【精品】绩效奖励管理计划PPT

1、东莞培训网东莞培训网httphttp：/ e-mail/ e-mail：课堂要求 欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。提高您的能力和水平。请注意以下的几点：请注意以下的几点：1、手机、手机 请将您的手机开为振动或关闭。请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟、吸烟 在课堂内请不要吸烟。在课堂内请不要吸烟。3、其它、其它 课期间请不要大声喧哗课期间请不要大声喧哗,举手提问；举手提问； 不要随意走动。不要随意走动。绩效奖励管理计划绩效奖励管理计划绩效奖励的基本原理绩效奖励的基本原理绩效的概念绩效的概念 绩效绩效

2、：包括：包括组织绩效组织绩效和和个人绩效个人绩效两部分，组织绩两部分，组织绩效包括公司绩效、部门绩效、团体绩效等。个人效包括公司绩效、部门绩效、团体绩效等。个人绩效指员工通过努力所达成的对企业有价值的结绩效指员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实业的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。现的行为。 影响绩效的因素：员工的影响绩效的因素：员工的知识、能力、工作动机、知识、能力、工作动机、机会机会综合激励理论综合激励理论目标引导行为目标引导行为个人努力个人努力 个人

3、绩效个人绩效 组织报酬组织报酬 个人目标个人目标 高成就需要高成就需要客观的绩效客观的绩效评价系统评价系统强化强化 主导需要主导需要 能力能力 绩效评价绩效评价标准标准公平性比较公平性比较产出产出 产出产出 投入投入a a 投入投入b b：机会机会 激励理论：马斯洛需求层次论激励理论：马斯洛需求层次论u激励理论中激励理论中最早、最著名最早、最著名的理论，的理论，由美国心理学家马斯洛在由美国心理学家马斯洛在1943年发年发表的表的人类动机的理论人类动机的理论 （ a theory of human motivation psychological review）一书中提）一书中提出。出。u亚伯拉

4、罕亚伯拉罕哈罗德哈罗德马斯洛马斯洛 （abraham harold maslow 1908.04.011970.06.08），美国社会心理学家、比），美国社会心理学家、比较心理学家，人本主义心理学较心理学家，人本主义心理学（humanistic psychology）的主要创）的主要创建者之一，心理学建者之一，心理学 第三势力的领导人。第三势力的领导人。激励理论：马斯洛需求层次论激励理论：马斯洛需求层次论主要观点主要观点关于绩效奖励的推论关于绩效奖励的推论行动指南行动指南人们是受到内在需要人们是受到内在需要激励的。激励的。人的需求是由一个从人的需求是由一个从最基本需求（衣食住行）最基本需求（衣

5、食住行）到最高需求（自尊、爱、到最高需求（自尊、爱、自我实现）的有序等级自我实现）的有序等级链构成的。链构成的。在低层次需求满足的在低层次需求满足的情况下，高层次需求就情况下，高层次需求就变得富有激励性。变得富有激励性。需求得不到满足时，需求得不到满足时，人们会受到挫折。人们会受到挫折。j基本薪酬必须确定在基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确足够高的水平上，以确保员工获得满足基本生保员工获得满足基本生活需要的经济来源。活需要的经济来源。j风险性薪酬计划可能风险性薪酬计划可能不具有激励性，因为它不具有激励性，因为它限制了员工满足个人低限制了员工满足个人低层次需要的能力。层次需要的能力。j成功分

6、享计划具有激成功分享计划具有激励性，因为它们在某种励性，因为它们在某种意义上是在帮助员工实意义上是在帮助员工实现高层次的需要。现高层次的需要。4如果按绩效付酬的如果按绩效付酬的薪酬体系损害了员工薪酬体系损害了员工满足日常生活需要的满足日常生活需要的能力，则其不具有激能力，则其不具有激励性。励性。4奖励工资具有激励奖励工资具有激励性，这是因为它与成性，这是因为它与成就、认可、或者称赞就、认可、或者称赞等联系在一起的。等联系在一起的。 在同一国家不同时期，人们的需要层次会随着生产在同一国家不同时期，人们的需要层次会随着生产水平的变化而变化，戴维斯（水平的变化而变化，戴维斯（k.davis）曾就美国

7、的）曾就美国的情况做过估计，如下表情况做过估计，如下表：双因素激励理论（保健双因素激励理论（保健-激励理论）激励理论） 弗雷德里克弗雷德里克赫茨伯格赫茨伯格（frederick herzberg，1923年年-） 美国心理学家、美国心理学家、管理理论家、行为科学家，管理理论家、行为科学家，双因素理论的创始人。双因素理论的创始人。 他认为，影响人的积极他认为，影响人的积极性的因素按其激励功能不同，性的因素按其激励功能不同，分为激励因素和保健因素。分为激励因素和保健因素。激励理论：赫兹伯格双因素激励理论激励理论：赫兹伯格双因素激励理论主要观点主要观点关于绩效奖励的推论关于绩效奖励的推论行动指南行动

8、指南员工受到两种不同激员工受到两种不同激励因素的激励：保健因励因素的激励：保健因素和激励因素。素和激励因素。保健或维持因素从本保健或维持因素从本质上讲会阻碍行动，但质上讲会阻碍行动，但是它们的出现并不能激是它们的出现并不能激励绩效产生。这类因素励绩效产生。这类因素是与基本生活需要、安是与基本生活需要、安全保障以及公平对待等全保障以及公平对待等联系在一起的。联系在一起的。激励因素，比如认可、激励因素，比如认可、晋升、成就等会激励绩晋升、成就等会激励绩效产生。效产生。j基本薪酬必须确定在足够基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获高的水平上，以确保员工获得满足保健需要的经济来源，得满足保健需

