浅谈传统铁路货车制造企业的精益升级

1、    浅谈传统铁路货车制造企业的精益升级    肖彧珑 卢飞兵摘    要：随着铁路市场改革的不断深入，客户定制化、个性化要求不断提升，铁路货车需求呈现多品种、小批量、价格低、交底短的特点。为应对当前铁路货运市场的新形势，打造柔性化精益企业成为供给侧转变的有效方式。关键词：六要素;工位;多能工一、精益企业存在的问题当前，铁路货车新造企业产能过剩，市场应对能力不强，精益化程度不高。突出表现为转产周期长、产能提升慢、生产成本高等问题。生产组织形式由以往的长周期、大批量、单一品种转变为短周期、小批量、多品种。产品变化加快，企业面临频繁转产

2、，迅速提产的新要求。以笔者所在企业为例，变化是常态，从班组与人员，到产品与结构，再到工装与场地，属于全要素变化。变化最集中的阶段是铺线阶段，以往铺线周期为半个月时间。产能提升起点低，周期长。目标成本难以控制，突出反映为用工成本、物料成本和制造费用居高不下。用工成本方面，现场等待浪费严重，停工待料、停机待料问题突出;新工装、新设备实用性不强，员工劳动效率低。物料成本方面，物料割废、丢失的现象较多，材料利用率仍然有较大改善空间。二、精益现场问题的原因分析现场七大浪费的大量存在，导致了生产效率不高，市场应对能力不强。从生产阶段分析，现场问题集中在铺线阶段，各项管理不规范，员工对管理要求、现场环境、产

3、品工艺等方面不熟悉，造成了安全、质量、生产及成本方面问题频发。人员方面，现场问题发生较多的为外聘员工。外聘员工对企业管理要求不熟悉，团队归属感低，对于生产节奏的适应能力不强。部分员工安于现有状况，对现场浪费视而不见，缺乏主观能动性，现场改善意愿不强。工装设备方面，设备实用性不强，设备故障频发，造成了生产效率不高，停工待机时间较长。物料方面，物料供应不及时，来料质量不合格等问题，造成停工待料时间较长。三、精益企业改善方案为适应不断变化的市场形势，不断增强市场应对能力，构建柔性化精益企业是缩短交货周期，保证产品质量，降低生产成本的有效途径。1.转变观念，营造精益氛围。以不变应万变是我们在应对纷繁复

4、杂的市场环境中的坚守。什么是“不变”？就是承载连接世界的初心，就是造福人类的使命。“变化可以精益”，“变化之中也有标准化”，我们从转产过程的标准化收线开始，再到之后的标准化铺线，让大家感受到即使变化重重，现场也可以轻快和精益。因转产多，员工最多一年可以在近10个班组上班，集体荣誉感和归属感较差，因此我们反复强调一个观念：“开不好班前会的班组长，肯定不是一个合格的班组长”，实现了班前会全覆盖。通过班前会这个平台，积极推进变化之中的班组建设，提振员工的班组归属感和荣誉感，各项基础管理工作也得到了更加扎实有效的落实，管理提升效果明显。精益必须“以人为本”，必须走“群众路线”，要让员工感受到改善带来的

5、好处，要方便员工（不能只方便了管理層），同时，精益管理应该以“梳”为主，尽量不“堵”。因员工经常加班延点，劳累有加，造成员工参与精益的积极性有限。一方面是前面所述的努力转变员工思想观念，强调精益是必修课，同时做好立标杆工作，树精益员工、精益班组、精益案例典型，营造了先进带后进、后进学先进的氛围。另一方面，重视和发挥各员作用，比如对班组长的精益培育以及班组长的组织作用有效发挥，比如技师团队的改善对安全、质量、效率、成本的示范作用，比如月度质量工匠的评选和张榜鼓励，比如领导与职能人员的包保责任落实，一些工作都是围绕如何减轻员工劳动强度、如何为员工创造舒适的工作环境、如何更好保证员工生产安全、如何提

6、升设备可靠性等方向去开展。这个“重装”现场，逐渐的有了“轻快”的精益感受，员工自己参与精益，自己享受精益，感同身受，不敢说入脑入心了，但员工们至少都是喜闻乐见了。2.分类管理，灵活生产组织。按照单批生产数量划分，可以分为大批量生产和小批量生产。一般以50辆为界限，超过50辆的产品按照大批量生产组织模式，小于50辆的产品按照小批量生产组织模式。与传统的大批量生产方式相比，精益批量生产作为一种从管理目标到持续改进的全过程管理，是一套与环境、文化相适应的管理体系。小批量生产方面，对于工资承包制和细胞式生产做了三年的探索，并积累了一定的经验。根据生产数量、车型难易程度、交货期紧急程度明确承包工资。企业

7、与项目小组签订小批量车生产承包协议。从经济角度考虑，项目组用最少的人，花最少的时间，做出质量合格的产品是保证项目组利益最大化的前提，项目组工作积极性和自主性进一步提升。细胞式生产摆脱了传统流水线的生产模式，在低投入的情况下，运用简易工装，从产品头一道工序做到最后一道工序。员工对产品质量有全过程的管控，如果前工序制造不良，还是需要自己在后工序返工，员工自身意愿上会管控好每一道工序。3.规范标准，提升转产效率。企业管理的痛点在于产品种类多，2019年我们共生产了29种车型，平均每月有两到三个产品面临转产。产品调整涉及到新人员、新场地、新工装等变量。新人员对新环境、新工艺、新要求有熟悉的过程，铺线周

8、期长，铺线期间产量不高，产能提升慢，安全、质量问题频发。针对铺线周期长、管理难度大的问题，去年开始，推进了标准化铺线工作。首先，提前筹划，减少铺线期间异常。通过两模线（模拟生产线、模拟配送线）推演，梳理生产异常，减少铺线期间的问题。安全、质量、生产、成本等职能口分析总结上批次同类问题，采取措施做好预防。其次，建立标准化铺线标准，将铺线期间各项管理要求以制度的形式固化下来。明确铺线期间工作内容、工作职责、工作标准和评价依据。第三，摆正观念，“铺线难”不是“铺线乱”的理由。从铺线第一天开始，各项管理就以最严标准执行，确保第一次就把事情做好。四、结论综上所述，持续改善是精益管理的精髓，精益管理需要不断提升。