谈绩效评估的核心-沟通(doc 7页)

1、绩效评估的核心交流交流绩效评估的核心案例 A公司是广东一家著名的乡镇化工企业。2000年10月份,该公司在某顾问公司和人力资源部的配合努力下,设计和引进一个科学高效的绩效评估系统。该系统包括职务说明书、绩效目标管理卡、绩效考核体系、薪酬和发展系统四部分。然而该系统在实施过程中,人力资源总监却遇到以下五个问题： 1、虽然整个系统非常科学和实用,但管理者仍然反映不知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估；2、每当考核完毕,被考核人经常以结果不公平为由,直接向人力资源部申诉,要求公平和刚正,搞得人力资源总监疲于应付而影响了其他工作；3、一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是就是繁琐的

2、填表和交表？是不是就是为了找员工的不足与缺陷？4、管理者对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化,让部属感到无所适从或不被重视；5、管理者认为考核过程太繁琐,耽误很多时间。一个绩效评估系统在企业人力资源管理实践中能否成功,有两个关键环节：一是开发和设计,这决定了系统本身的科学性和实用性；二是实施过程,这决定了科学实用的评估系统能否真正发挥其作用。A公司出现上述问题说明系统本身并不存在问题,原因在于该系统在实施过程中,相关人员对系统本身认识不足和方法不当。诊断绩效评估是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具,这是由上级和员工以配合合作的方式来完成的。这就需要上级和员工之间进行持续不断的双向交流。通过交流

3、,使员工对既定的工作职责、员工的工作对公司实现目标影响、员工和上级之间应如何配合努力达成共鸣。所以整个绩效评估的核心工作就是交流。所以企业一旦引进绩效评估系统,则意味着对管理进行了一次革命,即由管理者对部属单向的领导和控制工作转向双方真正的合作,这是有效实施绩效评估的前提。A公司应该从以下五个方面着手解决绩效评估系统实施过程中的问题1、改变管理者和员工的观念第一,绩效评估系统的运行效果如何,除了跟系统本身有关外,更重要的还在于实施过程和执行的力度。第二,许多管理者和员工认为评估就是在月末、季末和年末针对过去的表现和业绩进行的管理行为,而实际上通过评估,对被评估者的能力提升和职业生涯规划会起到更

4、有效的推动,并进一步促进管理规范和提高组织绩效。这是实施绩效评估系统的真正目的和意义所在。所以管理者和员工不应把实施绩效评估系统看作一种负担,而应当看作一种先进的管理方式。2、设计三级评估体系即被考核人进行自我考核和由直接领导进行评估的同时,又受到绩效评估委员会的审核和监督,并且整个执行过程是一个被考核人始终与上级领导相互交流,上下级之间相互交换意见的过程。这保证了评估过程和结果的公平性和刚正性。例如,如果直接领导的评估结果欠公平或偏离事实时,绩效评估委员会可通过审核监督来进行调整。3、建立绩效评估投诉制度一般来讲,由总经理、HR经理和外聘的HR顾问配合成立绩效评估委员会,由公司总经理直接领导

5、,主要职责是领导和指导绩效考评工作,听取各部门管理者的初步评估意见和汇报,纠正评料中的偏差,有效控制评估尺度等。这为绩效评估的客观刚正提供了进一步的保障。绩效评估结果对员工的薪酬和发展问题将会产生重大影响。如果部门的经理或直接主管在评估时对部属的打分程度有偏差,可退回重新评估；当员工对评估结果有争议时,可提出申诉由委员会调解仲裁,达致客观刚正。有了严格的投诉制度和委员会,人力资源总监也可以避免疲于应付的局面。4、实施大规模的绩效评估培训这通常由人力资源部负责,管理者和员工配合参与来完成。一般从4个方面实施培训。(1)使管理者和员工认识绩效评估系统本身。对管理者而言,通过评估,可以不必介入到所有

6、的具体事物中；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策,从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解。对员工而言,通过评估,可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈；帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做；使员工具有进行日常决策的能力。(2)培养责任感。绩效评估是一项从公司总体战略着眼,本着提高公司整体业绩为目的,从员工个人业绩出发,对员工和整体进行考核的业绩管理制度。培养管理者和员工的责任感是有效实施的必要条件。(3)掌握绩效评估的技巧和方法。一个完整的绩效评估系统,会涉及许多种评估方法,以及相应的评估技巧。通过培训,a使管理者能制订出部属的工作要项和工作目标

