[经验转载] 财会人的职业发展之我见——外资企业vs.内资企业

1、经验转载 财会人的职业发展之我见外资企业vs.内资企业 2013-6-3 10:29 阅读(9560) · 赞(107)赞(107)赞(107)赞(107)· 评论(6)· 转载(1765)· 分享(5063)· 复制地址· 举报· 更多上一篇 | 下一篇：另类解读三张会计.      每天都能看见职业规划版里充斥着财会人的各种迷茫、各种offer的选择、各种职业发展方向的不同理解 可是不论主帖还是回帖大多各执一词，鲜有体系化和理由充分的论点。本人是视野新人，不确定

2、以前有没有较为详尽的介绍和经验分享，故在此根据自己的过往经验和见闻，对大家常提出的几个职业规划问题分享下我的见解（或许有些观点以前在对某些坛友的回帖中已有提及），希望对有这些职业困惑的朋友（特别是财会领域的职场新人）有所帮助，也欢迎不同意见者讨论补充。另外，本人属理工科大学非财会专业毕业后半路入行，实属非科班出身的财会人，故文中见解如有偏颇敬请指正。关注更多的会计人知识（请点击这里）            （1）    在视野论坛里的，相信绝大多数是从事财

3、会类专业的人才。从毕业生就业方向来看便知，若不包括创业的话，财会人才大多去往以下单位：企业（包括银行）、事务所、事业单位、政府部门（财政税务工商等）。我从未在政府部门和事业单位任职，职业人脉圈内也没有在此圈的朋友，故无法做评价。但我私以为，政府和事业单位在天朝基本属于体制内组织，故从职业发展角度讲，大约不用费心做职业规划了，国家已帮众卿规划好了。 而企业无疑是财会人才就业占比最大者，所以就着重介绍不同企业的选择。银行虽然也算一种企业，但鉴于其属于金融服务行业的特殊性，故会计专业的人去银行工作很可能不局限于后台的财务会计部门，亦可能在前台业务部门和中台风控部门就职，所以职业发展道路相对

4、比在企业财务部门更多样化。由于我没在银行工作过，所以关于财会类人才在银行的职业发展路径还请其他有经验的坛友介绍补充。本篇只介绍实业中企业的选择。    前段日子见有坛友统计讨论去何种企业的人多，结论是外企雄踞榜首，但无人说得清为什么。我在外企从事财会工作多年，时至今日，我认为“外企”实在是个太过泛泛的笼统之称，很多非外企人和职场新人对它的认识是很模糊的，甚至连很多外企圈内人也不甚了了，原因就在于外企在字面上的含义和内资企业一样，只是所有制形式而已，而论其实质，实是三六九等，包罗万象。就我的经验来看，外企不是简单地用欧美或非欧美、独资或合资（合作）、500强或非50

5、0强的标准便可区分高下的。据我的了解，在华经营的外企大略可分为以下几类：    1、有外资无外管的单一实体公司    这类外企的特点是：更多地体现为有外商注资，而非外商管理。    l 外方很可能不是一个实业企业，例如只是投资管理公司或控股公司。多为外方投资或收购的本土企业，目的或为转售或IPO后退出，或者与中国某企业合资（合作）经营的企业。    l 视外资比例和外资方重视程度，总经理和财务总监或为外方所派，但其余高、中级管理团队及专业运营团队均为本土，

6、和内资企业无异    l 前身是纯本土企业，无论是厂房、设备、信息系统等硬件还是制度、管理体系、业务流程等软件，都是本土企业，外资方在这种企业中鲜有参与运营管理。即使是外方派的总经理和财务总监，也多是起到监督运营的作用。    l 本土自主权很大，只要完成外方定的利润目标就可以了，至于业务与产品组合企业可自主决定，甚至还可自主研发。    l 各职能部门日常的业务流程、工作方法、规章制度，以及员工绩效与薪酬管理政策，均由本土管理团队自行决定。   

7、0;l 在企业信息化管理层面，可以自主决定用哪些第三方软件，或自行开发。    l 具体到财会部门来说，会计科目、核算方法、税务、投融资全为本土公司自定，给外方的只是调整了准则差异的财务报表，和一些简单的管理分析报表，财务部门的职能与团队也由财务总监设计组建。    2、具备外方管理框架的单一实体公司    这类外企在中国大陆大略是数目最多的，包括很多500强在内的集团公司都会在大陆注册多个这样的外商独资或中外合资运营实体。    l 产、购、销

