电力企业的人力资源开发及管理

1、电力企业的人力资源开发及管理论文关键词：电力企业；人力资源；开发；对策论文摘要：运用人力资源开发的理论知识以及电力企 业实施人才开发的迫切性，阐述了人力资源开发在电力企 业发展中面临的问题，以及对电力企业实施人力资源开发 提出相关的建议。随着电力企业改革的进一步深化和发展，我国电力企 业人力资源状况有了很大的改善，但与发达国家相比，我 国电力企业在人力资源管理方面还存在许多不足，严重抑 制了我国经济的发展。这就要求我们的电力企业在建立现 代企业制度的过程中，大力推进体制创新、机制创新和管 理创新，结合企业的实际情况，强化人力资源的开发与管 理，提高劳动生产力的水平。1电力企业人力资源开发面临的

2、问题电力行业是能源生产和转换行业，是国民经济发展的 支柱产业，它的生产经营与这个社会经济的发展息息相关。 多年来，在传统的计划经济体制下，电力企业虽然对人力 资源的定量研究已经有了相当长的历史，但是这种定量分 析始终局限于人力资源本身的数量特征上，未能涉及人力 资源更重要的特征，即其质量特征，在人力资源管理和使 用上存在相当大的随意性。以往的人事管理体制和方法与 现代人力资源管理的要求相比存在的主要问题是：人力资源管理观念意识差。人力资源管理的核心是将 人力作为企业最宝贵的资源和财富进行开发与保护，充分 发挥其主动性和创造性，创造一种敢于承担风险去创新的 文化氛围，让企业实现战略目标。而多数企

3、业领导仍然停 留在过去管理水平上，把员工看作管理和控制的工具，抑 制了他们的积极性和创造性。企业人力资源结构不合理。主要表现在队伍结构比例 失调，管理人员富余、一线操作人员紧缺。在人员配置上, 普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、技能 操作的拔尖人才和一专多能人才不足。缺乏高素质的经营管理人才。电力企业管理者大多是 技术起家，重技术、轻管理往往是他们的特点。有能力的 经营管理人才要么被埋没，要么跳槽。人力资源流失严重。如果企业的人力资源在大量流失 的同时又缺少补充，无疑是一个严重的问题。特别是中高 级经营管理人才和技术人才的流失，不但使以前对这些人 员的培养投入得不到回报，而且重新招

4、聘、培养相应人员 所花费的成本也非常高。缺少凝聚人心的企业文化。企业文化在一个电力企业 中所具有的导向功能、动力功能、凝聚功能、融合功能都 没有被很好地挖掘出来，员工个人的价值取向与企业的管 理理念、发展战略不易形成一致。激励手段单一，缺乏科学的考评机制。电力企业在员 工激励认识上存在误区：注重人力资源职位的提升，忽视 人力资源专业技能的发挥。企业内部的考评机制不完善， 员工收入与工作绩效脱钩，不同程度地挫伤了员工的积极 性。人力资源培训落后。很多电力企业没有认识到人力资 源是一种通过不断开发而不断增值的增量资源，只关注对 其使用，不舍得对培训进行重点投资。2强化电力企业人力资源开发的对策研究

5、电力企业人力资源开发与管理的创新应本着吸引、培 养和留住人才这一基本原则，这是企业具有竞争力的根本， 是持续发展能力的保证。因此，电力企业要发展，要在竞 争中取得优势，人力资源管理工作的责任十分重大。人力资源的配置性管理。目前电力企业人力资源配置 中存在的问题之一是企业人员配置状况不平衡，人力资本 的价格差异性显示不岀来，违反了人力资本价格体系的规 律性。企业应采取强有力的措施对人力资源配置进行重新 设计和调整，节约管理成本，实现管理组织的高效化。贯彻实施国家电力企业新的劳动定员标准。中国大唐 集团公司制订了 600mw、3 oomw新机及扩建机组的劳动定员 标准，给集团内各企业提供了定员依据

6、。各企业应对企业 人力资源进行有效规划，建立劳动定员信息档案，掌握人 员流动情况，核对分析有关的比例资料，同时要深入企业 管理生产一线，协助有关业务部门改善劳动组织、环境和 条件，有效利用和调动生产一线的人力资源，以提高劳动 生产效率和管理水平。开展工作分析和工作评价。对电力企业组织中的各项 工作的性质、内容、任务、任职条件、权利与责任，予以 分析研究形成有系统的书面描述；对工作价值进行评价为 科学设置岗位和合理劳动报酬提供依据。阳城国际发电有 限责任公司在中国大唐集团的正确指引下，对企业内部岗 位进行评价分析，制订岗位说明书，对各个岗位的工作性 质、内容、任职条件及岗位职责进行了详细地描述，