7、；b了解绩效评估方法、程序和评估标准；c如何做绩效评估面谈及相应的技巧；d如何制订绩效改进计划；e如何实施对部属的辅导。5、做好管理者和员工的工作,使其认识到绩效评估规范管理和提高绩效的最佳方法绩效评估是一件复杂和细化的工作,所以许多管理者和员工认为评估过于繁琐,耽误工作时间。而事实上,如果绩效评估系统运行了2-3个周期以后,考评双方会发现通过上下级之间的业绩目标合作,可以实现更有效的工作受权；通过考核中的监督和指导,可实现管理者对部属的工作指导；通过交流,可以找出工作中的优点、差距,有效确定改进方向和措施。绩效评估使管理工作变得简单和高效。这需要通过外聘HR顾问和内部人员的大量交流来实现。绩

8、效评估实践对管理者和员工也会产生重大影响。A公司在上述思路和方法的指导下,顺利实施了该绩效评估系统,实现了预期的效果。相信对大多数企业具有借鉴意义中国咨询业纵横谈中国咨询业纵横谈新华信管理顾问公司赵民新华信与北大一直有着良好的合作的关系。刚才嘉宾主持讲了新华信的许多第一,但他不知道我们公司内部的许多第一。我们公司最值得自豪的第一也是和北大有着紧密关系的。我们公司的合伙人大多是在国外商学院毕业的。到目前为止,唯一一位合伙人是在国内商学院毕业的,就是来自于北大光华管理学院。所以,北大请我们,不管做什么样的事情,我们都会积极配合。我们希望北大光华管理学院,经济研究中心,这些和我们有直接关系的学科,能

9、在未来几年中,迅速地成为世界一流商学院,培养出世界一流的MBA学生,使我们这样的公司能够在国际竞争中得到一流的人才。今天我演讲的内容包括五个方面。首先谈谈中国咨询行业的现状,然后是咨询行业的经营模式,第三是我们行业的习惯做法,第四我们的独立研究中美咨询业的比较,最后是我们新华信公司的介绍。从2000年起,连续三年,我都会对中国的咨询行业写一个年终的总结报告。首先是中国整个咨询行业存在着快速的发展。在三年前,我们走到任何一个学校,看不到任何一个学校有咨询学会。今天已经有了,这可以看出一个产业到了什么样的阶段,它会在校园里带来一种积极的动向。我把咨询行业概括为这样几个特点：首先是战略咨询走红,运作

10、咨询崛起,IT咨询烫手,服务价格持续上升,最后是咨询公司开始分化。我们对2000年中国销售额排名前200名的企业做了一个研究,基本上在战略咨询这一块,有一半以上的公司请了外部的管理咨询公司来给他们做战略。这样的战略不只一个公司本身,因为它们都是特大的集团公司,它们的二级公司,就是一个相当大的一个数字。所以整个战略咨询在短期内有一个迅速的增长。运作咨询的迅速崛起。在十六大以后,最有生命力、最积极、最活跃的咨询产品就是管理层的持股计划,即通常说的MBO。这在过去几个月中一下成为整个企业管理层或者管理咨询业的一个热点。在不断提高的管理层职业经理人的薪水的同时,对职业经理人的绩效考评体系和薪酬标准的咨

11、询也不断展开。随着知识化进程的进展,以及扁平式组织结构的发展,组织结构的优化也成为了重要的咨询内容。如果我们对照一下几年前的咨询价格和现在的价格,以人民币1000万为一个界限的话,现在1000万以上的咨询项目,已经不是个别的了,而是非常普遍的咨询价格了。这样的咨询价格是一种什么概念呢？通常一个公司做IT,买计算机,通常情况下是不会超过这个价格的。也就是说,买硬件的费用还不如买一个报告的费用。大家知道,咨询,咨询,通常情况下,给客户的是一叠纸。是一叠打上字的纸,不是白纸。我们常说,一个客户信任你,你拧着一个包进去,出来的时候,他就给了你一笔能买奥的或者奔驰的钱这就是咨询的价值。运作咨询的迅速崛起