9、要的经济来源，但它不会激励绩效产生。但它不会激励绩效产生。j绩效是通过报酬获得的超绩效是通过报酬获得的超出满足基本需要之上的那部出满足基本需要之上的那部分带来的。分带来的。j绩效奖励富有激励性，因绩效奖励富有激励性，因为它与满足员工在认可、愉为它与满足员工在认可、愉悦、成就等方面的需要联系悦、成就等方面的需要联系在一起。在一起。j人际氛围、责任、工作类人际氛围、责任、工作类型、工作条件等因素会影响型、工作条件等因素会影响绩效付酬计划的成效。绩效付酬计划的成效。4薪资水平很重要薪资水平很重要它必须达到某一最它必须达到某一最低要求，绩效奖励才低要求，绩效奖励才会作为激励因素发挥会作为激励因素发挥作

10、用。作用。4收入保障计划会诱收入保障计划会诱导最低绩效，但不会导最低绩效，但不会更多。成功分享计划更多。成功分享计划是富有激励性的。风是富有激励性的。风险分担计划不具有激险分担计划不具有激励性。励性。4工作关系中的其他工作关系中的其他条件会影响绩效付酬条件会影响绩效付酬计划的有效性。计划的有效性。期望理论期望理论 维克托维克托弗鲁姆（弗鲁姆（victor hvroom），著名心理学家和行为），著名心理学家和行为科学家。科学家。 1964年，维克多年，维克多弗洛姆在其著弗洛姆在其著 作作工作与激励工作与激励中首次提出，中首次提出， 对激励问题作了最全面阐述。对激励问题作了最全面阐述。 期望激励模

11、型：关联性（激励力）、期望、效价期望激励模型：关联性（激励力）、期望、效价 激励力（激励力（m）=效价（效价（v）*期望（期望（e） 个人努力个人努力 个人绩效个人绩效 组织奖赏组织奖赏 个人目标个人目标 努力努力-绩效关系绩效关系 绩效绩效-奖赏关系奖赏关系 吸引力吸引力 abc激励理论：期望理论激励理论：期望理论主要观点主要观点关于绩效奖励的推论关于绩效奖励的推论行动指南行动指南绩效是三大知觉的函绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及数：期望、关联性以及效价。效价。期望是员工对于自己期望是员工对于自己完成既定工作任务的能完成既定工作任务的能力所做的自我评判。力所做的自我评判。关联性是员工对

12、于达关联性是员工对于达到既定绩效水平之后是到既定绩效水平之后是否能够得到组织报酬所否能够得到组织报酬所具有的信心。具有的信心。效价是员工对于组织效价是员工对于组织为自己所达到的令人满为自己所达到的令人满意的工作业绩所提供的意的工作业绩所提供的报酬作出的价值判断报酬作出的价值判断。j 工作任务和责任应当明工作任务和责任应当明确界定。确界定。j 薪资和绩效之间的联系薪资和绩效之间的联系至关重要。至关重要。j 绩效奖励的收益必须足绩效奖励的收益必须足够大，才能会使员工认为够大，才能会使员工认为是一种报酬。是一种报酬。j 人们会选择能够获得最人们会选择能够获得最大回报的行为。大回报的行为。4较大的奖励

13、性支付比较大的奖励性支付比较小的奖励性支付更有较小的奖励性支付更有激励性。激励性。4视线是至关重要的视线是至关重要的 员工必须相信他们能员工必须相信他们能够对绩效目标产生影响。够对绩效目标产生影响。4员工对于个人能力的员工对于个人能力的自我评价是非常重要的自我评价是非常重要的组织应当意识到要组织应当意识到要想让员工达到既定的绩想让员工达到既定的绩效水平，就需要对他们效水平，就需要对他们进行培训以及提供他们进行培训以及提供他们所需要的各种资源。所需要的各种资源。公平理论公平理论 由斯达西由斯达西亚当斯提出，美国管理心理学家、行为科亚当斯提出，美国管理心理学家、行为科学家，公平理论的创始人学家，公

14、平理论的创始人 员工首先考虑自己收入与付出的比率，然后将自己的员工首先考虑自己收入与付出的比率，然后将自己的收入收入-付出比喻其他相关人员的收入付出比喻其他相关人员的收入-付出比相比较付出比相比较 比率比较比率比较 员工的评价员工的评价收入收入1/付出付出1收入收入2/付出付出2 由于报酬过高产生不公平感由于报酬过高产生不公平感激励理论：公平理论激励理论：公平理论主要观点主要观点关于绩效奖励的推论关于绩效奖励的推论行动指南行动指南当员工与感知到的投入当员工与感知到的投入（如努力、工作行为）相（如努力、工作行为）相对比，感到自己所得到的对比，感到自己所得到的产出（如薪酬）是对等的产出（如薪酬）是