8、等运营职能及财务、IT、HR等后勤支持职能齐全，但产品关键技术的研发职能大多不在中国（外方认为是核心技术的东西）。    l 公司的管理团队中总经理和主要职能部门总监为外方所派，中基层管理岗多为本土人士，当然如今很多公司也在做“人才本土化”，即除了总经理外的其他职能总监也日渐可见中国人了。    l 对于经营场地、设备、信息系统等硬件，可能由外方筹建及初始化，也可能为子公司在投购前的实体拥有，或为中方合资（合作）方提供；对管理体系的软件，制度会推行外方的“集团政策”（Corporate Policy），业务流程外方

9、视子公司成熟度或多或少会参与建设和指导。    l 公司经营的业务（产品）、质量标准和工艺流程皆遵循母公司要求，不是自己想做什么就做什么。除去产品关键技术的研发在境外以外，有些公司的产品发布引进、市场调研之类的“产品管理”的职能会放在本土子公司，视母公司跨国经营战略而定。    l 跨职能业务管理流程方面，外方不做硬性规定，但在业务流程中体现的内部控制活动，需要遵守满足母公司集团政策，特别是母公司集团属于上市公司的话还会有监管要求，例如母公司若美国上市公司，其全球子公司都需满足SOX萨班斯法案和FCPA反海外腐败法

10、案等。    l 员工绩效与薪酬管理方面外方会参与制定政策，薪酬多实行“普涨”制，这是和很多民企的不同之处。然而普涨的薪酬会遵循绩效导向的原则（Pay Performance），故每年初每名员工都会有绩效目标（Objective/Goal），和年终绩效评价（Performance Review/Appraisal），具体的评价方式、计分档次、评估频率各公司不同，评价流程执行完毕后，员工分数不同，涨薪幅度不同。    l 企业信息化方面，母公司一般会采用ERP（企业资源计划）系统，故子公司通常也被要求执行，但实施计划

11、和上线时间会视子公司原有企业信息系统运转情况而定（例如子公司是后成立的中外合资企业），因此会出现母公司集团内在不同子公司用不同ERP系统的情况。    l 具体到财会部门来说，大多会设置通用财务职能如会计、税务申报、财务分析、预算，但如司库、投融资、税务筹划等集团财务职能不一定在国内实体公司。具体财务职能的岗位定编、人员招聘与解聘大多需向外方申请批准。会计科目多采用集团内统一的科目表（特别是与集团采用相同ERP系统的公司），核算方法遵循集团会计政策。管理会计领域，需要向外方提交预算、预测、管理报告，视子公司规模、业务种类及中国市场在集团的重要性不同，与外

12、方沟通汇报经营业绩的详细程度和沟通频率也有所不同。    3、外企驻华代表处（Representative Office）    这样的外企在早期（上世纪90年代）还是很多的，现在也还有。它主要体现为不从事实体运营业务，没有销售收入，仅仅是费用中心，在繁华地带的写字楼里拥有一个小office，和一二十个雇员。职能以市场调查研究、维护客户关系、公关为主，兼具少量销售职能，在华的客户多直接进口该公司境外制造的产品。因此无论是设备、场地、信息系统等硬件，还是运营管理体系、制度、业务流程等软件，都简单地很。这类外企的存在，不见得是因为外方规模

13、或名气小，我想或因中国市场需求量对外方还没有足够的吸引力，或因属于偏门行业，或因行业壁垒高，或因中国本土缺乏经营所需的技能和人才。关注更多的会计人知识（请点击这里）                代表处的员工绩效管理也很简单，薪酬是其最大的费用项，多为外方拨款后发放或直接从境外汇款至员工账户（直接领外币薪资）。至于年度加薪机制如何我不甚了解，欢迎有代表处经验的同仁补充。    此外，代表处也有少量后勤支持性职能，包括财会和行政