7、为企 业科学设岗及合理用人提供了可靠依据，同时也大大地调 动了员工工作的积极性。开展人员招（竞）聘工作。根据电力企业的工作性质和 实际需要，引进和稳定人才，制定招（竞）聘标准主要是通 过审查、测评、考试、考核等传统方式和新的人才素质测 评系统。人力资源的利用性管理。实行新的用人机制。在严、快、细、实管理的基础 上，实施新岗位、空岗位按照岗位说明书的要求进行竞争 上岗；老岗位、关键岗位轮岗机制和优胜劣汰的动态用人 机制，另外实行薪点工资制度，并利用绩效考查系统定期 对员工进行测评，结果合格的给予薪点晋升或岗级晋升， 实行岗位能升能降的动态机制并且可以纵向横向上下浮动, 充分利用薪酬的激励作用增强

8、员工的危机感，同时激励员 工在自己的工作岗位上发挥最高效能。开展工作绩效评价。以岗位规范为依据，制定绩效考 评标准，结合指标竞赛、燃油、供电煤耗等重要指标定额 分析对员工工作业绩进行考评，依此确定员工奖金福利待 遇，也为职工岗位职务晋升奠定良好的基础。建立适合电力企业优势竞争战略的公平合理的劳动报 酬制度，把职工劳动报酬同企业的经营成果、经济效益结 合起来。实行适合电力企业发展趋势的岗位薪点工资制度, 结合三项责任制管理办法，坚持员工收入水平与企业经济 效益相结合；坚持以岗位劳动要素评价为依据，逐步实现 按劳分配和多种生产要素参与分配相结合；坚持工资分配 与绩效考核、评估相结合。在按劳分配、效

9、率优先的前提 下，突出工资分配向企业关键岗位倾斜，维护正常、稳定 的生产秩序，创造更大地劳动生产力。人力资源的提高性管理。电力企业应该是知识密集型 和技术密集型企业，电力企业要获得产品特异性或增加产 品附加值的竞争优势，就要成为知识型企业，拥有知识型 员工。加快建立与培养电力企业三支人才队伍建设。懂专业、 会管理的经营管理专家队伍；精技术、专科技的专业技术 带头人队伍；技能精湛、工艺过硬的高级技能人才队伍， 通过多渠道培养相关人才，壮大企业这三支人才队伍建设, 以多种形式不拘一格地创造学习机会，通过传帮带的形式 或视频讲座或办专题强化培训班的形式加强人才队伍建设 速度及质量。严格实行毕业证书和

10、职业资格证书并重的就业准录入 制度，实现现有职工全部实行持岗位培训手册合格证 书和职业技能鉴定证书上岗制度。首先要把好职工人口关, 防止在国家就业准入制度检查中，要我们吃夹生饭或再回 炉；其次对现有职工可采取以下措施：是对财务等重要 管理岗位和安技等关键生产岗位逐步实行职业资质（格）审 查。对个别确实不适宜在这些重要岗位工作的同志，要给 予降岗、换岗、待岗或下岗的处理。是对不符合就业准 入条件和职业资格要求的，年龄在35岁以下的职工进行集 中脱产学习，以此推动培训工作跳跃式的发展，真正调动 职工我要学的积极性，逐步将教育培训工作由企业行为转 变为个人行为。是对一线员工要不唯学历、不唯专业努 力

11、推行持证上岗，最大限度的挖掘人才潜力。加强对在职 培训效果的评估，增加人力资源管理在电力企业优势竞争 中战略地位的认识。培训效果评价包括对企业组织发展、 企业管理发展和个人职业发展的变化情况评价，以及受训 后员工在知识、技能和态度方面的变化的评估等。充分利 用绩效考查这一有效工具，通过各级管理人员考试、现场 考问及与员工面对面的交谈，了解员工的实际能力与思想 动态，从而掌握员工工作、学习、生活等方面的情况，使 得员工与企业从思想上达成共识，从而以更加饱满的工和 热情投入到工作中。人力资源流动性管理。劳动力流动作为人力资本的投 资形式具有内在的合理性。劳动力个人在有限的工资年龄 期内总是希望发挥

12、其人力资本的作用，通过流动选择最有 利的经济活动场所，使个人收入最大化。但是对于企业来 讲，非期望的流动率高，表明企业人事不稳定，凝聚力低。 企业通过对岗位的合理评估，使得人尽其用。对于优秀人 才企业要创造合理发展空间，对员工职业生涯进行合理设 计，秉承"想做事给个机会、能做事给个舞台、做成事给副 担子的原则，大胆地为员工创造机会。制定合理流动及吸引和稳定人才的办法。通过人力资 源的有效配置，促进员工的跨企业、跨专业、跨岗位的流 动，克服一人一生一个岗位的弊端。中国大唐集团公司制 定了后备干部管理办法，通过学习、考察、挂职锻炼等方 法提前让他们得到锻炼与提高，使得人才在企业内、系统 内、乃至系统外进行合理流动。同时还应关心和做好职工 的养老保险、医疗保险、住房公积金等社会保障机制的建 设，有能力的企业启动企业年金，在年金分配的方法上可 以加入员工岗位、贡献时间长短等因素，体现能力高低的 同时还能反应出员工工作经验的差别，使职工真正体味到 组织的关心，企业的诚心，依此转化为职工的向心。建立人力资源管理信息系统。通过计算机网络系统， 建立全面灵活的人力资源信息管理系统。这一系统