15、对等的时候，他们会受到激励。时候，他们会受到激励。投入产出比的失衡会导投入产出比的失衡会导致员工心里不舒服。致员工心里不舒服。如果员工认为其他人所如果员工认为其他人所付出努力与自己相同但是付出努力与自己相同但是报酬却更多，则他们会采报酬却更多，则他们会采取负面行动（比如消极怠取负面行动（比如消极怠工）来扳回投入产出比的工）来扳回投入产出比的平衡。平衡。j薪酬绩效之间的联薪酬绩效之间的联系至关重要；绩效提系至关重要；绩效提高伴随着薪酬的一致高伴随着薪酬的一致性增长。性增长。j绩效投入和预期产出绩效投入和预期产出必须清楚地加以界定必须清楚地加以界定和确认。和确认。j员工是通过对自己和员工是通过对自

16、己和他人的薪酬进行比较他人的薪酬进行比较来判断自己所得报酬来判断自己所得报酬的充分性的。的充分性的。4绩效衡量指标必须清楚地加绩效衡量指标必须清楚地加以界定，并且员工可以通过自以界定，并且员工可以通过自己的工作行为来影响这些指标。己的工作行为来影响这些指标。4如果所得报酬没有达到期望如果所得报酬没有达到期望要求，则员工会采取负面反应。要求，则员工会采取负面反应。4绩效付酬计划在一个组织的绩效付酬计划在一个组织的所有员工中保持公平性和一致所有员工中保持公平性和一致性是十分重要的。性是十分重要的。4由于员工比较自己与他人工由于员工比较自己与他人工资努力之间的平衡性，因此资努力之间的平衡性，因此起决

17、定作用的是相对工资起决定作用的是相对工资强化理论强化理论 美国心理学家斯金纳美国心理学家斯金纳（burrhus frederic skinner，19041990）提出，他是新行提出，他是新行为主义学习理论的创始人为主义学习理论的创始人 正强化、负强化正强化、负强化激励理论：强化理论激励理论：强化理论主要观点主要观点关于绩效奖励的推论关于绩效奖励的推论行动指南行动指南报酬会强化（激励报酬会强化（激励和维持）绩效。和维持）绩效。报酬必须在行动得报酬必须在行动得到强化之后直接给予。到强化之后直接给予。不会得到报酬的行不会得到报酬的行为是不会持续下去的。为是不会持续下去的。j绩效奖励必须在绩效实绩效

18、奖励必须在绩效实现之后立即付出。现之后立即付出。j报酬报酬 必须与理想的绩必须与理想的绩效目标紧紧联系在一起。效目标紧紧联系在一起。j不支付报酬的做法可以不支付报酬的做法可以被作为一种不鼓励某种被作为一种不鼓励某种非期望性行为的方式。非期望性行为的方式。4报酬支付的时间是报酬支付的时间是至关重要的。至关重要的。绩效奖励计划内涵绩效奖励计划内涵:绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其达成组

19、织目标的划是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。自己的行为，并且有利于组织目标的实现。绩效奖励计划的优点与缺点绩效奖励计划的优点与缺点优点优点缺点缺点1、有利于组织通过灵活调整、有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成企业员工的工作行为来达成企业的重要目标的重要目标 2、有利于按照职位系列进行、有利于按照职位系列进行薪资管理，操作比较简单，薪资管理，操作比较简单，管理成本较低管理成本较低3、绩效奖励计划有利

20、于组织、绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善总体绩效水平的改善 1、在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计、在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很可能会流于形式划很可能会流于形式2、可能导致员工间或使员工群体之间竞争、可能导致员工间或使员工群体之间竞争 3、可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会、可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会 4、有时员工收入的增加会导致企业出台更为、有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约间的心理契约5、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能

21、难以理解能难以理解 第二节第二节绩效奖励计划的种类绩效奖励计划的种类绩效奖励计划的类型绩效奖励计划的类型特殊绩效认可特殊绩效认可计划计划短期奖励计划短期奖励计划一次性奖金一次性奖金lump sum lump sum bonusbonus个人奖励计划个人奖励计划individual individual incentivesincentives成功分享计划成功分享计划success sharingsuccess sharingplansplans收益分享计划收益分享计划gain sharinggain sharing利润分享计划利润分享计划profit sharingprofit sharing

22、绩效奖励绩效奖励计划计划长期绩效奖励计划长期绩效奖励计划股票所有权股票所有权群体奖励计划群体奖励计划groupgroupincentivesincentives绩效加薪绩效加薪merit paymerit pay一、生产工人激励计划一、生产工人激励计划（一）计件工资制（一）计件工资制1、直接计件工资制、直接计件工资制 （1）含义：不论产出为多少，一律按照同一计件工）含义：不论产出为多少，一律按照同一计件工资率进行计算资率进行计算 （2）举例：在一家制衣厂中，生产）举例：在一家制衣厂中，生产40件上衣收入件上衣收入60元，那么生产元，那么生产60件收入多少件收入多少 （3）优点优点：简单明了，容

23、易计算：简单明了，容易计算 （4）缺点缺点：确定标准时存在困难：确定标准时存在困难计件工资制计件工资制2、差额计件工资制、差额计件工资制 （1）概念：组织对员工超额完成的产品按照与计件工资率不同）概念：组织对员工超额完成的产品按照与计件工资率不同的工资率付酬。即存在两种计件工资率：一种适用于产量低于的工资率付酬。即存在两种计件工资率：一种适用于产量低于或等于预定标准的员工；另一种适用于产量高于预定标准的员或等于预定标准的员工；另一种适用于产量高于预定标准的员工工 （2）举例：在一家制衣厂中，日产量低于）举例：在一家制衣厂中，日产量低于40件的员工，每生产件的员工，每生产一件获一件获1.5元；日

