势， 双龙汽车削减人员以降低生产成本的尝试在罢工威胁下屡屡 宣告失败。 据悉，双龙生产一辆汽车的人工费达到 600万韩元 （约合人民币 3万元） ，人力成 本占车价的 20 以上，是全球汽车业单车人工费平均水平的2 倍。但即便如此，面对全球裁员的大势，上汽提出的裁员计划， 韩国工会还是给予了强烈的

12、反对回应。 对此， 上汽却强 硬地回应称，各方应共同努力援救双龙，如果工会坚持罢工则表明其不积极救助双龙的姿 态，双龙未来将葬送在工会手中。 在跨国并购中有些障碍是不容易克服的， 当地员工和社会 舆论不服是可以理解的。 上汽在与工会的斗争经验方面， 有不成熟的地方。 双龙的工会可能 从心底一直保有反对收购的情绪， 也一直存在着很强的博弈心理。 因此， 双龙内部从企业到 员工无法形成统一的思想，内部问题尚未解决，企业发展自然遭遇瓶颈。数据显示，双龙汽 车的生产效率远远低于国内外企业。在过去 5 年里，双龙汽车约 7000 名人力生产了 9 万至 15 万辆汽车。这远远低于 21 万名人力生产 1

13、90 万辆汽车的通用大宇。但在上汽要求机构调 整提高生产效率，提出通过裁员降低成本的方案后，却遭到了双龙工会的强烈反对和抵制。 在这种劳资矛盾的情况下， 双龙的竞争力无法得到提升， 在经历金融危机这种大风浪的时候 自然要翻船。 当打开韩国双龙汽车公司的英文网站浏览公司简介时， 根本无法看到任何关于 上汽的标识及文字描述，仿佛上汽这家掌控其5 1 3股份的公司与双龙没有任何关系。这表明，上汽根本都没融入到到双龙中去。三、中国如何更好跨国并购的建议1做出对外投资决策之前，充分了解收购对象情况在进行对外投资时，全面深入地了解收购对象的详细情况以及其所在国政治、经济及人 文地理等情况，以便于更好地把控

14、其发展态势；对并购对象的定位和发展战略进行长期的规 划，并将可能发生的影响因素进行通盘的考虑，才能以不变应万变。上汽作为第一个“吃螃 蟹”者，不免会被螃蟹壳扎到，但这种行为还是值得鼓励，当然其经验教训更值得借鉴。2. 注重文化融合一般而言，较强势企业的文化往往也是最后合并后的企业文化主体。这种现象就使得处于相对劣势的中国企业在并购比自己更强势的企业之后，实际上无法将自己的文化导入，获得主导话语权。这种文化差异是客观存在的， 并购最后的胜者并不一定就是财大气粗的一方。 上汽一直被诟病为双龙的提款机，而在管理上并没有很强的主导力量，前期双方关系更像是貌合神离，而一旦陷入危机，上汽无法真正控制双龙，终于导致反目成仇。对于中国企业国际化运作，有三大能力是成功的关键，即管理全球性企业的视角和运作的能力，具备执行力的管理团队、整合能力，而能否让被收购企业认同收购企业的文化的能力也十分重要。只有对国外投资的企业或者产业充分了解，国内企业才可以在积淀相当技术实力后用技术、资本和产品的混合输出模式进行国际化运作。中国企业并购的对象多为经营陷入困境的国外企 业，需要更强的管理和整合能力。并购首先要解决企业文化差距和相互认同的障碍，双龙尽管是韩国企业，与中国企业同属于亚洲文化圈，但双龙和上汽之间的认同感仍然不高。并购后的双方确实存在何方企业文化为主的选择。3. 中国企业缺少并购整合的经历