14、人事。就财会而言，最少的只设一个出纳（有可能由前台兼任）和一个会计（兼做报税和人事）。大点的代表处（或因市场及销售职能多）会有专职会计经理下辖费用会计和出纳员，会用集团指定的会计软件（也可能属于ERP系统）进行账务核算，不过准许用的系统功能和权限都极少。    4、管辖多实体公司的外企总部（Headquarter / HQ）    顾名思义，这类外企在中国不是一个运营单位，而是一个管理机构，所以一般只有大型跨国集团才会有，为母公司在中国境内投资及管理多家运营实体所需而注册成立，常见的名称是XX（中国）投资有限公司。这类外企总部在华大多

15、集中在北上广深一线城市（尤以京沪为多），所以立足在中小城市工作的童鞋们可以不用关心。     遗憾我没有在此类外企总部工作过，其内具体的机构职能设计没有太多可以分享，仅就在圈内的所见所闻介绍一二。所谓总部，在美国公司中或称为Infrastructure，也就是我们内资公司里的“集团”职能，在子公司价值链上的主要运营职能如销售、制造、采购、订单履行与客户支持等，在总部大多可以找到直线对口管理部门。当然，我也见过有的公司会把各业务线的销售职能也编在总部，而非与实体运营公司（比如工厂）编在一起。但支持性后勤职能如财务、HR、IT等，在这类总部机构会有一些实体子

16、公司没有的职能，例如CEO office（类似内资企业中的“总经办”），以及在第2类外企中提及的司库（Treasury）、融资等。    需要指出的是，“总部”也是一个相当泛的词，凡是凌驾于单一运营实体之上的任何区域级、国家级、业务单元（BU）级的各种管理机构均可称为“总部”，不一定非要单独成立XX（中国）投资有限公司，有的总部职能是挂靠在中国某个运营实体公司的。这取决于外方对这个总部的责任定义，是管理中国的运营还是兼具中国区的投并购功能，是利润中心还是投资中心。另外，这些航母级的外企有个英文通谓唤作MNC（Multi-National-Company），即跨国公

17、司的简称。MNC除了多国经营以外，还有一个重要标志是多业务单元（BU），内资企业里或称其为事业部。因此，如通用电气这种多元化集团公司，在中国的数十个运营实体可能属于不同的BU，因此在其中国区总部之外，各BU还可能在中国有额外的BU总部，并有可能挂靠该BU在中国的某个运营实体，不另注册法人实体。不同的MNC有不同的运营模式，所以总部的组织结构和职能设计也有不同，大致有区域/国家模式（Country Model）和事业部模式（BU Model）两类.    因此，豪无疑问，这类外企总部在众多“外企”中可以说是机构最庞大和最复杂的，因此在MNC工作的财会人员的求职和职业

18、发展道路与其他几类外企不同，因为你的岗位的责任跨度很可能要高于单一实体的同类岗位，日常工作沟通的对象也可能广泛得多。具体的财会相关职能除了运营实体不具备的税务筹划、司库、融资、内审以外，也可能会有BU的财务分析、中国区的预算与管理报告等职能。另外，有的ERP系统运用成熟的MNC还会对日常运营交易的基础会计进行流程化整合设计，并在总部建立“财务共享服务中心”（Financial Shared Service Center）进行中国区乃至区域/全球范围内所有子公司的会计记账。例如当年的摩托罗拉，便几乎撤销了全球所有子公司的会计岗位，集中在天津的拥有200多名会计的共享服务中心处理全球子公司的交易核

19、算。记得那时有人说，摩托罗拉此举为京津地区培养了大量会计人才。（2）    介绍完这些五花八门的外企类型，只是便于大家在求职面试过程中怎么鉴别。其实我更想谈谈对不同外企的选择，这可能对很多毕业后没在外企圈工作的人更有参考意义。很多人想去外企，多为如下缘由：工资高、工作环境和在社会上职业形象都体面、可学的东西多、管理规范。    好吧，我们先来看：是外企工资都高吗？工作环境都体面吗？如果说工资高，那么上述第3类外企代表处的工资是最高的，但你想去做一个出纳和费用会计吗？外企总部工作最体面，最光鲜，工资也比上述第2类单一运营实体高不少，但你