24、产量超过元；日产量超过40件的员工，每超额完成一件获件的员工，每超额完成一件获2元，元，那么日产量为那么日产量为60件的员工应获得收入多少？件的员工应获得收入多少？ （3）优点优点：有一定激励作用；简单明了，容易实施：有一定激励作用；简单明了，容易实施 （4）缺点缺点：确定标准时存在困难；一味追求数量，质量难以保：确定标准时存在困难；一味追求数量，质量难以保证证（二）标准工时制（二）标准工时制1、指按照在标准时间内完成工作的情况来制定工、指按照在标准时间内完成工作的情况来制定工作的激励计划。如果员工能够在少于预期的时间作的激励计划。如果员工能够在少于预期的时间内完成工作，他们的工资仍然按标准时

25、间乘以小内完成工作，他们的工资仍然按标准时间乘以小时工资率计算时工资率计算2、举例：、举例：3、适用性：特别适用于、适用性：特别适用于周期较长、非重复性、需周期较长、非重复性、需多种技能的工作和任务多种技能的工作和任务（三）与标准工时制相联系的三种计划（三）与标准工时制相联系的三种计划1、海尔塞海尔塞50-50计件工资计划计件工资计划：因节约时间：因节约时间产生的收益在企业和员工之间以对半的形产生的收益在企业和员工之间以对半的形式分享式分享2、罗曼计件工资制罗曼计件工资制：随着节约的时间增加，：随着节约的时间增加，员工能够分享的收益所占比例上升员工能够分享的收益所占比例上升3、甘特计件工资制甘

26、特计件工资制：二、中高层管理人员激励计划二、中高层管理人员激励计划（一）短期激励计划（一）短期激励计划 1、激励方式：年终分红（、激励方式：年终分红（一次性奖金一次性奖金） 2、由于管理人员每年的绩效都有差异，所以、由于管理人员每年的绩效都有差异，所以年终分红的总额随绩效的改变而变动年终分红的总额随绩效的改变而变动（一）短期激励计划（一）短期激励计划3、应明确的三个基本问题：、应明确的三个基本问题： （1）资格条件资格条件：谁能够参加分红：谁能够参加分红 （2）分红规模分红规模：分红支付数额为多大合适：分红支付数额为多大合适 a、在组织净收益中抽取固定比例的资金、在组织净收益中抽取固定比例的资

27、金 b、先预留最低限度数量的利润满足股东，扣除此项后，、先预留最低限度数量的利润满足股东，扣除此项后，将组织的税前利润的一定比例作为分红基金将组织的税前利润的一定比例作为分红基金 （3）个人奖励额个人奖励额：个人从分红中能得到多少好处，应：个人从分红中能得到多少好处，应按照个人绩效水平分发红利按照个人绩效水平分发红利（二）长期激励计划（二）长期激励计划1、方式：股票期权、股票增值、股票购买、方式：股票期权、股票增值、股票购买、虚拟股票计划等虚拟股票计划等2、股票期权：组织给予的在未来确定的时间、股票期权：组织给予的在未来确定的时间按照固定的价格购买一定数量股票的权利。按照固定的价格购买一定数量

28、股票的权利。3、股票期权有一定风险性、股票期权有一定风险性4、案例：、案例：股票所有权计划的类型股票所有权计划的类型 现股计划：现股计划：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向企业经理人员通过公司奖励或参照股权当前市场价值向企业经理人员出售股票的股权计划。经理人能够及时获得股权，同时规定经理人员出售股票的股权计划。经理人能够及时获得股权，同时规定经理人员在一定时期内必须持有股票，不得出售。在一定时期内必须持有股票，不得出售。 期股计划：期股计划：公司和经理人员约定在将来某一时期内以一定价格购买公司和经理人员约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定，同时

29、对经一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定，同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。理人员在购股后出售股票的期限作出规定。 期权计划：期权计划：公司给予经理人员在将来某一时期内以一定价格购买一公司给予经理人员在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股票的权利，经理人员到期可以行使也可以放弃这个权利，购定数量股票的权利，经理人员到期可以行使也可以放弃这个权利，购股价格通常参照股权的当前价格确定。同时对经理人员在购股后出售股价格通常参照股权的当前价格确定。同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。股票的期限作出规定。美国股票期权计划的类型美国股票期权计划的类型n 奖励性股票选择

30、权（奖励性股票选择权（incentive stock optionsincentive stock options）n 员工股票购买计划（员工股票购买计划（employee stock purchase plansemployee stock purchase plans） n 非标准股票选择权（非标准股票选择权（nonqualified stock optionsnonqualified stock options）n 影子股票计划（影子股票计划（phantom stock plansphantom stock plans）n 股票赠与计划（股票赠与计划（stock grants plans

31、stock grants plans） n 退休计划中的公司股票退休计划中的公司股票 长期奖励计划案例之一长期奖励计划案例之一 utilicorp united公司（一家快速成长的公用事业公司）：公司（一家快速成长的公用事业公司）：为了创为了创建一种参与性质更浓的绩效导向型文化，公司建立了一种全员参与的建一种参与性质更浓的绩效导向型文化，公司建立了一种全员参与的股票所有权计划，该计划的目标是使本公司员工拥有公司股票所有权计划，该计划的目标是使本公司员工拥有公司25%的股份。的股份。 为了激发大家的兴趣，公司以为了激发大家的兴趣，公司以15%的折扣来向员工提供股票，并的折扣来向员工提供股票，并且

