目标管理体系OKR

1、一、什么是okr体系？okr体系的全称是objectives & key results,即目标与关键成果。所谓 okr, 0 = objective可以理解为企业目标，kr =key results可以理解为关键 结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施” ookr是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理口上而 下贯穿到基层。对一个项目来说，设定目标是非常重耍的，因为这决定了如何 去做，以及能做到何种程度。okr首先是沟通工貝：团队中的每个人都要写okr,所有这些okr都会放 在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么， 团队

2、这个季度的口标是什么。okr是努力的方向和目标：okr代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方 具体在哪里。okr必须可量化(吋间&数量)。比如健身吋设定锻炼口标，如果只是定义成 我们要努力提高身体素质，肯定不是一个好的okr,因为无法衡量，好的 okr是今年的跑步时间较去年増加一倍。目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先, 制定公司的okr;其次，每个团队定口己的okr;第三，每个工程师或设计师写 各自的okr。这三步各自独立完成，然后对照i办调这三者的okr。okr跟个人绩 效没冇关系，因为okr系统的结果和每个人并不直接挂钩。目标要是有野心的，有一些挑战的

3、，有些让你不舒服的。一般來说，“最 佳”的okr分数在0. 6-0. 7之间，如果某人只拿到1分，那么他okr订的目 标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工 作上的数据，帮助他改进下一季度的okr目标。通过月度会议review，时时跟进okr：在月度会议上需要确定如何去达 到口标，是一个帮助达到口标的过程。通过季度会议review ,及时调整okr：互联网的变化非常快，每季度有一 个okr的review,调整的原则是目标(objectives)不变，只允许调整关键成 果(key results)。为了更好的理解如何制定okr体系，我们看个例子：口标(objecti

4、ves):为okrs组织测评系统建立一个可实施的模型关键成果(key results):按时完成介绍okr的presentation完成一个三个月的okrs的案例让管理部门同意并制定一个3个月的测试机制二、okr与kpi的区别okr表示objectives and key results,即目标和关键成果,是一套定义 和跟踪口标及其完成情况的管理工具和方法。kpi表示key performance indicators,即关键绩效指标，是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组 织目标实现程度的重要指标体系，也是企业绩效管理过程中一个实用而且冇效 的工具，更是绩效管理实现过程中的一个重要内容。k

5、pi的本质是一种管理工 具，它主要是从结果上来考察绩效，不关注过程，一切用指标来说话。okr主要的目的是为了更冇效率的完成目标任务，并月依据项目进展来考 核的一种方法。它的主要流程是这样的一个循环。明确项目目标。对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施。共同努力达成目标。根据项目进展进行评估。而对于国内来说,更熟悉的其实是kpt (key performance indicator), 而kpi的流程则是这样的。进行人事组织。确定影响结果的关键性因素，并口确立kpi o对关键绩效指标进行检测，并口进行实时监督。对有错误行为的人进行监督，更甚者开除。通过两者的对比我们能

6、够看到，okr主耍强调的是对于项目的推进，而 kpt主耍强调的是对人事的高效组织，前者耍求的是如何更有效率的完成一个 有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。okr相对于 kpirfn言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，说口了，是一 个plan-do-rev1ew的cycle。他存在的主要目的不是考核某个团队或者员工， 而是时刻捉醒每一个人当前的任务是什么。每个人都冇自己的okr,每个团队 有团队的0kr,无论级别高低，团队大小,都需要制订和服从okr。这个0kr在 每个季度结束之后要做一个评分。评分高低并不直接决定一个员工的晋升和待 遇，而更多的是提醒员工，这

7、个季度工作完成的怎么样，未完成的工作为什么 没有完成，下一阶段的工作重心是什么。kpi理论上是必须严格按照smart标准制订的，是否达到甚至达到比例多 少（小于100%还是大于100%）都是要能测量的。但这就导致一个问题，冇些事 情值得去做，但在做出来一部分z前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷 入了先有鸡还是先有蛋的问题了。kpi还有一个更严重的问题，那就是为了完 成可测量的口标，有可能实际执行手段与该口标要达到的愿景正好相反。举个 例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产詁，因为喜欢无法测量，所以把 pv写进了 kpt里面。但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面 上就能完成的事

8、情分到几个页面上來完成，结果pv达到了 kpi指定的目标， 但用户其实更讨厌我们的产品了。大家如此应付kp1是因为kp1跟绩效考核 挂钩。如果kpi达不到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益，违背用户利 益，也要把自己的kp1完成了，把部门的kp1完成了。kpi存在的缺陷：没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。人的主观能动性被压抑。结果高度依赖机器和管理者的指令。0kr解决了 kpi的这些缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给 peer rcvicw（相当于中国公司的360度评价）來做。然后它强调key result 必须服从objective,所以如果你在objective上写

9、了要让用户喜欢我们的产 品，但你实际执行key result的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来。 既然key result只是用来服务于objective的，那就没必要像kp1那样一 早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改key result,只要它 们还是服务于原木的objective就行。okr最重要的作用就是帮助你rstay focus,stay focus又能帮助 你make impact j。总的来说,绩效考核的核心都是impact （google的 impact文化。衡量的是员工为google做出了多大的impact, jfij不是员工是不 是很努力地干了很多活，也