20、能接触的一线运营业务有限，如制造业财会领域最复杂的成本会计岗位在总部是不可能有的。据我所了解，不论是否是500强，在单一运营实体（特别是工厂）的岗位工资都不高，原因是在其集团的岗位级别体系内，一线运营实体的岗位级别都不高，因为你的责任跨度只是单一实体嘛，而且是运营，又没有对集团来说更战略层面的责任。    再说学习的问题：是外企都可学吗？所谓学，我的观点是，先进的管理思想和业务实践才值得去学，如果一个单位的管理思想和业务实践在业内不先进，甚至落后、混乱、违规，那么在这种单位工作不叫“学”，那叫“长见识”。我介绍这几种外企，就是为了告诉各位盲目羡慕外企的童鞋们：你能

21、否学习到外企的先进管理思想和业务实践，一要看这家外企在行业内、在世界上同规模企业内，是否走在前面，是否各职能、各业务流程都绩效卓越，二要看这家在华的子公司外方参与运营和管理的程度，如上述第1类外企，管理运营外方基本不参与的话，你学什么呢？就算是管理水平再高的500强知名公司，若母公司他不管你这个子公司，你学什么呢？所以，外方母公司即使管理先进，也要看它是否关照在中国的子公司。正如母亲对孩子是否管教、管教哪方面、管教到什么程度，是孩子成长为什么样子的关键，同理，外方若管理水平先进，它对在华子公司管得越多、要求越多越严，我们在其间可学的才越多。    第三点就是：不要

22、盲目迷信500强。就算外方是500强的公司，但这样的外企就一定管理规范、一定有的可学吗？我们都知道500强的排名是看营收的，不一定代表管理水平，国内央企还很多都进500强了呢，可按中国很多经济学家的观点，这些央企只是进了“500大”。我以前有些同事也是500强企业出来的，技术方法和业务操作并无强之处。我在非500强美资公司工作期间，曾经招聘过一个来自欧资的500强企业的会计，她在按公司的会计政策和流程的要求跌跌撞撞地忙碌了两个月后对我说，“我总算知道我以前公司的账为什么那么乱了。”    因此，不论选择哪种外企，都是有正反面的，都是要取舍的，不能因为看到它不好的那

23、一面就否定你从它好的那一面得到的利益。例如，单一运营实体可能工资很低，更可能工作环境不那么好，甚至在远郊某个鸟不拉屎的地方，但是你会学到很多一线业务很有意思的东西，特别是外方管理思想和业务实践是世界先进水平的话，如果自己足够有心且多思多问，这些基层经验对未来的职业发展是很宝贵的。又例如，外企总部官僚气氛浓，推诿拖沓现象严重，也学不到什么实务的东西，但职业发展和转型平台宽阔，会有机会转做运营实体没有的集团职能（Corporate Finance），还可能负责多个实体公司，甚至上升至区域乃至全球级别，责任跨度更大，更适应多语言、多文化背景的工作环境，更具国际化视野。 （3） 

24、  谈完外资企业，我再简单说一下内资企业，尽管我从来没在纯粹的内资企业工作过，但是在做财务顾问期间接触过一些大型的国企和民企。很多人觉得民企不如外企，其实这有失公平，因为任何一国的公司能走出国门、去他国经营的，也都是这个国家的企业中做得大做得好的，在华的外企亦如是，他们母公司国内还不知道有多少象我们的民企一样的小公司呢，再想想我们国内的公司，不也是大公司才走向世界的吗？虽然目前内资企业在管理体系上和西方先进企业还有差距，但现在国内很多企业（特别是一些优质的上市公司）的高级管理层日渐被西方先进企业的管理理论与实践洗脑，这些企业实质上已经初步具备了国际竞争力。我在做财务顾问期间

25、接触的一些大型民企，也在采用一些世界先进的管理实践，例如财务共享服务中心、全面预算管理与滚动预测分析、ERP环境中的业务流程再造、精益生产管理等等。如果我们财会人在求职中能够甄别管理团队的愿景和视野高度，及其对世界先进管理实践的认同和追求，这类内资企业无疑是值得加入尝试的。    即使业务实践向世界先进水平看齐了，还是要承认内资企业在与欧美外资企业的差异依然明显，这主要体现在企业价值观和管理文化。这也是对职场上人才就业选择的倾向产生重要影响的因素，尽管很多人并没有认识到这一点。如果多看几家欧美MNC便不难发现，他们的价值观中都有“诚信”一条，这体现在日常运营交易中