32、允许他们购买价值最多可达到他们基本薪酬且允许他们购买价值最多可达到他们基本薪酬20%的股份。的股份。 此外，在此外，在401(k)计划中应当由公司提供的计划中应当由公司提供的6%资金投入，也以股票资金投入，也以股票的形式提供。的形式提供。 甚至对关键员工的年度奖金也以股票的形式支付。甚至对关键员工的年度奖金也以股票的形式支付。 公司管理人员说，该计划在将工资与绩效和所有权联系在一起方公司管理人员说，该计划在将工资与绩效和所有权联系在一起方面取得了很大的成功。面取得了很大的成功。长期奖励计划案例之二长期奖励计划案例之二 美国西南航空公司：美国西南航空公司：与飞行员签订了一个为期与飞行员签订了一个

33、为期10年的年的合同，为了诱使飞行员放弃在前合同，为了诱使飞行员放弃在前5年中的加薪权利，公司年中的加薪权利，公司允许飞行员购买数量最高可达允许飞行员购买数量最高可达140万股的公司股票，而价万股的公司股票，而价格则按照事先约定的一个相对较低的水平上。格则按照事先约定的一个相对较低的水平上。 这不仅对公司财务来说是一件好事，而且有助于促使这不仅对公司财务来说是一件好事，而且有助于促使自己的关键员工将主要精力集中在使得公司的绩效在长自己的关键员工将主要精力集中在使得公司的绩效在长期中保持在最高的水平上。期中保持在最高的水平上。我国企业的股权激励计划我国企业的股权激励计划我国国有企业的高层经理人员

34、持股问题。我国国有企业的高层经理人员持股问题。 我国企业的员工持股问题。我国企业的员工持股问题。 我国企业的股票所有权计划案例。我国企业的股票所有权计划案例。 我国企业实施股票所有权计划方面所存在的问题。我国企业实施股票所有权计划方面所存在的问题。星巴克公司星巴克公司 星巴克咖啡公司成立于星巴克咖啡公司成立于1971年，是世界年，是世界领先的特种咖啡的零售商，烘焙者和品牌领先的特种咖啡的零售商，烘焙者和品牌拥有者。旗下零售产品包括拥有者。旗下零售产品包括30多款全球顶多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品咖啡冷热饮

35、料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。 1987年，现任董事长霍华德年，现任董事长霍华德舒尔茨先生收舒尔茨先生收购星巴克，从此带领公司跨越了数座业务购星巴克，从此带领公司跨越了数座业务发展的里程碑。发展的里程碑。1992年年6月，星巴克作为第月，星巴克作为第一家专业咖啡公司成功上市，迅速推动了一家专业咖啡公司成功上市，迅速推动了公司业务增长和品牌发展。公司业务增长和品牌发展。 星巴克公司星巴克公司 目前公司已在北美、拉丁美洲、欧洲、中东和太平洋沿岸目前公司已在北美、拉丁美洲、欧洲、中东和太平洋沿岸37个国家拥个国家拥有超过有超过120

36、00多家咖啡店，拥有员工超过多家咖啡店，拥有员工超过117000人。长期以来，公司一直人。长期以来，公司一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验星巴克体验”，让，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间第三生活空间”。 星巴克看好中国市场的巨大潜力，立志于在中国长期发展，与中国经星巴克看好中国市场的巨大潜力，立志于在中国长期发展，与中国经济共同成长。自济共同成长。自1999年进入中国以来，星巴克已在包括香港、台湾和澳门年进入中国

37、以来，星巴克已在包括香港、台湾和澳门在内的大中华区开设了在内的大中华区开设了430多家门店，其中约多家门店，其中约200家在大陆地区。目前，星家在大陆地区。目前，星巴克正积极拓展大陆二线市场，致力于在不久的将来使中国成为星巴克在巴克正积极拓展大陆二线市场，致力于在不久的将来使中国成为星巴克在美国之外最大的国际市场。此外，公司秉承在全球一贯的文化传统，积极美国之外最大的国际市场。此外，公司秉承在全球一贯的文化传统，积极融入中国地方社区和文化，做负责任的中国企业公民。融入中国地方社区和文化，做负责任的中国企业公民。 2005年年9月，公司月，公司出资出资4000万元人民币设立万元人民币设立 “星巴

38、克中国星巴克中国教育项目教育项目”，专门用于改善中国，专门用于改善中国星巴克公司星巴克公司 教育状况，特别是帮助中西部贫困地区的教师和学生。其中教育状况，特别是帮助中西部贫困地区的教师和学生。其中首笔捐赠已与中国宋庆龄基金会合作开展首笔捐赠已与中国宋庆龄基金会合作开展“西部园丁培训计西部园丁培训计划划”。 1991年，星巴克开始实施年，星巴克开始实施“咖啡豆股票咖啡豆股票”，这是面向，这是面向全体员工的股票期权方案。其思路是：使每个员工都持股，全体员工的股票期权方案。其思路是：使每个员工都持股，都成为公司的合伙人，这样就把每个员工与公司的总体业绩都成为公司的合伙人，这样就把每个员工与公司的总体