10、不是员工是不是听老板的话完成了老板布置的任 务。），而测量的手段都是peer review。其实在没有okr的情况下，这套绩 效考核机制还是完全能操作的，但参与者就可以因为缺乏引导而没办法实现他 们能实现的最大impacto okr就是让你在每个季度开始z前想一想，有哪些事 情从impact的角度来说是値得做的，有哪些事情是你想做的，然后取个交集, 再列举若干有一定概率（通常建议是2/3）能达成目标的手段。除了 make impact, okr还能用来引导你stay focus在别的事情上。如果要说okr和kpi的区别，区别就在于kpi只能让驴使劲走，而okr 用于保证驴头朝正确的方向。有些驴

11、拼命想往前走，不希望落后于别人，这时 候okr用于帮助驴少走曲线。有些驴本来就不想走，这时候就需要kp1充当 鞭了了。一家公司能不能用okr,首先要看有没有止确的驴。okr考核：“我要做的事”，kpi考核：“要我做的事”，理解不同，但二 者都强调冇目标，同时也需要冇执行力。okr的思路是先制定目标，然后明确目 标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。kp1的思路也是先确定组 织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。okr和kpi两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到 适合的绩效评估方法，这才是重要的事情。比如说对于销售来讲，它更在意的 是如何保

12、持持续稳定的收入，因此就需要的是更硬性的标准來约束销售人员能 够完成任务，所以其需要的是kpt而不是okr。而对于营销团队來讲，他们 最需要的是如何将影响最大化，而过于刻板的kpi就限制了营销团队的灵活性, 因此其更适合的是okr，而不是kpi o三、如何实施okr?基木的要求：最多5个0,每个0最多4个krs。百分之六十的0最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家 工作会更有动力。所冇人都必须协同，不能出现任何命令形式。一页写完最好，两页是最大限值了。okrs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快 速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。分数0. 6-0.

13、 7是不错的表现，因此0. 6-0. 7将是你的目标。如果分数低于 0.4,你就该思考，那个项口究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下 并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是 最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。okr不是绩效考核的武器!每个季 度末对关键结果进行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，说明你的目标 设定过于简单。只冇在krs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。冇个联合会组织来保证每个人都向同样的目标行进。（事实上okrs实施过 程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）基木的流程：1、设定目标。（从战略开始确定年度

14、目标，季度目标）目标务必是具体的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想让我的网站更 好”,而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%” z类的 貝体目标;不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gnmil并在11月有 100万用户”。目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为 总分的评分，达到0. 6-0. 7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗， 而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常毎季度会制定4到6个目标, 口标太多也会令人焦头烂额。目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工一直接充分沟通后的共识。 没有达成共识的目标不能算作目标，

15、目标的设定以达成共识为终点。实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个 人。个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那 他可以通过先查阅上层的目标，在自c想做的事情范围内找到能对公司目标有 利的部分，将他拿出來和口己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下， 很有可能这个口己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。2、明确每个目标的krs（从季度目标到“关键结果”的分解）所谓的kr就是为了完成这个目标我们必须做什么？ kr是必须具备以下特 点的行动：必须是能直接实现目标的；必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量

16、的，设定评分标准；不能太多，一般每个目标的kr不超过4个；必须是和时间相联系的。目标既要有年度krs,也有季度krs：年度krs统领全年，但并非固定不变, 而是可以及时调整，调整耍经过批准;季度krs则是一旦确定就不能改变的。在 这里要切记可以调整的是krs,而不是目标。目标不能调整，措施和方法（krs） 可以不断完善。同样krs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。3、推进执行（从关键结果到“行动计划“）当有了关键结果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。 所以，毎项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键结 果负责人就成了名符其实的项口经理，来组织

17、协调大伙。因此，关键结果的项 目经理应当是团队非常重要的成员，他们能够调度和影响企业资源，如果他还 不具备这个能力，就把这个权力给他。至少，项目经理和企业决策者之间应当 保持绝对通畅的沟通。3、定期回顾。每个季度做回顾。到了季度末，员工需要给自己的krs的完成情况和完成 质量打分这个打分过程只需花费儿分钟时间，分数的范围在0到1分之间, 而最理想的得分是在0.6到0.7z间。如果达到1分，说明目标定得太低;如果 低于0.4分，则说明可能存在问题。每个员工在每个季度初需耍确定自己木季度的0kr,在一个季度结束后需 要根据自己这个季度的工作完成情况给0kr打分。每半年公司会进行一次 perform

18、ance review,主要是review员工过去半年的绩效，并根据 performance review的结果变更job ladder（业务职级）和薪酬。值得一提的 是，所有的个人performance review的成就内容及级别都是全公司共享公开 的。这个对于很多公司来说是不可想象的，因为一方而可以做到更为公平和透 明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产 品研发屮更高质量的挑战和要求自己。执行的关键：每个季度和年度都有okrs,并保持这样一个节奏的。每个季度都打分。年 度的okrs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的okrs,往 后集小精力在实施季度okrs上，毕竟这是眼前的口标。而过了一段时间，你可 以