26、遵守规则，讲商业信用，信奉契约精神，不象一些内资企业以一种投机者的商业形象示人：无信用拖欠供应商货款、随意裁员、频繁变更员工绩效评定标准和薪酬构成、游走在政策边缘获益等等。虽然不是所有的民企都是如此，但这多少也从一个侧面折射了中西方国家法治健全水平的差距，也体现了欧美先进企业的经营理念：重视可持续性（Sustainability），不论外部还是内部强调缔造和谐关系。我之所以指出这一点，是提示各位在就业选择时考虑自己的性格和职业价值观与企业价值观的匹配程度，诚然大部分人是偏好基于诚信和明规则的组织氛围的，但不排除一部分人偏好以投机和灵活牟利的组织。这无所谓好坏，我对此也不做评价，各人三观不同而已

27、。    在内部管理文化方面，读一读欧美MNC公司的集团政策（Corporate Policy）就可以感觉出这样的基调：公司假设员工都是守法的好员工，但如果有不良行为出现，公司有一套体系和办法识别它、抓住它，并且有完善的内部控制体系可以杜绝它和进行事前预警。但内资企业的制度常见负面的基调，就是假设每个员工本性是不好的，是会占便宜的、是懒惰的、是需要监督的，所以制度中常见“不许”如何如何做，如果这样做公司就如何如何“惩罚”之类的字眼。一个明显的例子是上下班打卡，我记得在去拜访一家民企时，见到门口打卡机旁标注着不按时打卡会一次罚款10元，那家公司的IT总监笑着对我们说

28、他本月已被罚了三次。我同样记得自己在美资MNC工作时，忘了打卡从来没有人过问，也从不影响工资，据称打卡机最重要的用途是在发生突发紧急状况需要疏散时用于检查统计人数。不过每月末行政部门都会把每个员工的当月打卡考勤情况送到所属部门经理那里，由部门经理决定是否要对“缺勤”者进行绩效改进谈话，因为如果只是忘了打卡，员工实质是否到岗、是否实质在工作、工作有没有出成果，远比形式上有没有打卡更重要。从此例可见，很多职场人偏好外企的原因之一：人性化的管理。（4）    既然论及员工的择业和在外企与内企中的职业发展道路，不得不提绩效管理和薪酬激励体系。不是所有的外企都有科学的绩效管

29、理体系，但一流的外企不会将员工绩效管理终止在评分和奖惩环节，而是会延伸为“绩效改进”，当员工某项绩效评分低于预期，直属经理会被要求就改进点与下属做沟通，会被要求向HR提交绩效改进方案（PIP，Performance Improvement Plan），然后根据PIP约定的时间表在未来进行绩效再评估，直至员工绩效表现达到预期，整个过程均由上下级双方和HR参与并有相关的文档签字生效，于是形成了良性的绩效管理循环，并缔造一种“帮助落后者”的绩效文化。这大概是多数内资企业（包括一部分外企）在绩效管理体系上的差距。关注更多的会计人知识（请点击这里）    

30、0;           关于升职，外资企业与很多内资企业的理念亦有所不同。外企强调级别的上升意味着责任的增加，这里责任的增加不是指工作量的增加（比如原来输100张发票现在输200张），而是指角色和职能的增加，例如以前负责应付账款，未来需应收应付都负责，或者以前是负责一家实体公司，未来需负责多家实体公司，原来不带团队，未来要带团队。而在很多国企，提拔只意味着在现岗位表现良好，且升级与学历、工龄、职称有关，与职责多寡关系不大。在一些外企中提升级别是相当谨慎的，通常会强调员工不仅要在现有级别绩效分数达到良好，

31、还要在某些领域表现出承担更高级别职责的能力，也就是说只有“已经为更高级别做好准备”（Be ready for next grade）的员工才可以被提升。    对于级别需要说明的是，在一些MNC，岗位头衔（title）不等于级别（grade/band），头衔是业务需要，例如销售代表出去名片上全印着客户经理（Account Manager）。在公司内，各职能部门间和同一部门内，头衔一样的级别可能不一样，经理与经理不同，总监与总监也不同，真正和工资挂钩的是级别，一般这个级别与工资一样是背靠背保密的，这点或许与很多国内企业不同。在我原来工作过的美资MNC实行“全球岗位级