12、,也因为我们国家巨大的市场提供了机会。战略咨询通常要三到五年做一次。在互联网经济时代可能是一到三年做一次。运作咨询是所谓“天天做,月月做,年年做”。这样一种咨询需求是极其巨大的。从整个国内咨询市场的规模来看,我们刚才所说的战略咨询也好,运作咨询也好,都不是竞争最大的。由于政府在2001年的宣传,在2002年的国债带动,现在整个中国的国有控股企业的IT咨询,也就是企业信息化进程已经到了一个高速化的发展空间。光去年一年,实际已经投入项目的IT咨询,已经在几百亿人民币。这样的业务引来了很多外国的咨询公司。比如monitor公司,本身并不是做IT的,还有8848,它本身原来也不是做这个的,但都在向这方

13、面转型。第四就是咨询公司开始分化。过去很多咨询公司很难分出差别和特点,但现在就像水和油一样中间出现了区分隔离的层次。通常一个公司,我去问一下他的人数,或者人员规模,就知道他们的营业收入和人员关系。通常一个咨询公司人数不会超过50人。不超过50个人的公司,通常情况下它的营业收入是不会超过人民币1000万的。也就是说,他们一年的营业收入,比起大的外资咨询公司的一个合同金额还要小。这样公司马上就分层次了。在中国市场上,咨询公司基本上就分三类。第一类是最领先的国际咨询公司。国际咨询公司在整个的市场规模上占据了最主要的市场份额,但是国际咨询公司在中国大部分是亏损经营。他们处于战略投入和战略占领市场的阶段

14、。第二部分是少数国内已经有了五年以上经营实践,有了50人以上规模的咨询公司。大家不要小看这个50人和5年时间。5年时间是一个咨询公司从草创到逐渐发展到站稳脚跟到开始进入生长期的一个必然需要的时间。很多网络公司可以在短期内很快生长,但是咨询业靠知识和经验的积累,所以,一定年份的积累是必须的。所以一个公司能够做5年,并且能够有50人以上的话,这个公司在中国已经占据比较有利的地位。最后是大部分的公司,90%以上的公司,是人数不足50人,营业额不足1000万,甚至不足500万的公司。它们所做的是一些细分的咨询业务。它们像其他行业的小公司一样,在市场还没有充分成熟的情况下,它们依然在寻找自己的空间和位置

15、,但是,这样的公司,如果不能在最近的13年之内,寻找到自己的特点和定位的话,在未来很难生存发展。如果我们预计一下中国整个咨询业全年的增长的话,连续几年,中国整个咨询业的增长率都超过了50%。现在的咨询市场到底有多大？我把咨询业分为两类。一类是IT咨询,一类是经典的管理咨询。所谓IT咨询,就是要用诸如ERP等计算机软件来编程实现的。所谓经典管理咨询,就是除此之外的战略的,人力资源的,营销的,组织机构的,业务流程再造的这些咨询的。前者的市场规模是以百亿计的,后者我们有个内部预计,是人民币50亿。大家不要小看这50个亿,因为我们绝大多数中国公司请咨询公司的时候,通常情况下,是不会超过100万的。从公

16、司的发展来看,产品的多样化也一个非常重要的特点。首先是现在的发展越来越专业。越来越多的公司定位在某一个专门方向的咨询。第二是客户对咨询的实际可操作性的要求越来越强。在最近两年中,通常情况下,客户成功的项目,就是那些用了我们的咨询然后马上实施的那些客户。它们马上就可以为企业的节约或者收入的增长带来效应。第三就是可衡量性。到底咨询对企业进行实际改善的水平,它是有一定的指标来衡量的。换句话说,公司在采购咨询服务的时候,越来越定量化地衡量其投入和产出的回报。第四是深入性。对某一问题的深入研究已经超出了一般MBA教材的案例和超过了我们通常情况下研究一个产业的特点,是非常系统地研究企业管理的各个方面。第五

17、是定制性。也就是说,不同的公司,越来越多的内容是不一样的。在最早我们做咨询的时候,是80%一样的,20%不一样的。不同公司的方案拿过来,有很多地方是似曾相识。现在的咨询是倒过来的,80%是不一样的,实际上是创新的,20%是类似的和配合的问题。这意味着信息的重复利用和成本的重复利用。当你两个咨询内容大致一样的时候,你的可重复性就越高,公司的成本就越低,利润就越高。但是难度就降低了。这样的项目是咨询公司本身所需要的,但不是客户所需要的。我们的客户越来越需要的是定制化产品的结论。客户越来越有具体的问题需要我们去深入解决。带来的结果就是每一个项目,利用过去的经验、数据和资料得出的结论越来越少,而需要创