39、业绩联系起来，无论是联系起来，无论是ceo，还是任何一位合伙人，都采取同样，还是任何一位合伙人，都采取同样的工作态度。的工作态度。20世纪世纪90年代中期，星巴克的员工跳槽率仅为年代中期，星巴克的员工跳槽率仅为60，远远低于快餐行业钟点工的，远远低于快餐行业钟点工的140到到300的跳槽的跳槽率。率。 美国西南航空公司美国西南航空公司30年连续赢利的秘诀是什么年连续赢利的秘诀是什么?赫伯特赫伯特凯勒尔凯勒尔是如何带领他是如何带领他的员工走向辉的员工走向辉煌的？煌的？jim parker - chief executive officer and vice chairman of the boa

40、rd of directors一、独特的企业战略和一、独特的企业战略和不可拷贝的企业文化不可拷贝的企业文化 西南航空避免与各大航空公司正面交手，专门寻找被忽略西南航空避免与各大航空公司正面交手，专门寻找被忽略的国内潜在市场。它遵循的国内潜在市场。它遵循“中型城市、非中枢机场中型城市、非中枢机场”基本原则，基本原则，在一些公司认为在一些公司认为“不经济不经济”的航线上，以的航线上，以“低票价、高密度、低票价、高密度、高质量高质量”的手段开辟和培养新客源，取得了巨大成功。凯勒尔的手段开辟和培养新客源，取得了巨大成功。凯勒尔主张集中力量，稳扎稳打，看准一个市场后就全力投入进去，主张集中力量，稳扎稳打

41、，看准一个市场后就全力投入进去，直至彻底占领该市场。不过这是否过于保守直至彻底占领该市场。不过这是否过于保守,缺乏创新与进取呢缺乏创新与进取呢? 凯勒尔的用人之道首先是凯勒尔的用人之道首先是“爱心爱心”和和“幽默感幽默感”，然后才，然后才是学识和经验。西南航空鼓励家庭式的工作氛围。在招工时，是学识和经验。西南航空鼓励家庭式的工作氛围。在招工时，任何雇员推荐的亲戚、朋友，都有优先面试的机会。任何雇员推荐的亲戚、朋友，都有优先面试的机会。 总之凯勒总之凯勒尔的理念是使原本商业化的买卖关系变尔的理念是使原本商业化的买卖关系变 和雇佣关系更富有家庭和雇佣关系更富有家庭气息和人情味，但这具有更广泛的借鉴

42、意义吗气息和人情味，但这具有更广泛的借鉴意义吗? 二、制胜的法宝二、制胜的法宝-低成本低成本 1、西南航空公司的全部机型均为节省燃油的波音、西南航空公司的全部机型均为节省燃油的波音737，这并，这并不单单节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部不单单节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买与库存上均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护件购买与库存上均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费。费。 2、西南航空公司摈弃了传统的轮辐式航线布局，在美国创、西南航空公司摈弃了传统的轮辐式航线布局，在美国创立了独一无二的航线模式立了独一无二的航线模式点对点直航，选择两个旅客来往点

43、对点直航，选择两个旅客来往频繁的城市，确定往返航班。飞机高速转场提高了飞机使用效频繁的城市，确定往返航班。飞机高速转场提高了飞机使用效率率 ,西南航空的飞机日利用率西南航空的飞机日利用率30年来一直名列全美航空公司之首，年来一直名列全美航空公司之首，每架飞机一天平均有每架飞机一天平均有12小时在天上飞。正如赫伯特小时在天上飞。正如赫伯特凯勒尔所说：凯勒尔所说：“飞机要在天上才能赚钱。飞机要在天上才能赚钱。” 3、在为顾客服务方面，西南航空公司也省下了一、在为顾客服务方面，西南航空公司也省下了一大笔钱。它的航班上只为顾客供应花生米和饮料，不大笔钱。它的航班上只为顾客供应花生米和饮料，不提供用餐服

44、务。这样既可以将非常昂贵的配餐服务费提供用餐服务。这样既可以将非常昂贵的配餐服务费用用“还之于民还之于民”，又能让每架飞机净增，又能让每架飞机净增7到到9个座位，个座位，每班少配备每班少配备2名乘务员。另外，西南航空把飞机当公共名乘务员。另外，西南航空把飞机当公共汽车，不设头等舱和公务舱，从不实行汽车，不设头等舱和公务舱，从不实行“对号入座对号入座”，而是鼓励乘客先到先坐。而是鼓励乘客先到先坐。 三、用三、用“薪薪”激励员工激励员工 西南航空公司让每个员工持股，西南航空公司让每个员工持股，给他们一定量的股票期权，来给他们一定量的股票期权，来激励员工激励员工总部位于得克萨斯州的达拉斯总部位于得克

45、萨斯州的达拉斯西南航空公司的成长历程西南航空公司的成长历程.from southwest airlines magazine vol. 1, no. 1, this ad features the entire southwest flight schedule between our first three cities.as southwest airlines grew larger, distances across texas grew smaller. by 1977 we covered the state (except for service to amarillo that