32、别”体系（Global Grading），这个岗位级别（job grade）的定义包括很多因素，例如岗位职责的复杂性、对公司的重要性和风险、控制跨度和团队规模等等，这些都可能和对外公布的头衔没有关系，也许一个高级财务分析的级别和一个会计经理的级别是一样的。内资企业的岗位级别体系我不太清楚，但我借此提醒诸位，求职时看到招聘JD里的财务经理和财务总监不必太在意其头衔高低，级别是高是低只有通过确认岗位职责、衡量难度和责任跨度，以及offer上的工资体现出来的。    很多外资MNC实行宽幅薪酬，即每个级别的工资区间很大，并且相邻级别间可能有薪资重叠区（Overlap），

33、也就是说低级别的人可能比高级别的人工资高，我个人猜度这样设置的逻辑是：既然高级别意味着要承担更多责任，那么如果没有更多责任的岗位出来，员工就没有理由升级，但他可以在原有级别的岗位上一直加薪直至达到该级别工资区间的上限，以示公司认可并尊重他在现有级别的资深能力。所以，各位到外企求职，在与HR议薪的环节中，除了根据自己了解的市场行情要价外（Pay for market），还要注意向对方要求内部公平性（Pay for internal equity），借机婉转提醒对方：即使满足了我现在提的数字，但若入职后发现比同级别的人（peer group）工资低很多自己也会不满意。   &#

34、160;谈到薪酬，刚才曾提到外企在加薪方面多采用“普涨”的方式，并且基于绩效目标的达成与表现评分，通常绩效评分最低档的员工不予加薪，但也不会降薪。内资企业或有不同，据我接触过的民企来看，与它们的制度一样，它们的薪酬体系中也常见一些负面激励，例如没有达成业绩目标时，甚至即使达成目标了，但低于同组平均水平者，会被扣奖金甚至降薪。以我个人在外企的经验来看，欧美一些大公司的薪酬激励文化确属玄妙和值得思考，它可以做到“包容平庸，奖励卓越”，也就是说类似“只奖不罚”，平庸者（如50%以上获得中等或及格分数者）只要本职工作达到预期，一样可以小幅加薪，但绩效卓越者（如10%获得最优分数者）可以获得超出平均水平

35、很多的大幅加薪。以我以前工作过的美资MNC里的两位财务部同事为例，几乎同期加入公司，级别相同，工资也相差无几，但四五年下来，一个工资涨了30%，另一个则翻了一倍。这样的薪酬机制肯定为很多内资企业所不认同，我过去接触过的一些民企的HR总监和老板都明确表示：加薪可以，但总人力成本不能增加，所以一定要拉开差距：绩差者降薪，绩优者加薪。    我当年身处外企这种“只奖不罚”的绩效文化中时其实对其不以为然，甚至觉得对于勤奋努力的卓越绩效者的奖励不够公平，因为无论如何涨薪的总预算是有限的，还要分一大部分给平时不怎么用心、也没什么上进心的碌碌无为者。但离开以后，特别是做财务顾问

36、期间了解了广大国内企业绩效管理体系后，我再细思外企的这套薪酬激励哲学便发现，外企这种表面看来是增加人力成本的薪酬政策，对于稳定大部分普通员工的工作情绪无疑是有利的，同时也兼具鼓励卓越绩效，不是平均主义大锅饭。它对业绩平庸的员工传递的信息是：你若满足现状是可以的，你若没有上进心也是可以的，公司不会因为你不上进而不认可你的贡献，但公司不会给你升级和大幅加薪，你若眼红别人升职或大幅加薪，又认为自己应挣得更高，那么请努力表现出高业绩，或者在市场上寻找更高薪的工作。这样一定程度上可以达到“自然流失”平庸者的目的。    因此，这种“包容平庸，奖励卓越” 的人力资源

37、策略既体现了绩效差异化，同时也以提高员工满意度来使公司更稳定，因为即使表面的人力成本有所增加，但如因不公平的绩效薪酬机制造成的人员流失率升高对企业而言是更为长期的隐形成本。我个人认为，一个有远见的HR总监和企业老板会这样想：我新招聘一个人要经历招聘、培训或交接、试用期考核等环节，还有可能解聘不合格新人与再招聘这整个过程付出的成本是多少？与维持现有员工绩效水平与满意度付出的管理成本相比，孰高孰低？虽然不是所有外企都如此，但优秀的外企的人才策略都会强调保留现有人才（Retention），我知道有些外企甚至对长期服务员工提供特别奖金（Long-term Retention Reward）。遗憾的是，