18、新和定制的内容越来越多。这就要求咨询公司有足够多的资源去进行投入创新和能够抵抗这种成本的增加。在这种情况下能保持自己的赢利性,这样才能保持自己的发展。最后就是方案的可采纳性。在早期的咨询公司中,公司做咨询的目的主要是上市公司向股民通告,我请了某某咨询公司帮我改进,希望股民对我有信心,然后股票上涨。后来很多公司是为了向领导汇报和向媒体宣传：我们思想也不落后,我们的管理也不落后,我们像国际上那些著名的公司一样,一样在请咨询公司,一样在加快学习进程。但是,现在更多的企业越来越注重你这个方案是用于自己企业内部管理的,因此我不对外宣传也可以,不向领导汇报也可以,但是可以用,可以通过采纳你的方案来改进具体

19、管理实践中的问题。这就是企业客户对企业的咨询能力的要求在增加。我们新华信开会的时候一直在讲这个问题,什么是新华信最大的竞争对手和敌人呢？其实既不是国际咨询公司,也不是商学院办的咨询公司,更不是我们同行的咨询公司,最大的威胁来自于我们的客户要求越来越高,而我们跟不上这样的要求。用北京的俗话说,没有金刚砖却去揽瓷器活,他不愿意为你的咨询付费。这样的发展变化在最近的发展中会越来越明显。这种分化就是在过去的几年中,在98、99年和新华信并驾齐驱的公司,而到了2002年再也见不到它们身影的原因。因为它们的客户觉得它们的咨询能力已经不能解决现阶段的问题。一个很典型的例子就是WTO以后与以前对咨询企业的要求

20、是完全不一样的。WTO以前我们所做的咨询,通常我们不考虑到国际上大公司的成熟经验和发展模式的。而WTO以后,我们的很多客户研究问题的时候,都需要研究在纯粹市场化的情况下,跨国大公司及在其行业领先的国际公司他们所走过的道路和经验教训是什么。对中国的国际化意味着什么。第二是在十六大以前和以后对咨询公司的要求又是不一样的。通常十六大以前所做的咨询,是不涉及到产权法人治理结构问题,不涉及董事会和股东的问题,不涉及到购并问题。从去年开始,特别是十六大以后,政府开始大力推动国退民进的产业调整政策,因此大量的职业经理人和国有企业的企业家可以拥有企业的股份,从而改变了股东结构,因而就改变了公司的董事会结构,从

21、而改变了整个公司的决策模式和决策结构。所有这一切的变化,必然带来战略上的调整,人力资源政策的调整和竞争战略的调整,也必然带来对咨询公司咨询能力要求的差异,带来对咨询动机的变化,以及对整个咨询结果判断标准的差异。而这是最最危险的。是市场和客户的变化,你能不能跟上,以及能不能领先客户半步是关键。咨询行业最大的挑战是典型的学习型的挑战。这个行业与会计、律师、医生一样,是越老越吃香。但这个行业另一方面又与软件行业一样,是越年轻越好。因为发展变化的速度决定了年轻人有更强的体力和精力去学习。他们更能跟上客户的变化。所以我们有的时候开玩笑说,咨询绝对不是白领的工作,绝对是体力活,为什么,首先要身体好。如果身

22、体不好,就不能跟上客户的变化,不能跟上客户的要求,不能在非常大的工作压力下面,能留出时间自己去学习,去提高自己的技能。因为你必须走在客户的前面。很典型的就是,我们北大的同学在这里读书的时候,同一个宿舍的两个同学,很可能半年以后,一个人去了产业公司,成为咨询公司的客户,还有一个去了像新华信这样的咨询公司,成为管理咨询的提供商,提供商的同学和作为客户的同学在半年以前,是住在同一个宿舍的同学,知根知底,所有的事情都互相知道。而我们的要求是,你来了咨询公司六个月以后,你再与同学见面,你必须在某一点、某一方面,能够比你过去的同学更强。能够有东西教给他。只有这样才能真正的从根本上树立咨询公司在产业界的威望