46、 started in 1978). in 1992 value was the fad sweeping the airline industry. at southwest we stuck with the everyday low fares weve always had, and always will. 三、销售人员激励计划三、销售人员激励计划（一）（一）薪资计划薪资计划 1、获取的报酬是固定的薪资，与销售业绩无关、获取的报酬是固定的薪资，与销售业绩无关 2、优点：预先知道自己的收入；可鼓励员工以更多时间投入顾、优点：预先知道自己的收入；可鼓励员工以更多时间投入顾客服务，注意建立

47、良好声誉和培养稳定的顾客群客服务，注意建立良好声誉和培养稳定的顾客群3、缺点：没有激励其付出足够努力，以尽可能使销售额达到最大、缺点：没有激励其付出足够努力，以尽可能使销售额达到最大三、销售人员激励计划三、销售人员激励计划（二）（二）佣金计划佣金计划 1、直接按销售额的一定比例确定报酬、直接按销售额的一定比例确定报酬 2、组织付酬方式：、组织付酬方式： （1）采取单一固定的总销售额比例付酬）采取单一固定的总销售额比例付酬 如：总现金报酬如：总现金报酬=2%*总销售额总销售额 （2）规定一个标准销售额，对超过标准的员工，在其超出部分）规定一个标准销售额，对超过标准的员工，在其超出部分享受更高的比

48、例享受更高的比例 如：总现金报酬如：总现金报酬=2%*标准销售额标准销售额+4%*超过标准销售额的销售超过标准销售额的销售额额三、销售人员激励计划三、销售人员激励计划3、优点：薪酬与员工绩效完全挂钩，给、优点：薪酬与员工绩效完全挂钩，给其提供极大的激励；便于理解和计算其提供极大的激励；便于理解和计算 4、缺点：可能忽视顾客的售后服务；销、缺点：可能忽视顾客的售后服务；销售旺季和淡季得收入波动较大售旺季和淡季得收入波动较大三、销售人员激励计划三、销售人员激励计划（三）（三）复合计划复合计划 1、薪酬由固定薪酬和浮动佣金组成，大多数组织常用、薪酬由固定薪酬和浮动佣金组成，大多数组织常用 2、优点：

49、可保证销售人员有稳定的基准收入来维持生活需、优点：可保证销售人员有稳定的基准收入来维持生活需要，特别是在淡季要，特别是在淡季 3、缺点：设计要求高，若设计不好，可能具有两种计划的、缺点：设计要求高，若设计不好，可能具有两种计划的缺点缺点四、专业技术人员激励计划四、专业技术人员激励计划1、概念：凭借掌握的专业性和技术性知识解决组织问、概念：凭借掌握的专业性和技术性知识解决组织问题的员工。如：工程师、会计师、经济师等题的员工。如：工程师、会计师、经济师等2、它们的薪酬大多依据成熟曲线确定、它们的薪酬大多依据成熟曲线确定 （1）随工作年限增加，整体薪酬呈递增趋势）随工作年限增加，整体薪酬呈递增趋势

50、（2）不同的曲线代表了不同的绩效）不同的曲线代表了不同的绩效 （3）员工的薪酬随绩效的不同而处于不同的曲线上）员工的薪酬随绩效的不同而处于不同的曲线上四、专业技术人员激励计划四、专业技术人员激励计划3、对他们也可采用分红、股票激励等方式、对他们也可采用分红、股票激励等方式4、对他们开辟双重职业发展通道、对他们开辟双重职业发展通道 双重职业发展通道双重职业发展通道：在薪酬方面，专业技术人员可以谋求在薪酬方面，专业技术人员可以谋求两条不同的晋升路径，一种路径是走传统的路子，即从从事两条不同的晋升路径，一种路径是走传统的路子，即从从事专业技术工作转变到从事管理型工作；另外一种是继续从事专业技术工作转

51、变到从事管理型工作；另外一种是继续从事专业技术工作。无论走哪一条道路，专业技术人员都同样具专业技术工作。无论走哪一条道路，专业技术人员都同样具有薪酬增加的空间。有薪酬增加的空间。五、员工群体激励计划五、员工群体激励计划（一）（一）利润分享计划利润分享计划1、概念概念：以组织的利润为员工薪酬变动的杠杆，即在利润的以组织的利润为员工薪酬变动的杠杆，即在利润的基础上对员工进行的即期或延期及其组合的、支付一定数量基础上对员工进行的即期或延期及其组合的、支付一定数量薪酬的计划活动。薪酬的计划活动。2、利润的支付不会成为员工基本薪酬的组成部分，、利润的支付不会成为员工基本薪酬的组成部分，即它不会影响员工基

52、本薪酬的构成和总体水平即它不会影响员工基本薪酬的构成和总体水平（一）利润分享计划（一）利润分享计划 3、实施此计划时，组织需考虑两个问题：、实施此计划时，组织需考虑两个问题： （1）分配方式分配方式： 有些企业按照雇员绩效评价的结果来分配年度总利润；有些企业按照雇员绩效评价的结果来分配年度总利润； 有些企业则每隔一定时期向雇员发放固定数额的反映企业有些企业则每隔一定时期向雇员发放固定数额的反映企业利润的奖金；利润的奖金； 还有些企业在监督委托代理的情况下按预先规定的比例把还有些企业在监督委托代理的情况下按预先规定的比例把一部分利润存人雇员账户，雇员退休后可以领取这部分收入，一部分利润存人雇员账