38、我接触的国内企业中，不论国企或民企，执此人才策略者几无。远见与短视，使二者在企业可持续性（sustainability）发展道路上高下立分。    所以在论及外资企业与内资企业在内部管理文化和绩效激励体系的差异后，我忽然想起多年前听过的一个宝洁的员工对宝洁人的形容（P&Gers portrait）：“起的比鸡还早，回的比小姐还迟，干的比驴还累，感觉比谁都好。”我相信不理解宝洁企业绩效文化的圈外人多半会以为这个人有病。P&G的绩效文化我虽然知之甚少，但我相信肯定对P&Ger有强烈的正面激励才会有人发出此语。从绩效激励的角度来讲，我不知道各位财

39、会同仁会如何在外资与内资企业中选择，就我个人而言，我会在面试环节对此多加了解，然后选择一个秉承以人为本的绩效管理体系的企业，不论它是外资企业还是内资企业。（5）    最后就技能说点我对于财会人才在外资企业与内资企业的发展道路的看法。我记得以前在给一位视野网友的回帖中提过，外资企业和内资企业财务人才的职业发展道路的差异在经理级别以上开始凸显，特别是MNC和国内集团化公司的财务人，在从经理级别开始需要不同的技能组（skillset）。由于外企在华多以业务运营为导向，其强大的管理体系偏向培养出运营精细化的人才（Operational Finance），在MNC工作的财

40、务经理和总监，哪怕是BU与国家/区域级别的，通常负责的还是会计核算、报告、预算、财务计划与分析（FP&A）、内控流程，不怎么需要负责外事职能（例如投融资、上市、并购），甚至很多财务总监都不用负责税务筹划。而内资企业对财务总监要求的技能会很宽，更偏向外事职能，且看重人脉、处理政府关系和资本市场的能力，除非是大型集团和上市公司，否则不会太注重业绩评价、决策支持、预算与预测等管理会计职能，在这方面要求没有在MNC那么高，当然也正是这点体现了两者管理水平的差距。     若究其本质，只能说外资企业和内资企业对财务总监的角色定位是不同的，内资企业的财务总监

41、就是这个公司的财务负责人，而在华MNC的财务总监级别不论多高，不论责任跨度有多大，对整个集团公司来说实质都只是其下辖的某一领域、某一实体公司、某一国家或区域的“财务经理”，上面都还有一位级别更高的财务总监，或者是集团总部的CFO。这个现象无疑是令人无奈的：即使没有管理文化的差异，单从技能组来说，内资企业的中高级财务精英们无法胜任大型外企的财务总监，而MNC培养的具有优秀运营管理才能的财务总监们也无法胜任很多内资企业的财务负责人岗位。    除去财会人的技能组以外，语言能力对财会人才在内外资企业的影响也是客观存在的。尽管外资企业在华的管理团队日渐本土化，但英语特别是

42、听说能力的要求在经理级别以上都将大幅增加。我在外企工作经常对这种现象感到异常遗憾甚至深感不公：不论是哪个职能部门，都会有一些本专业业务能力卓越的人才因为英语不够好而得不到升职，只能屈居基层经理级别，且他们的英语的读写水平在与外籍人士书面交流上已足够好，断不会因语法错误、措辞上产生歧义或表述不当而使双方沟通不利甚至误事；反观一些身居高位（部门负责人）的中国人（不乏某些海归）虽然可以讲一口流利的英语，但业务水平实乃乏善可陈，若非其团队中有业绩优秀者，恐早已被外籍老板指责多次矣。关注更多的会计人知识（请点击这里）                另一个值得注意的现象是：在初中级岗位上，很多人无论是去外企参加外籍面试官的面试，还是工作中与外籍人士口头交流，其英语听说能力或许都游刃有余，但这不表明随着其岗位的提升，这样的外语水平依然够用，因为随着岗位提升的职责增加，以及自己在专业上见解也更为深刻复杂，在与外籍同事用非母语的语言交流时常会有力不从心的感觉，因为有的复杂的思想和专业话题的讨论，常常用母语尚且不足以完全词能达意，何况用外语？业务水平和专业见解是可以靠日积月累的学习和努力