23、。所以我们对于学习的要求,对于提高工作能力的要求,是比所有产业公司要求更强。因为你是传授知识和经验以及优秀解决方案的提供商。你必须要先去摸索这样的成功经验的。通常的办法,总结出其内在的规律,然后转移支付到咨询公司的客户身上。所以,如果在座想进入咨询行业从业的人员,你首先要问的是,在大学四年中,我学的是知识还是方法。我与我的同学是不是在半年、一年之内能够逐渐显示学习能力的差异。我能不能在半年、一年或者两年以后,与我的同学交流的时候,有更多的对于企业管理的深层次认识,可以和企业分享。这其实是任何一个同学要真正考虑的问题。变革管理-企业长盛不衰的秘密30年前,跻身于财富100强的企业有三分之一被淘汰

24、出局,同样是巨型企业,为什么有的企业能够长久不衰,有的企业却困难重重,一个很重要的原因就在于变革,能够根据市场的变化时刻变革的企业才是永远的企业。  本报记者李全伟“面对未来,我们唯一能确定的是：未来是不确定的。”世界著名管理顾问公司德勤国际集团首席执行官JimCopeland这句话说明企业面对的一切都将是变化的。面对变化,企业如何进行管理就是变革管理。在以网络科技和知识管理为特征的新经济下,变革管理已成为企业管理中最重要的方面。  德勤咨询公司北京分公司林钢经理认为：变革管理变得重要是跟企业越来越重视创新有关。创新不仅仅是技术的创新,还是观念和管理的创新。企业要

25、创新就要进行战略上、结构上和人员上的调整,这一系列的调整都会使企业发生新的变化。企业创新越多,变化就越多,变革管理就越重要。  变革管理会使企业某些价值链发生变化。美国英特尔公司是以生产芯片为主的企业,以前其最重要工作是研发工作,此时研发人员最重要。进入新经济时代,“拥有客户并且客户对产品和服务的认同”成为每一个企业生存的最大基础和源泉,企业仅仅满足顾客的需求还不够,还要做到让客户高兴。在这种形势下英特尔公司只提供满足顾客需求的产品还不够,更重要的是提高客户的满意度,这样整个企业的价值链就会发生变化,营销服务人员跟研发人员一样重要。这些变化要求英特尔公司必须变革,在组织结构

26、上变成以客户为导向式的管理方式,岗位和岗位职责也随之发生变化,公司将注意招聘一些能与客户打成一片的销售人才,并且让他们最大程度掌握满足客户需求的技巧。 变革管理带来新技术、新技能,员工会面临重新培训的问题。在新经济下,靠以往那种自上而下的培训还不够,应该让员工主动去学习,企业要为员工创造自我学习环境。  更高层次的变革管理是管理制度的变化。制度实际上是政策的产物(不同的政策会产生不同的制度),政策是政治的产物,政治又是利益的产物,所以说变革管理也是如何管理利益的再分配。意大利著名思想家马基雅维里在君王论中提出：世界上没有比推动变革更难的事件。因为多数当权者一般会担

27、心自己的利益受损,对于变革一开始就持否定态度,员工由于对变革后是否对自己有利看不清楚,也不会对变革给予十分的支持,这就导致变革管理很难被推动。  对于一些市场领先的企业来说,他们认为自己是“老大”,已经很成功了,根本没有必要变革。IBM公司在成立后的几十年来一直是非常成功的企业,被称为“蓝色巨人”,正因为成功,IBM在一段时期放慢了积极变革的步伐,自己在市场上的垄断地位渐渐被其他高速发展的企业所打破。后来IBM认识到不变不行,就开始了积极的变革,重新迎头赶上。相反,通用电气公司因为敢于变革,善于变革,一直保持高速增长的势头,成为全球最有价值的公司。近二十年来,通用电气公司由传统型企业变成服务型企业,如今又全力向电子商务方面转变。被称为全球头号经理人的杰克·韦尔奇为了让变革的观念深入通用电气公司每一个员工心中,甚至故意制造一种不安定感,让员工们感到不变革,自己的饭碗就保不住。  对企业而言,仅仅知道变什么还不够,更重要的是知道如何变。林钢先生建议企业进行变革要把握这几个重要步骤：对于一些市场领先的企业来说,一定不要沉湎于自己过去的成功和今天的辉煌,以免成为今后创新发展的障碍；企业成立一个全力推动变革的领导小组也很必要,这些人天生都喜欢在变革中挑战自我,并不断创