53、户，雇员退休后可以领取这部分收入，并可享受较低的税率。并可享受较低的税率。 （一）利润分享计划（一）利润分享计划（2）支付方式支付方式：现金支付现金支付：最流行的利润分享计划形式，即每隔一定时间，把：最流行的利润分享计划形式，即每隔一定时间，把一定比例一定比例(通常为通常为15-20)的利润作为利润分享额。的利润作为利润分享额。延期利润分享计划延期利润分享计划 ：在监督委托管理的情形下，企业按预定比：在监督委托管理的情形下，企业按预定比例把一部分利润存人员工账户，在一定时期后支付。这类计例把一部分利润存人员工账户，在一定时期后支付。这类计划使员工可以享受税收优惠，因为个人收入所得税的支付要划使

54、员工可以享受税收优惠，因为个人收入所得税的支付要延期到员工退休后，这样，他只需以较低的税率纳税。延期到员工退休后，这样，他只需以较低的税率纳税。 两者组合两者组合（二）收益分享计划（二）收益分享计划1、收益分享计划收益分享计划(gain sharing plan)是是20世纪世纪30年代兴起于国外年代兴起于国外的一种团队薪酬激励计划的一种团队薪酬激励计划(team incentive plan)。近年来，伴随。近年来，伴随着组织变革和薪酬实践的发展，收益分享成为一种典型的团着组织变革和薪酬实践的发展，收益分享成为一种典型的团队绩效薪酬形式。这是一种组织和员工共同分享生产率收益队绩效薪酬形式。这

55、是一种组织和员工共同分享生产率收益的手段，它不同于利润分享计划将标志组织绩效水平的利润的手段，它不同于利润分享计划将标志组织绩效水平的利润作为分享对象，而是鼓励员工努力达到组织的生产率目标，作为分享对象，而是鼓励员工努力达到组织的生产率目标，包括包括提高既定时间的产量或是减少单位产品的生产时间，或提高既定时间的产量或是减少单位产品的生产时间，或节约完成全部工作的总体时间等节约完成全部工作的总体时间等。收益分享计划的设计和实。收益分享计划的设计和实施的成功与否很大程度上取决于员工的参与程度。施的成功与否很大程度上取决于员工的参与程度。（二）收益分享计划（二）收益分享计划 2、它鼓励大多数或者全体

56、员工通过共同努力来达到公司的生产、它鼓励大多数或者全体员工通过共同努力来达到公司的生产率目标，并且是员工和公司能够共同分享由于这种努力所产生率目标，并且是员工和公司能够共同分享由于这种努力所产生的成本节约收益，最终起到了增强员工主人翁意识和忠诚度的的成本节约收益，最终起到了增强员工主人翁意识和忠诚度的作用。作用。3、与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它常、与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它常常是常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在一起的联系在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节

57、约通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。如）。如果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的一部分。果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的一部分。 与利润分享相比的与利润分享相比的优点优点在于两个方面：在于两个方面： 真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节约的钱为基础；真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节约的钱为基础； 绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰（绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰（何种行为或价值观何种行为或价值观变化能够导致预期的结果变化能够导致预期的结果）。）。（三）风险收益计划（三）风险收益计划1、赋予员工一定比例的基本薪酬以一定的风险、赋予员工一定比例的基本薪酬以一定

58、的风险2、共同经营、共担风险，把员工推向了合伙人的位置、共同经营、共担风险，把员工推向了合伙人的位置3、例：员工基本薪酬可设定为市场薪酬水平的、例：员工基本薪酬可设定为市场薪酬水平的90%，则意味着，则意味着10%的薪酬具有风险的薪酬具有风险4、风险薪酬的比例不固定，比例越高，风险越大，可能会产生、风险薪酬的比例不固定，比例越高，风险越大，可能会产生两种情况：两种情况： （1）激励程度更高）激励程度更高 （2）采取消极行为或离开组织）采取消极行为或离开组织（四）员工持股计划（四）员工持股计划（employee stock ownership plans，简称简称esop） 1、员工持股计划属于

59、一种特殊的报酬计划，是指为了员工持股计划属于一种特殊的报酬计划，是指为了吸引、保留和激励公司员工，通过让员工持有股票，吸引、保留和激励公司员工，通过让员工持有股票，使员工享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决使员工享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制。员工持股计划本质上是一种福利计策权的参与机制。员工持股计划本质上是一种福利计划，适用于公司所有雇员，由公司根据工资级别或工划，适用于公司所有雇员，由公司根据工资级别或工作年限等因素分配本公司股票。作年限等因素分配本公司股票。（四）员工持股计划（四）员工持股计划 2、应用应用：在实际中，：在实际中，esop被广泛用于各种各样的公

60、被广泛用于各种各样的公司重组活动中，包括代替或辅助对私人公司的购买、司重组活动中，包括代替或辅助对私人公司的购买、资产剥离、挽救濒于倒闭的公司以及反接管防御。美资产剥离、挽救濒于倒闭的公司以及反接管防御。美国西北航空公司便是因濒于倒闭而实施国西北航空公司便是因濒于倒闭而实施esop，并起死，并起死回生的。有些公司甚至将回生的。有些公司甚至将esop作为公司融资的一种手作为公司融资的一种手段段。 美国西北航空公司的员工持股美国西北航空公司的员工持股 西北航空公司是美国第三大航空公司，总资产近西北航空公司是美国第三大航空公司，总资产近50亿美亿美元，职工元，职工3万多人，主要经营美国万多人，主要经